Ⅰ 怎樣才能渡過管理瓶頸期
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如何突破管理瓶頸
案例：
某公司在生產銷售珠寶行業里憑著良好的口碑和多年的苦心經營，在國家經濟形勢發展的利好因素下，這幾年生意興隆，一直是處於行業「領頭羊」地位。但從去年下半年以來，由於外部環境的急劇轉變和內部管理由於快速發展而導致的管理脫節等種種因素，令公司銷售額和利潤急劇下降，員工流動加劇，公司面臨著嚴峻的考驗，何去何從，令公司上下陷入了深深的思考之中………
分析：
從企業發展階段這個角度來分析，其實是企業從導入期向成長期轉變中出現的必然現象，如何迅速擺脫目前的困境，使企業走上健康發展的道路，這是亟待解決的問題。
筆者認為現時該公司存在的問題主要表現在以下幾個方面：
一、對發展戰略缺乏深入的探究,無明確的公司發展戰略，現尚處於機會導向型發展階段；
二、組織機構沒根據公司發展變化作相應的調整,因此已不盡合理，未能適應公司的發展需要；部門職能不明確,未能發揮出應有的作用。
三、缺失公司整體協調監控中心,跨部門的基本管理流程還不健全，內部沒有形成有機的整體運作；
四、沒提高對人力資源管理的認識,人力資源管理不到位。人員素質普遍不高，執行力不夠，公司缺乏有效的激勵與控制手段，薪酬水平競爭力不足，績效管理體系沒有開展，缺乏績效評估機制。
五、忽視企業文化建設,無企業文化核心層的基礎和制度層的保障,積極向上的企業文化還沒有形成。內部溝通機制缺乏、溝通渠道不多，發展目標以及對公司未來的規劃只存在公司少數高層腦里，公司的凝聚力、向心力不強，制度化管理還沒有形成習慣等。
公司存在的問題即是典型的「成長期綜合症」，是公司由創業期向成長期過渡階段出現的常見問題。其具體表現為：
一、市場環境發生重大變化，市場競爭加劇，迫使企業適應環境變化，原有的經營管理模式需作重大調整。公司由不規范運作向規范管理轉變，由於管理的力度加大，原已養成諸多不良習慣的員工就會出現不適應的現象。
二、由生存階段的模糊戰略過渡，要求公司理清發展思路，認清方向；也要求公司對自身的贏利模式有更加清醒的認識，明確自己的利潤來源，要求公司在價值鏈各環節作出明確的選擇。
三、公司由機會導向的發展動力向能力導向的發展動力轉變。要求公司系統管理能力得到提升，員工個人能力也要相應地提升。
四、公司由依靠個人能力發展向依靠組織能力發展。這就要求公司具有更健全的組織結構和部門職能和崗位職責，使組織的能力得到發揮。
五、由不成型的企業文化系統向開始培育明確的企業文化轉變，要求公司員工認同公司的經營管理理念,並形成公司獨特的凝聚力和向心力.
