1. 怎麼當好主管，讓自己不那麼累
主管就像上有老下有小的中年，上有高管，下有員工，想要做好很難，想要做的不累更難，我僅給出我個人的一點建議，供參考：
第一，明確目標。 作為一個主管，要帶領團隊前進，前進的方向不能搞錯。要明確公司的大方向，分管部門的高管領導對於自己部門的預期和要求。部門要做什麼業務，達到一個什麼指標，有一個什麼樣的定位。這樣我們才不至於南轅北轍，否則做的再努力，在多業績，也只能事倍功半，白費力氣。
第二，管理預期。 要對上級進行預期管理，當明確上級的目標之後，自己要對自己和團隊有一個充分的認識，我們能不能完成目標，是可以完成80%還是可以完成120%。團隊的能力和目標之間的差距一定要心理有數。如果能力大於目標，那就比較輕松，做到110%，超額完成而不太費力。如果能力低於目標，要適當的跟領導擺事實，講一些難處，表示我們盡力。這樣能完成最好，完不成，領導也有了預期，不至於太失望。
第三，利用領導。 作為主管，你的資源不只是你的員工，還有領導，有些時候項目推進遇到困難也可以求助於領導。領導的能力，格局，資源都要更好，可以讓你更輕松一些。也可以適當的狐假虎威或者唱雙簧，藉助領導來幫助團隊管理。
第一，目標明確，合理分工 。在明確了高管對部門的目標要求之後，要讓團隊每個人知道團隊的目標。同時根據每個人的能力特點適當的將部門工作目標分解分工，讓每個人都明確自己的目標和工作。目標和分工是員工做好工作的前提。
第二，培養和放權。 如果團隊剛剛組建，或者有新人，那需要對團隊進行培養。先期的工作和員工一起做，然後讓員工放手做，你來把關和指導，讓員工在工作之中不斷的成長。等到員工有了一定的能力之後，抓大放小，把握關鍵事件和關鍵節點，然後細節工作完全交給員工來做。你是主管，可能很多工作你比員工做的更好，但如果都是親力親為你只能成為一個技術骨幹，然後把自己累死。培養員工，懂得放權，讓員工成為你的杠桿，你的主管工作才會越來越輕松。
第三，團隊建設。 管理好一個團隊，高效的做好工作，團隊的關系和氛圍也是很重要的。工作需要張弛有度，適當的搞搞團隊建設，給點福利，讓大家放鬆精神增加交流。團隊的氛圍和諧了，工作當然會更順利，更有效。
不管是主管的工作還是任何工作，能做到自律的人才是最輕松的。
你需要做好工作規劃，把工作目標，工作進度，工作分工，各項都捋順而且規范，養成良好的工作習慣，會讓你的工作更輕松，否則一時的拖延和懶惰，會讓自己更累。比如每天花10分鍾，總結整理一下當天的工作，安排一下明天的工作。這種良好的習慣堅持下來，你的工作就不會太紛繁復雜，你也不會感覺太累。
總的來說，主管上面有人管，下面有人煩，中間還有自己的工作，想要做好還不累很難。但是對領導，對員工，對自己。都用心的分析和利用，初期還是會很累，等一切習慣成自然，你就會越來越輕鬆了。
主管——動詞為「主持管理」的意思。名稱為「掌管某種專門事務的職官；管家」之意。
每位主管都是單位的中流砥柱、兵頭將尾、骨幹力量。要想當好主管，讓自己不太累，也有一定的方法。著名管理學家彼得•杜拉克說：「卓有成效的管理者善於用人之長。」比利時建築師、設計教育家威爾德說：「管理者的基本能力：有效溝通。」原通用電器董事長兼CEO傑克•韋爾奇說：「管理就是把復雜問題簡單化，混亂的事情規劃化。」前蘇聯領導人列寧說：「信任固然好，監控更重要。」譽為科學管理之父的泰勒認為：「管理就是確切地知道你要別人干什麼，並使他用最好的方法去干。」
作為主管，要向單位負責、要向部門負責、要向員工負責。因此，要不斷學習、掌握和運用管理理論及方法，比如說：科學管理、ABC分析法、5S管理、風險管理、質量管理、安全管理、走動式檢查管理、OKR(目標與關鍵成果法)……
