Ⅰ 如何做好服務管理,問題描述與解決措施
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如何做好售後服務工作
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現在做好一項售後服務工作不是那麼容易的。現在所有行業競爭越來越激烈，顧客都是上帝以成為行業內的宗旨。怎麼樣做好售後服務工作，不只要讓顧客覺得產品讓他滿意，還得要讓顧客覺得我們的服務讓他滿意。
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做為一名售後人員首先要明白，公司派我們出去不只是做好售後維修服務工作，我們每一次出去都是代表的公司，所以我們的言行都得到位，該說的就說不該說的就不說，不要對客戶什麼都說。該動的就動，出去外面是自己責任范圍內的就動不是自己公司的東西就不去弄。該注意的就注意，到客戶公司有些車間制度要過淋風間，要穿戴無塵衣要過安檢門這些一定要遵守。
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還有形像與溝很重要。你的形象代表的不只是你自己還有公司，如果客戶一見到你就對你大打折扣那將對你的工作帶來不利。經常 出去你會發現有時會遇到一些比較刁鑽的客戶，抓著一些雞毛蒜皮的事不放。這時你就要體現你的交際能力，好好溝通好好解釋，有些可能是設計或原理性的問題是無法避免解決的這時你只能說服客戶讓他接受。有時動手不如動嘴。
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還有就是記錄，每次出去解決問題，問題 出在哪、怎麼解決的、用什麼方法、更換了什麼部件、改了什麼參數、改了什麼程序、還存在什麼隱患等等一定要做好相關筆記。當然大部分公司出去都有帶售後服務相關表格來填。但表格都 是要上交的。所以我們要給自己留一個詳細的底，以便下次更好的解決問題 。
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做為一名公司售後人員，對自己范圍內的客戶要做到定期給個電話或郵件回訪一下，要及時對自己所處理的問題 進行跟蹤。多些聯系就多些了解彼此熟悉了的話，在以後的工作當中也有很多幫助。如果能把關系混到跟朋友一樣最好了，那將很多問題都不是問題
Ⅱ 如何做一個好的管理
個人認為一個合格的管理者，不必要是一個技術專家，不必要是一個操作能手，也不必要是一個全才，但一定要是一個管理「人」的高手.要把手下人緊密團結在自己的周圍，要調動每一個人的一切積極性和創造性，要讓別人的知識、智慧為我所用，過去的資本家、現在的企業家，實際上都是充分榨取員工的剩餘價值，而管理者就是要充分榨取員工的智慧；一句話，就是要充分發揮你的人格魅力。
管理者的素質涵養
管理者的素質與涵養往往與他在學校中學習的內容有著密切關系，然後在進入到工作狀態後，就會將在學校期間的良好習慣自然而然的帶到工作中去，同時也會把學習的許多知識潛移默化的融入到工作中來。因此，當在工作過程中，將良好的習慣與完善過硬的知識結構以及後天的工作能力結合起來後，就會勢不可擋的派生出做管理者的素質與涵養來。而這些素質與涵養是管理者平時的高標准與嚴要求養成的非常良好的習慣，到了最後，他們的這些良好的習慣、素養也會成為管理者在實際的管理運用中最大的受益者。
要有足夠的承受能力，困難時，一定要正面去想問題，順利時一定要反面去考慮問題，面對解決問題時，不要死鑽牛角尖，鑽牛角尖只會損壞你個人的形象。
決不能和自己管轄范圍內的異性下屬有任何不正當的男女關系，男女有外情，永遠拎不清。
