1. 新上任財務總監怎樣做好工作
新上任財務總監怎樣做好工作
作為一個財務總監，今後的財務工作能否做得順利，重點還是財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。下面由我為大家整合的新上任財務總監怎樣做好工作，歡迎大家閱讀瀏覽。
(1)平時的同事，現在的下屬，如何樹立威信有效開展工作?
個人看法：首先要尊重他們，把同事和下屬當成朋友——當然，上司和下屬很難做到真正的朋友，我只是想提醒的是，當成朋友來對待，不要先把自己擺得很高，認為自己了不起。再者就是業余時間多和他們單獨溝通，虛心地請教他們。另外就是如版主說的，一定要有部門計劃和目標，定期召開部門例會，檢查工作完成情況。在可以的情況下，多替下屬爭取一些可能的利益。
(2)如果對下面會計一些具體工作不是很熟悉，如果指導下屬工作?
交流、交流、再交流，自己平時要多學習，了解下屬的工作。在開部門會議的時候，多讓他們發言，這個時候你要做個最好的聽眾。在學習和工作中，多幫助下屬，比如探討專業學習和職業規劃，等等。
如果我來做這個財務總監，可能會這樣做：
首先搞清楚：這個私企多大的規模?有幾個分公司、子公司?也就是公司的架構首先必須要了解，同時要搞清楚它的主營、副營項目。
如果這個公司只是一個獨立的公司，沒有分支機構，其實這個財務總監就相當於是一個財務經理，只需要按照財務經理的職責著手開展工作，就基本能夠應付了。當然既然是財務總監，一般這種規模私營企業的老闆不外乎就看重兩點：資金的控制和成本費用的控制。對於一個財務經理來說，這個是輕車熟路的事情。個別老闆或許還會考慮向銀行融資的情況。避稅的問題，一般財務主管都能解決。
如果這個公司是一個集團性質的公司，有很多下屬分支機構，我會這樣做：
1. 先摸底。
老闆關心的重點，也許是會計帳務的問題，也許是資金安全的問題，也許是成本費用的控制的問題，還有也許是融資的問題，這個在和老闆面談的時候應該已經談得比較清楚了。摸底的時候，要特別關注老闆關心的地方。
作為一個財務總監，今後的財務工作能否做得順利，重點還是財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。只有夯實了基礎，有了全面的准確的基礎數據的積累，才能使今後的財務分析、資金計劃、預算化管理等工作得以順利開展。所以，首先要摸底，了解下面企業的生產程序、財務控製程序、財務工作的基礎狀況。
(1)看。先在總公司調取各種財務報表、財務報告，大致瀏覽一下，基本了解到這個集團的財務工作狀況。並向集團公司的財務主管咨詢一些情況，也許從他那裡什麼都了解不到，但談一談，總會有收獲。
(2)聊。也就是盡量下到各個分支機構去走一圈，這也是所謂的下基層。首先和下面的財務主管聊，再到車間和車間主管聊，見到總經理和總經理聊，到庫房和庫管聊等。聊不是單純的聊天，東拉西扯始終要圍繞想了解的情況去聊。通過聊，能夠了解到這個企業的很多情況和問題，也能大致了解聊的人的能力水平。
(3)查。查看庫房，查看車間，重點是查看財務。財務上是查看報表、查看帳務處理、查看財務管理制度，這些是為下一步進行財務工作調整的關鍵。到了財務部還要繼續多聊，和任何會計人員聊。
有過審計工作經驗的人都明白，在內部審計工作當中，善於聊，能使審計工作少走很多彎路!
同時，在查賬的時候，不能讓下面人員感覺到這是在「辦案」，否則，工作會寸步難行!