企業管理的方法包括行政方法、經濟方法、制度方法、教育方法，主管都要認真學習、掌握和運用；學會運用和推動上級，即掌握上級的期待，彌補上級的不足。向上級建言獻策，要虛心恭敬聽取上級意見。正面推不動上級，想法迂迴推動上級。經常向上級匯報工作進展，爭取上級支持。學習心理學知識，能夠與不同性格的下屬溝通，調動大家的積極性，心往一處想，勁往一處用，提高執行力。
為山九仞，功虧一簣。作為主管要堅持「安全第一，預防為主，綜合治理」的安全生產方針，杜絕墨菲定律、帕金森定律、彼得原理、破窗理論描述的情形發生。
俗話說得好：「一回生，二回熟，三回四回當師傅。」我認為主管做到上述方法，就會胸有成竹，就會得心應手，就會左右逢源，就會輕車熟路，就會讓自己不太累，集中精力更好地工作。
你好，我是職道說，一個專與人打交道的職場人。很高興回答你的問題。
如何做好一個主管，做好一個管理者，可能是無數企業家和職場人的終極難題，由於每個人不同的性格，不同的工作情況，可能有各不相同的答案。
我想從自身的學習和實踐里出發，努力找到一些共性之處，給你作為參考。
主管承擔的管理職責其實是兩個部分：
管理學之父彼得·德魯克指出：
這就是在強調管理者的自我管理了，作為主管，在自我管理中應做到：
1.關注核心目標
管理者是一個部門的掌舵人，把握著工作的方向，所以切忌陷入具體的工作，而忽視對核心目標的關注。
在日常工作里，我們會遇到很多指標的考核，也就是我們在工作中的一個個小目標，而對於部門及管理者而言，這些小目標都是為最終的核心目標服務的。
以大家非常熟悉的新媒體行業為例，很多公司會為每天發布的圖文篇數制訂目標，而這一目標指向的則是提升粉絲活躍度這一核心目標。
而在具體的工作中，很多新媒體我會為了完成數量的目標而產出大量低質量的圖文，反而傷害了粉絲的活躍度。
如果管理者只顧盯著更容易看到的小目標，那麼距離終極目標的完成，就要越走越遠了。
2.善用時間，要事第一
管理者總是要面對繁重的處理事項，想要不那麼辛苦又有效的完成工作，就需要善用時間，優先處理重要事宜。
有限的時間不可能完成無限的工作，這也是很多管理者疲於奔命，大呼辛苦的原因。但事實上，根據「二八」法則，你的工作中可能只有20%的內容是真正重要的。
管理者要做的就是找出這20%的內容，高效優質的完成。
在這里，我推薦大家利用好緊急重要四象限，劃分工作事宜
對於第一象限，重要且緊急的事情，要馬上去做；
對於第二象限，重要但不緊急的事情，要計劃性的做；
對於第三象限，不重要但緊急的事情，要授權給別人去做；
對於第四象限，不重要也不緊急的事情，要減少去做。
3.並行處理工作
有一個經典的例子，說的是在家務過程中，如何高效地完成燒水與掃地，答案當然是先把水燒上，再去掃地，掃完地，水也開了。
在實際工作中，有些事情像燒水，需要一定的流程或是時間的積累，而有些工作則像掃地，可以順利快速的推進。
我們在工作中就要分辨出二者的區別，做好統籌，並行處理，以避免工作中出現大量無效的時間消耗。
管理他人又分為兩個部分
1.對下管理
對下管理要用人所長，避人所短，量才而用。
對於用著不同天分的下屬，要採用因人而異的溝通方式，安排符合其長處的職責。
曾有一位品牌部門的管理者向我抱怨，自己的部門工作效率低，離職率高。我在觀察後就發現，部門里很多擅長文字創意的員工，被要求承擔了過多美術創意方面的工作，結果自然不言而喻。
所以，知人善用是對管理者的基本要求。
2.對上管理
職場中的對上管理是個大難題，在這里我們說一說對上管理的關鍵點。
所謂對上管理，其實就是主動推動和協助你的上司，為此，你需要做好向上的反饋工作。