要能聽進和接受下屬的批評和不同意見，光說「同意"和「好"的下屬，往往不是弱智就是別有用心，全部說你好的下屬不是一個好下屬，全部說你壞的下屬不一定是一個壞下屬。
管理者的為人處世
管理者的為人處世風格，也常常會影響他的管理風格，有些管理者風格是雷厲風行的，有些則是慢條斯理的；有些提倡人性化，有些主張制度化；有些管理者圓滑，有些管理者實在；有些管理者張揚，有些管理者內斂；有些管理者喜歡阿諛奉承，有些管理者喜歡實事求是等等。不論屬於哪一類，但管理者為人處世則不能丟棄心中的一把尺度與准繩——那就是喪失良知，要以大局為重。
這也說明了管理者的寬容大度與身先士足不能總是掛在嘴上，而是要付諸於行動之中。要知道，作為一名管理者，多少雙眼睛盯著你的所作所為。不能抱有絲毫的僥幸心理，認為自己作為管理者，作為團隊的領導就可以搞特殊化，並且有些紀律或制度偶爾犯上一兩次是完全可以理解的。
管理者，沖鋒在先，享受在後是理所應當的，大氣魄、大智慧才會孕育出一個受人尊敬，擁有無數掌聲與鮮花的管理者。
團結友愛，多想別人的困難，再想自己的難處，寧讓別人負我一生，決不讓我負別人一寸。
寧吃虧，敢於吃虧，但吃虧絕對不是為了以後佔便宜，不打個人小算盤，盡量去為自己領導的這個集體和協助自己的同事多謀取正當的利益。
做人先要舍，才能有得，要是先得後舍，有難沒人幫你忙，只有先舍後得，必然在你最困難時有人會報答你。
人一定要有禮貌，見了長輩要先讓路，見了比你大的長者要主動微笑打招呼，見了同事更要點頭、禮節性目視十秒鍾，在公眾場合要絕對保持對領導的尊重，不能對領導提出的問題和要求在公眾場合進行指責、反駁等，有事在單獨時進行溝通。
管理者的能力水平
管理者在許多時候需要不斷的否定自己，需要豁達大度的態度和虛懷若谷的胸懷。但光有這些還遠遠達不到一位真正管理者的要求與標准。在現實的團隊中，需要的還是管理者的能力與水平的體現。也就是他們解決問題、化解矛盾、翻越困難和追加個人管理魅力砝碼的能力。
管理者既是一個團隊的主導者，也同時是一個徹底的執行者。而在執行過程中就需要落實到細節，這些細節的處理就會象水滴印襯出整個太陽一樣是管理者能力與水平的充分體現。這就是我們常說的，「一隻獅子領著一群綿羊的團隊，是完全可以戰勝被一隻綿羊領導著的一群獅子的團隊"，從中說明了團隊中管理者領導力的重要性以及管理者本身能力與水平的重要性。
作為一個管理者需要具備的四大因素：
（1）積極的觀念
（2）良好的情緒控制能力
（3）持續的學習力
（4）解決問題的能力
做為一位管理者，大多是企業的中層角色，是團隊中的中堅力量。管理既然管理者是主角，一般員工是配角，那麼作為團隊或團隊之外與之相關的人就是所謂的「觀眾"，他們就要看到管理者比別人付出更多，更賣力的去表演。並且帶領好你的團隊，使之向正確的方向發展同時，一定努力去完成好自己的任務目標。這樣以來，如果管理者在想贏得掌聲時，別人也不會毫不吝惜的將最響亮的掌聲送給管理者。否則，一切的辛苦與努力將會化作水中月和鏡中花。
Ⅲ 怎樣處理好管理和人情的關系
做管理的人，會經常遇到一些人情關系，制度也經常與人情發生這樣那樣的矛盾，普通的矛盾還好辦些，如果這些人情涉及到高層管理人員，比如公司的副總，甚至是老闆，常常讓我們陷入到非常尷尬的境地，如果你按照領導的要求辦吧，明顯的屬於違規，按照規定是不能辦的，甚至有些情況是違法的，如果不辦吧，不僅會影響與高層領導甚至是與老闆之間的關系，而且會讓自己非常被動，遇到這些情況到底如何處理呢？
【1】不符合標準的人情問題如何處理？
某天，公司的一位副總要安排一個人事專員，這位副總直接說，已經與老闆溝通過了，老闆是同意的，我們領導安排的這位專員交給HRM，通過與該人面談，無論是專業、工作經歷，或是性格，都與入職的職位要求相去甚遠，隨後力陳老闆，老闆幽幽一嘆說，某副總是公司核心管理人員，還是給個面子。