2. 通過對全集團的調查摸底，整個集團的情況大致就掌握了，尤其是財務工作下一步的整改方向也就明確了。這樣要開展的工作就容易了：
(1)調整程序，包括財務內控程序和會計處理程序，更改、修正、制定財務內部管理制度。
(2)調整會計帳務的處理方式，包括一些基本的設置。在進行這些調整的時候，要考慮到今後進行財務分析、資金計劃、預算管理的需要去做。
(3)統一報表，並統一財務分析的結構和內容。內部報表的設計重點要考慮到財務分析的需要。財務分析的結構和內容首先要考慮到老闆的需求，同時結合財務專業的需要。這個是能否影響老闆的決策的關鍵，也就是把老闆沒有考慮到的重要的內容設計進去。
(4)財務的人員培訓和調整。財務人員水平高低不同，我的原則是，只要配合、服從，可以盡力培訓、指導，只要願意學，我不擔心誰的水平超過我!如果這個人實在勝任不了這個崗位，可以考慮調動崗位，一般不炒魷魚。但如果始終不配合甚至故意作對，就只好打發給人力資源部去處理了。
3. 一個財務總監，是否能夠讓下面財務人員真心實意地服從，德是關鍵，其次是業務水平。
所謂德，就是不能把成績全部歸自己，錯誤全部歸下屬;不能只考慮自己的利益，還要照顧下屬的利益;當下屬和別的部門領導發生沖突時，要敢於幫他們說話為他們撐腰;下屬有功要賞，即使只是口頭表揚，也要做，有過卻不一定要罰，因為財務部不是軍隊!有過，提出警告，屢教不改的，就象徵性進行懲罰，起到殺一儆百的作用。當然，如果下屬碰貪腐和泄露財務機密這個底線，就必須開除!
至於業務水平嘛，不多說了。既然都做財務總監了，總不至於在業務水平方面還被下屬給難倒吧?
第一點、作為下屬的中層副職，要對主管上司負責
1)正確認識副職的地位和作用，以積極態度配合主管上司的工作，站在上級的角度看問題;
2)勇於承擔責任，樹立全局意識和配合意識，積極做好參謀工作，並善於提出自己的思路和想法;
3)跟主管正職做好及時、順暢的溝通。經常就工作思路、下屬的各種情況主動、及時與上司交換意見;
4)要時刻注意維護團結和形象，維護正職的威信和權威。
5)要在職權范圍內做事，不超出目前所擁有的許可權范圍。
第二點、作為上司的中層副職，認清所管轄的范圍內，自身處於管理者和激勵者的角色
1)要有明確的工作目標和堅定的意志;
2)對於自己分管的科室工作，盡職盡責。遇事有主見;
3)了解下屬，熟悉每位下屬的性格及工作能力特點，善於引領、激勵下屬，努力成為下屬的主心骨。
第三點、作為同級關系的中層副職，把對方當作內部客戶
努力將對方的滿意視為自己職責履行好壞的標准，根據對方需求來實現自己的工作。
一，業務方面
1，明確部門的工作目標和職責范圍，一定要與老闆反復溝通，最好有書面文件，或形成書面資料;
2，組建財務團隊，即使原來已經有財務部門，也要按自己的思路重新規劃，但要逐步推進……千萬不能意氣用事……
3，分析目前的現狀，初步找出從現狀出發要達到你的工作目標的戰略安排;
4，制定各種財務管理規定和工作流程;
5，制定考核和激勵標准;
6，把你的團隊打造成一個真正的團隊;
7，盡量多的與其他部門溝通;
二，辦公室政治方面
1，保護自己和保護自己的團隊;
2，不會有永遠的朋友，也不會有永遠的敵人，只有永遠的利益;
3，在處理控制公司五大資源的部門的關繫上一定要慎重(五大資源：采購、銷售、人力資源、信息、資金);
4，永遠對老闆和對公司忠誠，如果你這點都做不到，收拾行李走人;
5，維護自己獨立和尊嚴;
三，工作技巧方面
1，永遠關心你的團隊建設，永遠以人為本;