及時，高效，有技巧的匯報是對上管理的關鍵。
及時
固定時間，以及工作的重要時間節點，都應該及時向上級領導匯報。
我們反向思考，上級管理者也是需要對工作方向和核心目標進行把控的，如果不能及時獲得反饋，且不說領導會感到不滿，對於工作的開展也是不利的。
高效
你的上級管理者往往比你更要忙碌，所以在匯報中要避免啰嗦、避免堆砌。
日常的事項不用詳細匯報，那是你的本職工作，領導很熟悉；工作中的過程，除非領導詢問，不用詳細展開，那不是領導關注的重點；主觀性的結果總結不要匯報，領導要看的是客觀數據。
清晰明確，重點分明，用數據說話，才能實現匯報的高效。
技巧
所謂技巧，一是 硬體 。
即善於使用excel、PPT等工具，給領導呈現一個清楚美觀的視覺效果；
二是 軟體 。
工作中的成果與失利，要匯報從中收獲或總結出的經驗教訓；
工作中遇到的問題阻礙，不要直接丟給老闆，而要附上自己設想的解決方案。
匯報的態度，則要做到不卑不亢，有理有節。
以上的回答，希望能對你有所幫助。
我的一點經驗和體會：
1、目標管理。最少按照季度為區間和團隊成員一起制定OKR，然後拆解到月份，按周執行和回顧（周會）。這樣成員就知道整個團隊的目標是什麼，以及完成的時間節點。
2、下放權利，指定項目負責人（成員），讓項目責任人負責項目的跟進和執行，當然也需要設置一些檢查點，比如早會或者晚會，以便及時了解該責任人所負責項目的進度，以及他遇到的困難，需要你解決的時候要及時跟進幫忙掃清障礙。這樣既可鍛煉成員的能力，也讓他們有向上的動力。
3、多提供成員一起溝通，以及和其他項目干係人的溝通的機會和環境，培養合作和易溝通的氛圍。
4、多提供內部和外部的分享，讓成員有機會一起學習和分享。
5、就事論事，獎罰分明，公開透明。
1、培養能幹活，聽話的下屬。
年輕人要鼓勵和捨得讓他們去做事，能幫他們承擔失敗的風險。
慢慢培養。
2、團結好下屬之間的關系。
讓員工之間多溝通交流，形成良好的合作關系。
3、杜絕老油條，老資格的人。
凡是有能力但不幹活，一天到晚過場多的人，堅決不要。
因為會影響整個隊伍的戰鬥力。
4、建立好團隊紀律和考核制度。
紀律很重要，也要有考核制度，否則沒有動力。
5、鼓勵競爭。
就像一個球隊一樣，上場人數比較有限，所以每個人與其他人配合的同時，也需要提高自身水平來應對內部競爭。
6、定期組織培訓和團建。
7、多關心員工的生活。
任何人都不是只有工作，生活中還有很多事情。
所以要多關心幫助照顧。讓他們有更多精力投入到工作中。
8、主管要有擔當和懂得讓步。
不能啥事都讓別人去干，要抓住重點。
同時也不能啥都自己說了算，不聽勸告。
首先你必須具備你所在行業的相關知識與技能，然後具備管理才能。學會放權和布置任務，完成期限，跟進與檢查，考核與獎懲制度，自己也要按步執行就可以了。
一點.用人不疑，疑人不用！
2. 「錢少忙死」的尷尬中層管理者，為什麼總是受夾板氣
夾板氣是指上級給的壓力，下級員工難於管理，還有與其他部門同事的相處，應付客戶的困難。在這里，我們用「壓力」來代替「夾板氣」或許更為合適。作為企業的中層管理者，遇到的這些壓力，這些都是工作環境中的應有之事，是企業管理者的應有職責。作為一個過來人，也應該是見怪不怪，也能夠客觀對待之，並且也會有一些經驗之談。一定要擺正心態，尊重領導，體貼下屬。切記一定要發自內心地改變自己。你就會發現，柳岸花明又一村。
賞罰分明，身體力行