處理辦法：如果領導要安插不符合要求的人進來，恰巧又分配到你的部門，我們首先要做的是接受，然後送到人力資源部進行確認是不是符合要求，符合要求的，我們就別說什麼了，如果不符合要求，一定要把這種情況告訴老闆和直接安排這人的領導，如果領導沒什麼意見，你要把這個人會給公司帶來的危害（不勝任工作），給你們部門造成的困擾等等，說清楚。另外，你可以充分利用這個人不符合要求的「特點」，把平時工作的失誤，或者你要承擔的什麼責任，多向這位「有關系」的人身上靠靠，不僅對你們部門是一個保護，而且還能解決很多正常情況下無法解決的問題，何樂而不為呢？
【2】違規違法的人情問題如何處理？
剛一上班，辦公室的文員小李就被老闆罵了一通：
老闆：王經理買房要開收入證明申請房貸，你們憑什麼卡他？
小李：老闆，王經理要求收入證明比實際的高一倍還多，出入太大啊。
老闆：真死腦筋，王經理有困難，我們幫幫他，再說了，他在公司工作了十幾年，他找到我，我能不給他這個人情！
小李：老闆，我能理解您的想法，但虛開收入證明是違法的，而且萬一發生糾紛，如果員工翻臉說企業沒足額支付月收入，但《收入證明》清清楚楚蓋的是公司的公章，不是給公司自己打臉么？
老闆：你只管蓋章，出了事我負責。
處理方法：遇到這樣事情處理的思路——在填寫表格時，一定要用手寫，注意，寫的時候，盡量不要與自己平時寫的字體一樣，你先把這個事給辦了，然後再填寫一份同樣的表格，把實際情況（比如這位經理的實際收入）填寫上去，保留存檔，並在上面備注「存檔查看件」，凡與備查件不符合者均系偽造，這樣的話就避免了一些法律上的風險，也保全了老闆的臉面，真萬一有事，只能說明那位王經理人品有很大的問題，這個時候，我們現在做的這個事就顯得非常重要了，所以，凡事預則立，不預則廢，就是這個道理，類似的情況，可以按照這個思路來做。
【3】注意事項
你一定要有一個把關的態度，不要一上來就接受，不管結果是接受還是不接受，你的態度非常重要。
請神易送神難，對於一些人情問題，一但你接受了，就意味著有很多的麻煩事，所以我們必須做好應對這些麻煩的充分准備，而不是一味的忍讓遷就，不然到時候真出了事，你還是承擔責任。
記住一條真理：法大於規，規大於情。絕對不要把自己陷入到違法的境地，能有辦法規避的就規避，如果實在沒有辦法規避的，寧肯不要這個飯碗也不要讓自己冒犯法的風險，切記。
盡到提醒，規勸和阻止的義務，雖然我們明知道阻止不了，但我們一定要做這樣的一個管理動作，這既是我們的職業道德，又是我們最基本的義務，等到追究責任的時候，說什麼都晚了。
Ⅳ 如何解決好課堂紀律管理問題
對於課堂紀律，不能太嚴也不能太寬。太嚴給人感覺上好像學生乖巧，懂事，實質上是孩子們對老師的恐懼，甚至討厭老師。太寬雖然會讓老師和學生打成一片，但是班級就會一盤散沙。要注意的是不要依著自己的心情來管理班級，這樣會影響到孩子們的心情，無論何時都要記得微笑課堂。但在學生犯錯的時候，該嚴的時候嚴，該寬的時候寬——軟硬皆施。
Ⅳ 一個大的企業應該怎樣解決管理問題
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有效的管理是企業追求的目標。企業通過分層管理，把管理融入日常工作之中，對企業實施全方位管理。有效的管理，能達到一呼百應、令行禁止的效果，使企業成為一個堅強有力的整體。管理要不斷創新才更有效。根據企業發展特點，不斷尋求適合企業的管理方式，把管理細化，通過有效的管理集中全體員工的聰明才智，調動一切可以調動的積極因素和力量，這是企業發展壯大的源泉。
