『壹』 如何提高工作管理
提高工作效率，無非是時間管理、工具輔助、流程優化、人員提升這幾方面進行的。
1、時間管理是最重要的。因為大部分人員的時間管理能力很差，做事重復用功，拖拉現象嚴重，所以讓員工學習時間管理法是最重要最有效的效率管理法。
如：列印標書200頁，布置會場水果切盤，各需30分鍾；如果先切水果，後列印一共用時60分鍾；反過來，先列印標書，在等待列印出紙的時間去切水果，實際用時40分鍾就可以了。
2、工具的作用。工具就是讓人省力、省心、更快的完成工作，所以合理的配用工具（包括電腦軟體），就成了提高效率的第二條。
如：員工考勤用打卡鍾，老是得有人盯著，代打現象嚴重。改用微信打卡後，網路自動定位、自動授時，自動識別手機ID代打與時間和統計全自動實現，員工方便，人事管理也不用老是下打卡鍾下載數據，進行記算了。月底自動出結果，直接報財務即可。
3、流程優化。在不同的人員、部門當中重復，交叉是效率降低的一大原因，要根據不同工作內容進行優化處理。
如：出差時審批，先上後下，如果上級人不在則無法完成。可採用上級網路同意，下級先報，待回來後，再讓上級補一次手簽。這就是軟體與流程配合優化的操作。
4、人員提升主要是技能與素質。人員技能提升才更好的發揮個人能力；素質培養是一個長期過程，好外是長期下來，員工思想穩定，積級性高，自然工作就會干好了。
如：業務員入職，老業務人員帶走一遍客戶，遠比，把報表一扔自已去看效果好得多。走訪後再進行客戶源培訓，立時就能讓業務人員清晰了解各客戶與公司產品的適配性。
結論：通過以上幾個方面的改進，員工可以大幅提高工作效率。由於管理的自動化程度增加，流程優化，做為管理人員會更加省力，自然管理的效果也就會直接產生了，這時才能體現「向管理要效益」的真諦。
『貳』 如何進行工作效率的有效管理
一個公司經營的好壞大部分要看公司員工的工作態度，公司制度不健全，員工的福利得不到保障，員工的工作激情就不高。管理者應如何提高工作績效，來獲得更好地發展呢，我們一起來看看吧!首先要強調的一點是，對管理者來說，對管理工作的描述，比從中衍生出的指導更為重要。也就是說，管理者對自身工作的認識，會對他們的工作效率造成顯著影響。他們的工作績效，取決於他們如何理解工作的壓力和困境，又如何加以應對。
工作效率提高方法
1.找出共享專有信息的系統化途徑，是管理者所面臨的一個挑戰。跟重要的下屬召開定期的任務報告會，每周一次利用錄音機整理「內存」，每天記下重要的信息，並在小圈子內傳閱。還有其他一些類似的方法，都能使這一問題得到相當程度的緩解。而在做出決策時，傳播信息所花的時間，比重新獲得信息的時間更長。當然，有人會提出關於保密性的問題。不過，管理者自然會做出權衡：是保住專有信息的秘密更重要，還是擁有能做出有效決策的下屬更重要。
2.管理者還要面對的一個挑戰是：嚴肅認真地考慮值得重視的問題，從具體的零碎信息退後一步以看清全局，有效利用分析性數據，從而有意識地應對來自淺薄的壓力。盡管富有成效的管理者必須擅長快速應對變化多樣的各類問題，但危險之處在於，他們有可能用同樣的態度(也就是同樣迅速地)應對每一個議題，無法把具體的零碎信息整合成一幅現實世界的宏觀圖像。
在處理復雜問題時，與組織內的管理學家保持親近的關系，能使高層管理者獲益良多。管理學家擁有一種管理者所缺乏的重要資源——研究復雜問題所需要的時間。兩者之間良好的合作關系，能解決我和一位同事所稱的「規劃困境」。管理者擁有信息和權威;分析家擁有時間和技術。倘若管理者學會分享信息，而分析家學會配合管理者的需求，他們就能建立起成功的合作關系。對分析家來說，所謂的配合，就是少擔心方法是否考究，多關心方法的速度和靈活性。
3.把職責變成優勢，把自己希望做的事情變成職責，從而控制好自己的時間，這也是管理者要面對的挑戰。我所研究的CEO，只有32%的人際接觸是由他們主動提出的(還有5%是雙方約定的)。然而，在相當大的程度上，他們似乎控制了自己的時間。促使他們這么做的原因有兩個。
首先，管理者必須花費大量時間履行職責。而如果他們單純地把職責看成「職責」，在組織中必然毫無建樹。失敗的管理者抱怨未能完成職責;成功的管理者卻把職責變成了自己的優勢。一場講演可以成為宣揚企業目標的機會;一次會議可以成為改組差勁部門的機會;探訪重要客戶可以變成獲取貿易信息的機會。