2，時刻關注現金流
3，成本控制是成本責任的落實，不是成本項目的分解
4，我理解的財務和會計職業，不是天然具有控制和監督職能的，任何監督和控制都來自管理的需要，任何監督和控制都需要管理層的單獨授權……沒有授權，財務不要想當然的認為自己就有監督和控制權……
四、穩定壓倒一切
1，把業務流程搞清楚，進貨渠道、采購流程、驗收保管流程、差價處理、退貨流程、商品陳列、定價和調價流程、租戶管理、專櫃管理……
2，與供應商對帳
3，徹底搞清楚公司的現金流(有幾條?來源在那裡?流向何處?到底有幾個人在控制現金流?……等等)
4，團結財務部的同事
5，與其他部門經理做充分的溝通
6，分析公司的利潤來源即到底哪些地方讓公司賺錢
7，分析費用結構
8，采購戰略和成本戰略安排
9，商業企業的一個重要課題是防損，看看存在哪些問題，什麼地方需要改進，但這個問題是業務的事，但會吞噬公司利潤，要慢慢來，不能操之過急
10，最後一個，也是最重要的一個，要有自信，做事要專業，做人要正直，要處理好與管理層的關系，要處理好與當地銀行、財政、稅務、海關、外匯管理等政府部門的關系。
我是2002年加入現在這家金融行業公司的，之前在互聯網行業。經歷了近二個月五輪艱苦的面試，被委任為財務部副經理(主持工作)。如何在新崗位上穩住陣腳，迅速打開局面，我很是費了一番心思。
當時的情況是這樣：我的前任是公司元老級人物，02年4月升任副總。財務經理職位空缺，內部沒有合適的人選，決定從外招聘。首選當然是有同行業工作經歷的，但是沒有招到。後來放寬范圍，我就在這種情況下加入公司。
財務部一共16名員工，半數以上已經在公司工作了五年以上。已有一位副經理，94年入司;三位主管，最晚的一個是97年入司。副經理和主管們基本與我同齡，其他的員工年齡在25-36歲之間。
公司老大是業務出身，強勢，對下屬要求極嚴，在經營管理上信奉「文化治司，狼性精神」，注重細節。02年初從副總升任一把，決心大幹一場。02年3月公司開始向社會廣泛招聘人才，到我7月份入司前已經從外部引進了業務副總一位、業務部門經理三名、人力資源副經理、辦公室副主任和培訓部經理各一名，另有約40名新員工在這段時間入司。其他的部門經理都是在公司任職5年以上，從內部提拔上來的。
我在入司面試時的最後一關是總經理，被問到最關鍵的一個問題是：「你對全面預算了解多少?」談了約一小時，我並沒有覺得他對我特別滿意。
以上是我剛入司時的背景。
我分析了一下我的處境，發現其實十分尷尬。其一，這個行業對我來說完全陌生，我能否勝任，老大一定是有懷疑的。其二，我的前任因為做得出色得以升職，其他人不免要將我和前任進行對比。每一個人的風格都不一樣，但我想只要我做的和前任不一樣，一定會有人講，「以前誰誰誰是怎麼處理的，你為什麼…」等等。其三，上級升值，卻從外面招聘。部門幾位主管(包括副經理)多多少少會有些想法。
當然，也有有利的一面。畢竟新經理不只我一個人，公司這么大范圍的引進人才，必然會給新經理們必要的支持。
在分析了形勢以後，我做了三個方面的事情：