有效管理的六項原則注重成果管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在「行得通」的事情上。把握整體管理者之所以成為管理者，是因為他們能眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。專注要點專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼「秘方」，那專注要點應該是最重要的。具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。相互信任怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。正面思維正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。3有效管理之五大「智能心法」
歸納五大智能心法，其實只有一個重點：「做對的事情。」但是在環境壓力的沖擊下，經營者往往會失去勇氣與信心，開始患得患失，做些無益的事情。智能心法一：時間管理根據杜拉克的觀察，有效的經營者不是從工作下手，而是從認識自己的時間運用開始，通過對時間的紀錄與分析，將無效、沒有生產力的時間區別出來，然後設法減少或簡化不必要的工作，最後將零碎的時間重新組合，集中出一整段不受干擾的自由時間，從而使自己可以不間斷地處理重要的工作。聯強國際總裁杜書伍就是一個善於運用時間的經營者，他不但自己遵守時間管理原則，還會要求所有經理人將行動記入自己的行事日歷當中，並親自追蹤工作執行的成果。聯強整體企業執行力之所以如此之強，和杜書伍努力將部屬教導成有效的經營者有著密切的關系。智能心法二：成果導向「你應該怎麼做才能對組織產生最大的貢獻?」這是杜拉克的一個經典問句，這個問題有助於個人將注意力從自身的才能、努力轉移到對整體組織的貢獻上。有效的經營者不會只知埋頭苦幹，而是會不時地檢驗自己的工作是否和組織目標吻合，進而從較高的層次及顧客的角度來進行思考。留意自己的成果與貢獻，可使經營者從狹窄的觀點跳脫出來，將自己的工作和顧客價值產生連結，接著才能知道自己應採取何種行動。智能心法三：活用長處每個人都有長處及弱點。有效的經營者不把部屬視為完美的人，而是留意每個人的優點；不依靠缺點的強調來培養人才，而是引導他們，激發出其內在潛藏的能力。有效的經營者不是自己的能力比部屬更強，而是讓部屬能夠青出藍而勝於藍，他在分派任務的時候，是以一個人能做什麼為根據，而不是扭曲個人的本質來適應職務。人天生就有許多的缺點，惟有活用長處才能降低缺點的影響力。組織的好處就是能夠進行團隊合作，當眾人各得其所時，其缺點自然隱而不見。組織讓個人有限的優點發揮到極致，活用能力大大地增強了組織的戰鬥力。智能心法四：優先順序別滴水足以穿石。無效的經營者卻是把水到處亂酒，以至於浪費了自己有限的能力與能量。有效的經營者善於集中力量，他們只做對的事情，並且在一段時間只處理一件事情，這些都需要經營者有極高的自我要求，並且勇於向不必要的工作說「不」。自律是經營者追求成功的先決條件。每經過一段時間，經營者都要問自己：「這件事是否依然具有價值?」定期重新安排事情的優先順序，可以避免組織能量的浪費與枯竭。不能減輕無效工作所產生壓力的經營者，只會陷入庸庸碌碌的流砂當中。智能心法五：正確決策「錯誤的決策比貪污更嚴重」，姑且先不論這旬話的對錯，下錯決定的確會對組織產生重大的負面影響，因此，有效的經營者在下定決心之前，必定會針對特定的議題投入足夠的時間進行思考，通過持續的溝通、討論與爭辯，使得決策在整體性、戰略性、有效性上都獲得充分的考慮。