「成長期綜合症」是企業成長過程必然經歷的陣痛過程，處理得好，公司可以跨入新的發展階段，如處理得不好，公司就會出現倒退現象，甚至有倒閉的可能。
筆者認為該企業現階段工作重點是「補基礎、促提高、上台階」，以企業文化建設和制度建設為切入點,通過制度建設，培訓等各種手段來加強公司治理，提高整體管理水平。在整個過程中既要照顧到目前的情況，更要考慮到公司的長遠目標和利益
第一：明晰戰略。
戰略規劃是公司的綱領性文件，指引公司發展方向，明確公司的業務領域，指導公司的資源配置，指明公司的發展策略和發展措施。明確3-5年內公司的發展目標，並需規劃公司年度發展目標，制定公司主要發展措施。具體操作中應從實施目標管理入手，輔之於預算管理等措施來操作。
第二：組織結構設計以及職能、職責明確。
公司結構是公司實現其基本功能的基礎，合理的組織結構可以提高公司的運作效率和贏利能力。
*結合公司的戰略要求，根據內部能力與不足以及未來應該強化的核心環節，設計新的組織結構，強調在強化管理能力、健全管理部門的基礎上，有預見性地發展重點部門，為公司從被動局面走向勝利在望奠定基礎。
*同時對各部門、各崗位的職責進行系統優化組合，明確各崗位的工作職責、能力素質要求，使公司員工對自身的職責瞭然在心，並能夠結合崗位素質要求不斷提升能力，從而增強工作目的性和主動性。
第三：主要管理流程的建立與完善。
管理流程是將具體事項以系列相互銜接的活動表現出來的流程圖，能夠使跨部門、跨崗位的活動有序進行，能提高公司運作效率，防範相關風險的發生。
*分層次制定各個關鍵或重點管理流程，這些流程涉及到公司的各個領域的重要工作。包括公司業務運作主流程、市場開拓流程、訂單實現流程、采購流程、客戶服務流程、人力資源管理流程、財務管理流程等。
*同時應設計流程運轉表單，使各項流程能夠具體運作，通過流程的建立和完善，明顯提高公司運作的秩序和效率，也可堵塞有關管理漏洞，提高公(全球品牌網)司的整體管理水平。
第四：人力資源體系建設。
人才是公司最重要的資源，人才缺乏或人員能力不足是當前珠寶行業最困惑的問題之一。
*盡快結合公司未來發展需要制定人力資源規劃，並對急需的高級管理人員安排招聘。
*人才引進後也需要對公司有深刻的認知，了解公司的業務運作流程，了解崗位的技術能力要求，適應公司、融入公司，最終認可公司並和公司共同成長。這就要求對員工進行不斷地培訓。為此，還應建立培訓綱要，明確並建立入職培訓、崗位培訓和技能培訓，以及提升培訓等系列培訓體系。特別要注重團隊建設。薪酬競爭力是公司不能迴避的也是至關重要的問題。
*結合公司實際以及未來發展目標，需參照同行業、周邊企業以及地區經濟發展水平，採用科學的方法確定公司總體薪酬體系。*在薪酬水平確定的基礎上，制定多等/級的雙通道成長路線，引入寬頻薪酬的概念，明確公司員工發展空間。通過績效考核管理體系的建立推動戰略的落實。
績效考核管理是企業採取的管理措施之一，是實現公司戰略目標，實現公平價值分配，推動員工提升能力、培養向上的進取型文化的重要手段。
*首先進行績效考核管理培訓，引導大家對績效考核管理有正確的認識。
*其次，從公司的發展目標著手，參照崗位職責和公司當前存在的關鍵問題，提取關鍵績效考核指標，確定指標標准，再經過反復溝通確認，與各部門達成一致，最後形成公司部門負責人以上的績效考核管理合同。
*對基層員工，推行關鍵事項以及行為標准等級考核辦法，力求簡單、實用、易操作。
績效考核結果與員工薪酬直接掛鉤。同時制定年度績效考核與能力素質評價距陣。
第五：企業文化建設。
小企業的發展靠關鍵人物的關鍵行為，大企業的發展靠企業文化的保駕護航，基業常青的公司都具有積極向上、團隊奮斗的企業文化。
*可通過深入了解公司的創業史、創始人的經營理念與發展抱負，制定完整的文化手冊。包括企業的遠景規劃、經營理念、企業精神、企業使命等。
*同時對公司的基本管理制度進行整理，通過企業文化的宣傳使員工既看到企業發展前景，感到肩負重任，又看到要堅持一定的職業操守，達到既有動力又有壓力的目的。
企業經營管理是一門高深的學問，同時也是實戰性很強的學科，只要高層管理者既有發展的大局觀念，又能理論聯系實際，就一定能解決好這些問題，突破管理瓶頸,鍛造企業核心競爭力，從而使公司的發展趨向於健康軌道。