A. 如何提高績效管理水平
績效管理流程
1、制訂考核計劃
1)明確考核的目的和對象。
2)選擇考核內容和方法。
3)確定考核時間
2、進行技術准備
績效考核是一項技術性很強的工作。其技術准備主要包括確定考核標准、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。
3、選拔考核人員
在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：
通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標准，掌握考核方法，克服常見偏差。
在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。
4、收集資料信息
收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。
5、做出分析評價
1)確定單項的等級和分值。
2)對同一項目各考核來源的結果綜合。
3)對不同項目考核結果的綜合。
績效管理的關鍵
績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解
談起績效管理大家並不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的HR經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依;另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的後果：降低員工工作的積極性，出現「該走的不走，該留的卻走」現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在於如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在於績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。
B. 如何提高自己在績效管理的水平
提高自己在績效管理的水平需要3個方面的工作來推動：
1.管理層面，以公司績效管理為改革突破點，改變原有的管理模式，變成以績效管理流程與方法為核心的工作方式，讓管理人員意識到，衡量管理能力的高低就是以部門績效管理的水平作為標準的，讓管理人員客觀主動的去接受績效管理;
2.個人考核方面：針對管理人員的考核，在績效推行期，可以將部門績效工作的推動配合及部門員工績效的考評開展，考評工作推動作為部門管理人員的一個指標，與績效獎金直接掛鉤，迫使管理人員關注績效考核並主動推動;
3.團隊考核指標方面：將管理人員的考核指標與公司考核指標，部門考核指標，個人考核指標相結合，使管理人員的績效同公司、部門的團隊指標掛鉤，這樣，管理人員就不得不去提升部門績效指標。
C. 如何做好績效管理工作
導語：單純的考核只能告訴員工什麼是錯的，卻沒有告訴員姿悉工怎麼做。沒有溝通和指導的考核，錯誤將屢次重犯，即使是金錢的重罰也只能讓員工逐漸麻木!
1、目標要清晰
在過去很多員工調研裡面，員工對上司最大的意見就是“目標不清晰”。很多時候，作為上司沒有做足夠的准備功夫，沒有將一個很清晰的目標傳達給下屬，以致到了年終做績效評估跡褲乎的時候就會產生很多誤會。所以作為上司，必須要花時間做好績效評估的准備工作，一個清晰的目標比什麼激勵機制都更有效。
2、設計自己的KPI
過去的人力資源專業裡面，會用“服從”作為關鍵素質來衡量員工。今天這個關鍵素質已經過去了，取而代之的關鍵素質是“投入”。今天管理層最大的挑戰就是怎樣提升員工對工作的投入。《驅動力》(丹尼爾·平克著)一書里提到過，如果要員工投入工作，最好是讓他自己設定工作目標。我很認同這個說法，而且也用了好多年，效果很不錯。
我的做法是這樣的：每年要設定下年的目標時候，我通常會與下屬坐下來，先將我的思路、策略給他解釋清楚，然後讓他回去根據他對我策略的理解，設計自己的工作目標，下次見面時候，他要說服我他自己設定的工作目標是靠譜的。我發覺這個做法有很多優點。首先，我發覺這樣是最好了解下屬的辦法。有時候，下屬想出來的辦法你想也沒有想過，從他自己設定的目標裡面，你可以看清楚他的思維方式，很多時候你有很多意外驚喜。當然你要考慮就是時間上面要花多點。還有這個方法不太適合用在沒有太多經驗的員工身上。當然，你還是可以這樣做，但你需要花的'時間也會多點，但我覺得花多了的時間應該也是一個很好的投資。
3、個人提升計劃
有效的“績效評估”流程應該包括個人的提升計劃。在思科的績效評估流程裡面，除了評估業務目標之外，還要“評估”個人提升計劃的進度。作為上司，你的責任包括與員工一起來制定他個人每年的提升計劃，然後按照計劃幫助他完成。有一年，我有一個員工的提升計劃裡面是報讀一個商學院，作為他的上司，我需要作出配套的工作安排來幫助員工順利完成商學院的學業。
4、溝通機會
“績效評估”是一個很好的與員工溝通的機會，有效的溝通盡可能應該在一些寬松的環境裡面進行。我首先的建議就是千萬不要一年才溝通一次，相隔一年，溝通很難很順，我建議最少一個季度一次，不一定要很正式的場合，可以吃個飯，喝個咖啡。只要你覆蓋所有績效需要溝通的內容就可以了。另外要注意是做這個溝通時候的心態。績效評估這個名字應該改稱為績效溝通，你的出發點是溝通，不是去評估，而溝通的出發點不光是要知道進度怎樣，更重要是了解員工處理事情的情況，還有你能怎樣幫忙。上司每次與下屬溝通時候，只要抱著幫忙心態，我相信溝通一定很有效。
5、溝通心態
做績效評估時候，很難避免討論到有些下屬“需要改善”的地方。當談論到這些問題時候，最重要是用真誠態度，對事不對人，最終還是希望他成功。其實每次上司與下屬的時候，都是上司做下屬教練的機會。作為上司，你的責任就是純緩將下屬的潛力盡量發揮出來，所以你一切的溝通，反饋都是以這個目標來出發。同時，你也需要記住，下屬通常沒有太多機會與上司溝通，下屬往往擔心上司是否知道自己在做什麼，所以不要放過這個機會讓下屬表現一下他過去的業績。就是你已經知道他的功勞，但是你能夠製造一個機會讓下屬直接表達還有得到你的認可，這個比什麼激勵機制都更有激勵作用。
最後還是那句話，企業的問題是系統問題，要想有效解決問題，我們不能單從某個問題本身出發，而是先做整體分析，再看某個具體問題。也就是說，要先了解整片森林，再決定砍哪棵樹，以及怎麼砍。