有效的決策者不做「頭痛醫頭，腳痛醫腳」 式的個別問題解決，他們從根本的源頭來解決問題，他們只做少數的重要決策。決策的有效性需要時間，有效的決策不能是臨時起意，但大多數的經營者總是推說自己沒有時間，這使得他們的決策錯誤百出，反而耗用了更多的時間用於處理善後上。要說忙，應該沒有人敢說自己比比爾·蓋茲更忙，而微軟之所以能夠成為全球最強力的賺錢機器，就是因為他們願意花大量時間於重大決策上。每年微軟都會舉辦一到兩次的「避靜活動」，每次時間約3至7天，決策愈重要，他們所耗用的時間愈多。1993年，當網景(Netscape)大肆攻佔瀏覽器市場之時，微軟曾召開過一場長達7天的避靜活動，並且不做出有效決策絕不出關。最後他們做出了重大的決策：凡是與網路無關的項目一律取消。這個關鍵決策在當時引起了相當大的爭議，但是卻救了微軟一命，畢竟今日市場上已經很難看到網景的蹤影了。歸納五大智能心法，其實只有一個重點：「做對的事情(DotheRUhtThhg)。」但是在環境壓力的沖擊下，經營者往往失去勇氣與信心，開始患得患失，做些無益的事情，事情一件接著一件，卻不能全神貫注只做對的事情。杜拉克的問句正如同當頭棒喝，讓經營者從意亂情迷中覺醒，再次從力行中讓自己成為有效的經營者。4員工培訓的有效管理
Ⅵ 怎樣管理好問題員工
「 問題員工」也許是企業中能力頗高的員工，也有可能是有著獨特思維、創新能力強的員工，更有可能是由於企業原因而遺留的真正「問題」，如何管理好企業內的「問題員工」？怎樣巧妙協調「問題員工」與團隊管理之間的關系？怎樣有效管理「問題員工」並發揮他們的潛力？
「問題員工」種類多多
問題員工」跟企業所處的行業\環境有很大關系:在知識密集的高科技企業,被企業界定為「問題員工」的員工讓領導很是惱火,因為在影響公司其他員工的同時還讓公司承受著不小的損失:某信息技術（北京）有限公司介紹,IT企業的員工比較懶散,比如9點上班他9點以後才來單位,最不能忍受的是,員工可以帶走客戶,還有,員工看問題的角度可能不一樣,他是站在普通員工的角度來看問題,如果作為管理者的角度可能會考慮自己的做法會給其他同事帶來不好的影響,使我們的某些運營很受影響; 有的員工心理不健全,辭退時會表現出很極端,甚至大吵大鬧; 對掌握公司機密的員工要辭退時害怕讓公司遭受更大的損失,使公司機密外露; 有的單位員工在上班時間去銀行\商場,懶散的行為嚴重影響著工作的氛圍;或把生活中的情緒到到工作中等.
在知識型員工扎堆的公司里,「問題員工」現象很直觀,某雜志王女士很無奈地表示,在知識型企業中,作為管理者有時會感到和很無耐: 可能是企業的管理制度造成了員工冒出了很多問題,擺在你面前時你又無法調整時該怎樣面對沖突?比如在雜志社裡,臨近出版周期前的兩周是特別忙的,甚至回加班加點熬夜.而前兩周卻幾乎無事可做,從我的角度就想安排一些行政方面的工作,但這樣一來就會讓員工感到不公平,而造成不公平的原因除管理外,還有互相比較.
出現「問題員工」是因為他對工作有新的想法
從員工來講,大家都希望付出了就要有回報,出現「問題員工」的原因之一多是因為他在公司對工作有了新的想法,IT企業的優秀員工就會想:我是企業的領軍任務,我期望得到更好的回報,同時還會對公司提供的福利\或是自己的自尊等有更高的期望,那麼HR是否告訴她已經獲得了更高的收益了?他心理的認知度怎麼樣?他得到了相應的職位使他感覺到在公司的地位提高了,他認為是平衡的,也起到了預期的效果.
所以,從員工的角度來講,他應該有權利抱怨,第一,只有當某一個環節出現問題了他才有可能抱怨,在駕馭不住的時候就要爆發了,所以,我們怎麼駕馭抱怨,要給他描繪出比較好的願景,告訴他是在「打造」未來,增長自己的人力資本價值.第二,他的工作量和同職位人比失衡, 好的管理者應該找出失衡的原因並去改進.