對於完成任務的下屬，要給名譽，和獎金。對於完不成的或者墊底的，不給獎金或者調崗。更重要就是只要在公司規則下犯錯的，都要執行，要讓下屬明白規則的重要性，公司只尊重有結果的人。下屬出來做事，無非是求漲工資或者升職，而你有沒有真真切切地幫助他實現這兩個願望？有在工作上指導他們以進步嗎？有從他們的角度出發，既考慮他們的利益，又讓公司的任務達成嗎？如果你只為了完成你的團隊目標而犧牲下屬的利，那麼自然是吃力不討好。另外你應該多聽聽下屬在說什麼，他給你的建議有沒有幫助，如果有，是不是採納並且用上，如果沒有，是不是鼓勵他兩句，讓他下次再給你提建議，保持積極性？特別是在定任務的時候，你更需要他們的參與，以激發他們的主觀能動性，認為這目標是他們自己做的，好盡可能地完成任務。
3. 管理者如何避免自已忙死，下屬閑死
管理者如何避免自已忙死，下屬閑死
如何避免自己忙死下屬閑死
管理者如何避免自己忙死
管理者的時間管理
1.老闆佔用的時間
2.組織佔用的時間
3.自己佔用的時間
4.外界佔用的時間
大多數管理者的許多時間被下屬佔用浪費掉了，對此他們甚至還發覺到；我們將以「背上的猴子」能嘴，檢視下屬佔用時間的發生原因，以及管理者的應對之道。
猴子的管理法則
1.誰背上有猴子「猴子」:是雙方談話結束後的下一個行動步驟；舉例:正當你沿著走廊走過去，走廊另一端迎面而來的是你的下屬喬治；當你們兩個人在走廊上打照面時，他對你說:「早安，領導!對了，我們這里有些問題!」這句話讓你站在走廊上聽問題的來龍去脈說了一遍；接著，30分鍾之後，你對他說:「我會重新想一遍，再告訴你要怎麼做。」他回答說:「那樣也好。」
現在，當你離開公司時，誰有他背上的那隻猴子?
做專業的猴子管理者
再來演繹前面的例子:在走廊上花了30分鍾討論這個議題之後，我說:「喬治，我不知道時間過得這么快，但我有事要辦；我們對這件事情只是略知一二罷了，還需要進一步的考慮，對這件事情進一步考慮的人只有你和我；現在，既然我是上司，你就要負責把事情做進一步的考慮；因此，下午四點半，到我辦公室來一趟，提出可行的進一少悲法。"
千萬記住「猴子」的定義:兩人談話結束時的下一個步驟；所以，無論問題是什麼，下屬永遠是承接下一個步驟的那一方。
讓猴子回到主人背上
結論:現在猴子在誰的身上?誰有任務在身?誰要控制工作進度與內容?喬治。但是誰有較多的時間?
哈，在下；「背上的猴子」這個比喻，重點在於將任務從主管背上轉移到下屬的背上，並讓它們乖乖待在那裡；為了猴子的健康著想，你仍需進一步實施預防對策；劃分清楚照顧猴子的責任，給予下屬明確的行動自由據此，我將仔細描述具體的行動規則，我稱之為「喂養猴子的6大規則」。
喂養猴子的6大原則
規則1:要麼喂養它們，要麼射殺它們，千萬不要讓它們被活活餓死。
規則2:只要你找到需要喂養的猴子，你的下屬就要找出時間餵食它們，但千萬不要過量。
規則3:按照餵食進度表上的時間和地點喂養猴子是下屬的責任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂地餵食。
規則4:如果有沖突發生，預定餵食猴子的時間可在任何一方的提議下，做出更改，但不被視為延誤;事情毫無進展不能作為重新安排餵食時間的借口。
規則5:無論何時，應盡可能面對面地喂養猴子，或者使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以適用於餵食過程，但不能替代面對面的對話。
規則6:超過好幾頁的備忘錄、電子郵件、傳真和報告應該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開即時的對話。
讓猴子跟著你的下屬，千萬不要不明不白地突然去接受猴子；猴子或許很狡猾，它們會在你出其不意時找到門路跳到你身上。
你比你的員工還要忙嗎?