第一，我能否順利的開展工作，最重要的因素是上級的支持。由於我是新入這個行業，熟悉情況必然要有一個過程，所以最關鍵的一件事情就是管理好老闆的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主動找總經理談了一次話，交給他一份為期三個月的學習計劃。我提出了一個請求，在這三個月內，即使我犯了什麼「幼稚」的錯誤，都希望他能無條件的支持我。在我的預期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主動到我的辦公室來找我，並和我在辦公室談了約10分鍾的話。據說他以前他是很少到財務部辦公室來的，這一件事帶來了意想不到的效果，在我處理與部門員工關系方面起到了助力作用。在之後的三個月里，我每周寫一個專題郵件給他，匯報我一周的學習進展，並就一些行業的問題向他請教。當然，我也是真正花了功夫去學的.。慢慢地，我感覺和他之間形成了一層類似師生的關系。這是我沒有預期到的效果。
第二，除了上級的支持，就是獲得部門員工的認可最重要了。我在具體業務技能和本行業的專業上當然遠不如他們，樂觀的看也只能寄希望於半年一年以後了。我必須從其他方面入手。我了解到，公司之所以不從內部提拔，是因為公司認為財務部的現有主管在業務技能上雖然都是好手，但在領導和管理能力上還有差距。另外，通過一段時間的接觸，我發現部門的員工知識面比較窄，僅限於本行業的財務操作。其時，公司正在倡導建立學習性組織。我充分利用這個機會，在部門建立了一個每兩周進行一次培訓的制度。我自己擔任講師，分四次講解了6西格瑪的基本知識(我在原來的單位全程參與了一個6西格瑪項目)。由於以前沒有接觸過，部門員工很感興趣。通過培訓，我慢慢在部門建立了信任。我於是趁熱打鐵，要求各位主管按照培訓中用的方法對現有的工作流程進行分析，籍此比較快的了解了部門的作業流程。最可喜的是，當幾個月後我把員工們的流程圖和說明匯在一起並裝訂成《財務部崗位操作手冊》(後來被戲稱為《葵花寶典》)的時候，大家都感到一種創作的成就感。
第三，其他部門經理的認可也很重要。新經理們不成問題，關鍵是老經理們。這無非是社交問題，就不細說了。
2004年公司又進行了一次組織結構和人事調整，02年入司的一批新經理們，只有我和培訓部經理沒有動，其他的都在這次調整中走人。
大凡新上任的財務經理人，都有這個感覺不知道工作從何做起，有老虎吃天無處下嘴的感覺，工作上更是感覺顧此失彼，甚至因此出現管理上的風險和漏洞。
我也是剛從一個分公司的財務經理到任總部的財務經理，我的經驗是根據目前崗位的職責進行落實日常需要督導、監控和落實的工作，保證工作的系統性，全面性。
新上任的財務經理人，人事生疏，工作一下子了無頭緒，我的經驗是從人和事兩方面入手，「人」，既是部門里的同事，和他們混熟，與他們多交流、詢問、請教，爭得下屬的理解、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上。「事」是了解部門各崗位職責，自已的職責，在都促、指點中知道部門的工作流程、工作內容。
近期集團(民營企業)子公司一財務經理處理事務後，使得大股東感到其有些不忠誠，有意更換。而我是集團總公司的一名總帳會計，財務總監提名我去接手。
對於這種情況，我感到有些彷徨，主要有以下幾點：
1.我以前沒有此類經理;
2.這種情況引起的換人，子公司總經理及各部門經理會是什麼樣的態度。我應該怎麼去與他們溝通。
對此情況，請各位給予指點，在此謝啦。
目前你在面臨最主要問題是角色轉換問題，即如何從一名記帳做報告的會計向一名職業財務經理轉換的問題。所以你要明白各方對此角色的期望是什麼，股東方需要的是一個忠誠可靠的財務經理，來監控保護他們的利益;子公司的總經理需要一個支持和配合他的工作，必要時能充當與集團溝通協調橋梁的財務經理;子公司各部門經理需要一個協助他們控製成本、完成業績，而不是一味說不的財務經理。