對能力強,管理起來困難的員工 可以在工作上重新分配
問題員工管理要依託於公司的規章制度和企業文化,企業文化和決策的制定,企業性質不同要有不同的處理方法:某信息技術（北京）有限公司李經理: 在IT企業,對那些能力強,但管理起來困難的員工,我們可以在工作上重新分配,讓他單獨做一個項目主管的位置,無形中給了他一定的壓力:來年自新人的壓力:如果做不好很可能被取代;站在主管的位置要帶領一個部門,業績會影響公司的發展,變相釋放他的潛力.可以讓他參與一些公司決策\管理,這樣對他在管理自己部門時也能跟自己的工作態度掛鉤,起到了一定的作用, 後來的結果顯示,不僅把他的工作熱情調動起來了,還帶動了他周圍的一群人. 這對對於有想法但不太聽話的員工也比較有效,可以採取給起晉職的辦法,給他制定工作量,只要他能幹,就沒有必要取代.
對心理不健全的「問題員工」可以尋求他家人的的幫助
某媒體集團楊女士表示,對有什麼好的方法?對心理不健全的「問題員工」可以從求得他家人的的幫助, 一家銷售企業的HR藉助其家人的處理方法避免了更大的麻煩:有一個做銷售的員工引起客戶特別多的投訴,我們為此調節,公司給了他機會, 但仍然有投訴, 在考評不稱職後,,他也知道公司要辭退他,他又表現得特別不捨得離開,拚命的做工作,給領導寫信,後來發展到要自殺,搞的公司很緊張,HR部門的壓力比較大,無奈之下公司悄悄與他的家人溝通,得到員工家人的理解後才把問題解決.
當和公司的發展沖突時,請他帶著「問題」離開
有人認為,不能讓一個問題影響了工作的氛圍.大唐電子技術有限公司人力資源部牛里傑的看法是,我們公司也有類似的問題員工, 我的方法是「長痛不如短痛」.我本人也有一些經歷:上學時比較鬧尤其在自習課上,後來被老師派當自習課的主管,自己坐在講台上,管理大家做自習,這種方法使我意識到了老師管理學生的困難,有了一種理解的心態,方法固然好,但是這並不能解決長期的問題.所謂「長痛不如短痛,」如果這個人是一個很資深的人,又擁有長期的客戶,我想這應該有一個權衡:他帶來的價值和負面影響和價值到底哪一個重要,負面影響不僅是個人的問題,如果員工在上班時間去銀行\商場,根本不是什麼大問題,只是工作日制沒有保障而已,但是他對其他人造成的負面影響,給其他人的感覺非常不好,有業績的人可以懶散,大家都有業績是不是都可以懶散?
原來我們單位也有過表現很調皮搗蛋的人,還是比較資深望重的人,我們用的方法很簡單:請他離開,這個結果雖然當時很慘痛,但是從影響的角度來說還是有好處的.我們考慮的是不能因為一個人的情況而影響大局.我們整個大唐股份公司在北京的員工是5000人,大唐集團在整個中國是20-30萬人,一個「問題員工」的例子會影響很大.
沒有不好的員工,只有管不好的員工
沒有不好的員工,因為公司把人招進來肯定是他符合公司最好的標准,進來之後還有一個培養的問題,如果來前符合來之後不符合,起原因就在於管理者了.就是管理者沒有很好的把他培養出來.可以用時間把培養計劃放進去,包括你對他工作的設想,肯定會有改觀.計劃可以包括:讓這個團隊形成一個什麼樣的工作理念?企業生涯的理念?等.
牛里傑認為,所謂「問題員工」應該有三種分類:一、公司內很資深望重的人憑借著自己的優勢表現出來的「問題」;這在IT類公司或者新型類公司比較明顯;二、本身並沒有多大價值,但是源於公司的特性或淵源決定了某人的特殊背景;比如我們前身是郵電部的電信研究院,從1956年建制的研究院到現在已經50多年的歷史了,裡面環環相扣的關系根深蒂固,很不利於管理,如到年終想跟某位有關系的員工解聘,考慮到層層關系就不容易做出決定.這種情況在國企等老公司比較明顯;三、「問題員工」的「問題」要打個問號,因為員工表現出來的問題很有可能是公司管理上的問題,而不是員工的問題,因為沒有不好的員工,只有管不好的員工,比如員工對薪籌待遇不太滿意,很可能不是他本人的原因,而是公司的薪籌體系或管理上的問題.有時這三種可能會在一家公司里全部體現出來.確實是管理者很頭疼的問題. 當出現問題時要找出「問題」所在,北京環球網聯科技有限公司人力資源主管周思遠:首先要發現出現了哪些問題?在去想怎麼理順?不管什麼樣的員工,都會有一個成長的需要,需要與公司的發展規劃不斷的達成共識,在合作中需要融洽的關系,如果團隊的關系很融洽,即使覺得工作不如意也能對工作有個好的推進.
「問題員工」不是無緣無故地變成「問題員工」
問題員工大致分為幾類:能力不行態度好;能力行態度不好,或有才無德,有德無才的等,我們要怎麼去劃分?企業進程中需求的員工類型,看問題員工首先要看「問題員工」能給企業帶來什麼?是團隊的和諧?版圖的完美?還是業績?如果讓員工都按照領導人的思路,都按照一線經理的工作方式做是不正確的,因為」秉性難移」,不要因為員工在公司工作就去改變他的思路,甚至性格,這是改變不了的,在工作中,我們要讓他們的優勢充分發揮出來,就要盡量不要去把員工不好的東西去表露出來,不同的問題員工要有不同的方法解決,比如,有才無德的人,我們就要把他放在一個責任心強的位置,就是按人設崗,或是按照崗位的要求去搭配人,比如原來在聯想時有個員工整天懶散,上班也不按時,交代的工作也很消極,但這個人的能力很強,但是正是因為這些原因很多領導也不願意給他安排工作,越是這樣他越發揮不了他的才能,才能發揮不出來就變得越來越懶散,直到後來,我跟他祥談了一次,他表示,「只要比給我喜歡做的事情,我肯定能做好,我不喜歡的事情你給我也做不好」,後來根據他的要求給他安排了一個很重要的職位,當時周圍很多人不理解「這么重要的事情交給平時連工作都不努力的人?」, 但後來的事實證明, 他在新崗位上做的很出色.不良的行為也沒有了.
做人力資源工作,首先要信任別人才能贏得別人的信任.所有的問題員工都要找出症結所在,要找到他的關鍵需求,因為「問題員工」不是無緣無故地變成「問題員工」這是作為人力資源部門應該去了解並解決的問題, 「問題員工」一般是對企業發展能起到一定作用的員工,如果「問題員工」確實一無長處,那就可以讓他把問題帶出企業.
Ⅶ 如何解決好管理不善的問題
管理的兩個核心點我認為是溝通和分享：
溝通。有人就有溝通，溝通的通道、方式和歷史記錄，是團隊成員間，交換意見、想法和建議的媒介。團隊的溝通，不僅僅局限於口傳相授，在信息化異常迅猛發展的今天，我們需要解決其他方式的溝通體驗，比如利用日事清進行每日的日誌管理，增強團隊多成員之間的交流，增強上下級的溝通，培養員工記錄工作日誌的習慣。
分享。在開放的團隊，打造一個資源中心池，是非常有價值的事情，所有人都知道如何將自己的東西，便捷而方便的分享給團隊成員的其他人。在各種雲存儲滿天飛的今天，分享更加成為團隊的開放性指標。
Ⅷ 怎樣才能把管理做好
管理工作要想做好，有很大的難度，別看名片上印著經理什麼的頭銜，很多都是塗有虛名。要真正做好管理工作，需要思想觀念、意識、心態和方法方面做足功課。
日本的稻盛和夫說過，「成功就是能力*努力*態度」，從這個角度講，能力和努力都是正投入，可以根據程度定位0-100%，而態度是-100%-100%，可見心態在人的成功方面顯而易見。
優秀管理者是可以通過努力達到的，我認為管理的要義在於知行合一，不但要知道，也要做到。做好管理工作，成為優秀的管理者，需要理論、實踐和經驗等的積累。總的來說，需要做到觀念到位、心態積極和方法得當。從思想，到態度，到行為，到習慣，到性格，到命運，在優秀管理者身上是正循環，是個不斷強化的過程。筆者從事多年的信息化管理工作，主要從事虛擬的載體管理，也就是信息，是文功；今年以來，我開始介入企業實體經濟，從供應鏈、物流等角度介入管理工作，是武功。現簡單總結如下：