在這種情況下，可以做的就是向這三方表明你的態度，即盡全力滿足他們對你的期望，同時提出你的工作計劃或思路，比如定期(每月一次)向大股東匯報重要財務狀況，關於公司重要決策及時向他們請示;對總經理，需要向總部或大股東匯報的東西要先經總經理過目同意，達成一致意見後再上報，同時向總經理強調，你的目標是與他一道把公司做好。對各部門經理，要向他們宣傳公司的財務政策和原則，強調你來是為了幫助他們完成業績的，盡量給他們多提供各種監控報告，比如銷售業績報告，費用支出報告，應收帳款報告等。
需要特別注意的是有幾個新上任的原則：
1.少說多聽、多做，切忌放三把火。
2.尊重所有人，包括你的前任。
3.初期要建立好與股東與總經理的日常溝通渠道。
1.先看部門流程，一則看看有沒有漏洞，二則，熟悉業務
2.看公司業務流程，熟悉公司業務部門流程及人事
3.確定好自己應該親自乾的，讓下面弟兄們乾的。並且，定好完成的標准
;2. 新入職主管應該怎樣開展工作
1、與您的上級交流溝通， 了解他對目前部門的情況的不滿和期望；
2、與部門人員認識， 了解各自負責的工作內容；
3、與相關部門的人員認識，了解他們負責的工作內容；
4、了解本部門目前的工作情況和與其他部門的銜情況和流程；
5、先就現有的工作內容和制度 、流程融入工作， 先把正在進行的工作開展起走；
6、對現有的工作分析、總結，對部門的管理工作和與相關部門銜接工作進行診斷， 擬出需要改進或延續的工作內容；
7、就診斷的問題點結合上級對部門的要求擬訂工作計劃，並與上級溝通取得一致；
8、按照工作計劃開展工作，如果計劃有變更，要隨時與上級取得一致， 並將工作的進展進行總結報告；
9、餐飲管理的工作計劃內容大體包含：
1）、業績達成計劃： 包括餐廳的推廣、宣傳工作及涉及費用預算；計劃達成效益；
2）、餐廳的服務質量提升：包括員工培訓計劃；
3）、餐廳基本規則建立及學習、落實、執行並不斷檢討；基本達成運行順暢；
4）、餐廳與廚房的銜接流程完善並形成書面文件，並落實，在哪個時間段，達到怎樣的結果；
5）、個人成長方面的計劃； 團隊成長的計劃（指職業規劃）建議以表格形式表達。
註：每個餐廳的情況不同，別人幫不了你，你自己要根據實際情況做個計劃，但應該基本做好以上幾點內容就算不錯了，每個大項還可以根據完成時間的計劃安排細分，計劃中不要談籠統的東西，就明確做哪幾件事情， 做到什麼樣的程度就可以了。工作計劃切忌講空話， 通常包含以下內容：
時間段 . 完成事項 . 主要責任人 . 協作部門 . 協作人 . 完成標准 . 跟蹤人
3. 剛走上管理崗位的新主管會遇到怎樣的困難呢
哎喲，你是剛走向社會的畢業生，可能遇到的困難大些，我講一講我作為一個有經驗的人在另一（或多）家公司走上管理崗位的體會，也許有用：
我在某行業從事管理多年，雖然是同一行業的管理崗位，但是各個企業的企業文化和管理模式又不盡相同，作為剛剛走上新的公司的管理崗位，如何接受新的東西和推出自己認為好的東西，是要把握好一些關系的，
比如：如果企業文化或管理模式一旦形成為約定俗成的制度或曰勢力，你要麼先退一步去適應她，申扎基層，不斷積累和提煉經驗，沉澱自己的知識和管理威信和人格魅力。要麼花大力氣轉變她，當然這就需要你有很強的行業技術技能的實力或管理經驗以及有一幫能夠領會你的理念並能夠付諸實施的人，或者就地培養一兩個這樣的人，否則適得其反；