一個優秀管理者的能力是客觀的，不會因為客觀環境變化，管理對象轉換而失去。所謂，有效率的人總是積極進取的，沒有效率的人總是拖拖拉拉的，即心態決定將來能否把所有事情做好，正向強化的理念是管理獲得成功的法寶。
第一，觀念修煉。
真正的領導要有良好的觀念，意識，明白自己的責任是始終圍繞著為跟隨者創造利益，而非擴展自己的利益。管理工作的本質是通過他人完成工作，也就是管理應該「無為而治」。管理工作是一項富有挑戰性的工作，往往取決管理者的眼界，沒有意識到就不知道該如何做，知道了就會不斷找方法去做。管理者的價值在於不斷復制自我的能力，提升下屬的實力，放手授權。然而，授權不授責任，工作沒有做好，永遠是管理者的責任，不能讓下屬跟上自己的思路，未能有效啟發下屬，是管理者的錯。
第二，心態完善。
管理者要有不斷總結經驗教訓，不斷提高的反省，遇到問題要從根本上，治標更要治本。作為管理者要始終抱著主動積極地同下屬分享的態度，構建高績效團隊。當然，包容的心態也是很重要的，管理者存在的價值就是提升下屬的不足，所以，碰到管理問題要始終反省自己的心態，不要認為都是別人的錯，打心底里積極地願意去分享，同時，要有吸納、接受、容忍不同聲音的氣度。
第三，方法得當。
1、管理團隊要抓好四個關鍵點，即有效的願景管理、建立工作標准、賞罰分明及時、人性化關懷。
2、管事理人，先理後管。管理工作先要有梳理，明確方向和目標，然後要有跟進，有檢查，有管的動作。
3、學習標桿管理。管理者要善於尋求外部和內部標桿，找出差距，進行整改提升。
4、做教練型管理者。教練涉及四個過程，也即說給他聽，他說你聽，做給他看，他做我看。
5、讓部屬學會思考。下屬遇到問題，管理者不要給出直接的答案，要啟發下屬的思考，培養下屬解決問題的能力。
6、從員工內心激發熱情和慾望。
7、堅定的工作信念，包括工作是為自己做，而不是為了老闆做、工作做不好不是能力的問題，是態度的問題、你在這里做不好，在任何地方也會做不好、每個人都要創造自己的工作價值，不僅僅是完成工作任務。
8、鼓勵並身體力行推進團隊學習，建立學習型組織。
Ⅸ 怎樣管理好一個企業，該注意哪些問題
一、制度高於一切
企業的管理就猶如社會的管理，我們的社會是法治社會。通過法治來維護社會穩定運行。企業同樣如此，如果企業領導因為權大，隨意踐踏制度，那企業將註定失敗。
制度不僅僅是獎懲和考勤，還包括完善的組織架構，嚴格把控用人標准，激勵員工的薪酬制度，激發企業氛圍的競爭機制。
二、溝通建起橋梁
很多企業管理者認為，工作就是下達命令，員工完成。正是因為企業管理者的這種想法造成了管理過程中的滯礙。沒有溝通，就沒有了解。也不能第一時間知道企業在運行過程中存在的問題。更嚴重的是加深了管理者與員工之間的隔閡。時間長了便導致企業管理的失敗。
管理企業一定要做到及時與員工溝通，當然溝通中的傾聽比述說更重要，當企業管理者放下架子勇於承認錯誤時，你會發現，大家都會很友善。
三、眾人拾柴火焰高
企業問題僅憑管理者一人的智慧是遠遠不夠的。所以要給員工暢所欲言的機會，讓員工為企業獻出好建議的同時，也讓員工感覺到自己是企業的一分子。員工會更加努力地為企業發展去工作。
四、金無足赤，人無完人
俗話說：「金無足赤，人無完人」。作為企業的管理者如果只能看到員工的短處而看不到長處，只能導致員工工作效率越來越低。要知道，世界上沒有廢柴，只有用錯地方的天才，避其所短，用其所長，才是成功企業家的用人之道。