再者要把握好管理和服務的關系：根據我的經驗，之所以員工能夠信服你，倒不完全是我的技術經驗和管理經驗（當然這些是必須的），我覺得我非常了解各層面員工的需求和心態，我也是從他們那樣「提」起來的，並不是生來就當領導的，所以我們有共同語言，能夠跟他們溝通，能夠相互理解，達成默契，因為我非常了解各環節各個細節，下屬「忽悠」我是不可能的。另外多替下屬著想，做好服務和後勤工作，使他們有一個寬松、愉悅、高效、節能的工作環境。當然下屬的要求有很多是難以達到或一時難以達到的，就要用各種溝通方式使之說服，其實換位思考不是很難達到的，其實下屬的很多怨氣也好不滿也好都不完全非得達到某些目地，你給他一個發泄或表達的平台，然後跟他多換位思考、溝通、解決他的心病，即使他沒有達到目地也會心悅誠服。因為內心他也知道這個世界並不是他的，並不是任何事情都心想事成的。發泄發泄也無妨，過後再跟他溝通，如果他一再「挑起事端」的話，人總有出錯的時候，一旦他出現差錯，趕緊批評他一下，滅滅他的脾氣，樹樹自己的威信。這並不是什麼陰謀，而是必須的手段，否則都這樣的話你就有可能被彈劾了。
至於這位「蜜桃小豆子」說的剛畢業的，我也想說幾句，談談我個人建議：
1.既然剛畢業做管理，肯定你在學校或某學科比較卓越，專業上應該沒有什麼問題，你所遇到的當務之急的問題可能是書本知識和社會實際的「差異」問題，趕快從平時的實踐和間接經驗中積累經驗，從書本到社會做好「交接」，同時多跟你的上級請教，溝通，畢竟你的領導也不希望下屬部門亂啊。
2.「多做事少說話」。在中國人際關系是很復雜的，你完全沒有必要在人際關繫上過多的鑽研，因為人和人員都是會不斷變化的，唯有在你的工作（技能技術）上多下功夫，多做成績才是站穩腳跟的前提和資本。
哦，搞了半天你不是走向社會的新管理人員，而是為了論文提供素材啊，這個我就沒有經驗了，不過我上面談到的也許對你的論文有點點幫助。
4. 如何做好一個管理者如何管理好一個團隊
首先，管理好一個團隊需要管理者具備一定的專業素養，這方面推薦大家好好看看《團隊管理必讀12篇》這本書。在你具備一定的團隊管理基礎知識和對企業管理有個大致的框架性概念後，再來閱讀本文的內容。
下面進入正題，關於如何管理好團隊談談我自己的一些看法，從9個方面進行。
一個優秀的企業管理者，應該怎樣管理員工?道理也很簡單，那就是要給員工創造一個充分利用自己的個性將工作幹得最好的條件。不一定什麼都要團隊化，太死板了。雖然企業也都提倡創新，但如果管理者過分強調團隊精神，則員工的創新精神必然受到壓抑。壓抑個性就是壓抑創新，沒有個性哪來的創新?說得極端一點，企業管理者要謹防團隊建設法西斯化。團隊是需要的，企業管理者在團隊建設的同時要遵循一個原則，不能壓抑員工的個性。在團隊內部，企業管理者要給員工充分的自由，少說幾句少數服從多數，要知道，聰明的人在世界上還就佔少數。
企業管理者應該解放思想，要有多元化的思維。不同的企業，團隊的性質也不一樣。要量體裁衣建設符合企業內在要求的團隊，要靈活變化，別搞一刀切。如果該企業是勞動密集型企業，那你可以建設一支高度紀律性組織性的團隊。如果該企業是知識密集型企業，那就要以自由主義來管理員工了，建立一支人盡其才的團隊是最重要的，嚴格說算不上是團隊，也沒必要強調團隊，更注重的應該是員工的個人創造力，千萬別讓團隊束縛住員工的頭腦，當然應該有的紀律和合作也是不可少的。如果企業既有創造型員工也有操作型員工，那可將團隊建設重點放到操作型員工身上。需要注意的一點是，越聰明的人越傾向個人主義，這個情況，企業管理者要注意有的放矢。