提高工作效率注意事項
一、一般進入專注狀態需要15分鍾時間，如果每5分鍾就要被打斷一次，你又如何能夠聚精會神?所以，請特別安排劃分一段時間以供查收和處理郵件，請盡量避免在電話及來訪繁忙的時段安排工作，並告訴相關的人不要在你工作時打擾你。
二、安排合適的工作場合
工作環境對你能否專注工作有很大的影響。請把自己的座位安排在能方便夠及干擾源的地方，比如正對門窗，比如讓電話順手可及，如此一來，簡單無意的一瞥即可排除門窗產生的雜音，順手一拿即可接聽電話，這樣才能使你的分心降低到最小程度。
三、明確目標
請在工作開始前就明確自己的目標。如果你對自己需要完成什麼工作都不知道，這種困擾會嚴重影響專注程度。在作文之前，我會先想明白文章的主題並在腦里陳列提綱打個粗稿。少了「明確目標」這一步往往會導致部分工作的返工。
四、理出頭緒
腦里七七八八的一大摞任務很難讓你全神貫注。在工作開始前，除了要明確目標以外，你還應該花上幾分鍾時間為大堆的零碎任務理出頭緒分清秩序，否則你就得在工作中浪費幾個小時來處理任務間的混亂和沖突了。
『叄』 怎樣做好團隊管理工作
不要夢想讓所有的人都滿意，這是不現實的。
如果你是明君，則忠臣愛，奸臣恨；如果你是昏君，則奸臣樂，忠臣怒。
好的管理則應該善於傾聽，兼聽則明。只要大多數人都是支持你的，就算有一兩個人在背後罵你也就無所謂了，大家知道那是怎麼回事。
『肆』 管理者該如何開展管理工作
在嘗試著回答這個問題之前，我們似乎應該首先梳理清楚另一個前提性的問題—管理為什麼？關於管理的目的，說法林林總總，「為了獲取更多的利潤」，「為了調解僱主和工人之間的矛盾」，「為了提高勞動或工作的效率」，也有人討巧地歸結為「為了有效地實現組織的目的」。總的說來，這些認識大部分具有一定的歷史局限性，一個讓我可以理解並接受的觀點是「管理從根本意義上是解決效率的問題」，這里的效率除了上面提及的勞動或工作效率外，至少還應該包括組織效率、個人效率等。然而，效率是否是管理唯一的目標呢？我願意修正一下這個論斷，補充另一個目標—可控，區別於管理五要素之一的控制，這里的可控更多地強調的是對於組織的一種可控狀態。可控范圍內的低效率固然是管理所要杜絕的，失控狀態下的高效率亦是管理所不期望達到的，所以，只有可控范圍內的高效率才是管理追求的目標。在對管理目標進行理解時的一個關鍵概念為效率，關於管理學上對於效率的認識，從管理演變的歷史來看，第一個階段是科學管理階段，代表人物是泰羅，這個階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；第二個階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個階段解決的問題就是如何使組織效率最大化；第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關系理論和人力資源理論，這個階段解決的問題就是如何使人的效率最大化。（陳春花）因此，管理所談的效率如果做細致的劃分就是勞動效率、組織效率和個人效率。效率從何而來？勞動效率來源於分工（亞當·斯密《國富論》：勞動生產力上最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果）；組織效率來源於專業化能力與等級制度的結合（法約爾14條管理原則）；個人效率來源於激勵（馬斯洛需求層次理論、麥戈雷格X理論、Y理論、赫茲伯格雙因素理論等）。效率與可控為管理者的管理工作指明了方向，應該從以下四個方面進行展開。一．制度建設作為管理手段的一種，制度對應的是文化，制度是對可描述、發生頻次高、可預測問題的硬控制，文化則是對不可描述、發生頻次低、不可預測問題的軟約束。制度建設的過程，實質上是明確責權歸屬、規范操作動作的過程，也就是明確等級制度、進行分工以獲取專業能力的過程，所以，制度建設將是勞動效率和組織效率提高的途徑之一。二．業務監控業務監控是為了實現可控的目標而必須實施的管理工作，具體的監控方式可以參照制定目標計劃、中間控制、結果分析、錯誤整改與調整方向的PDCA循環圈來執行。在中國人崇尚親力親為的文化影響下，很多的部長或經理往往只是部門里的一線操作工作最大的承擔者，在組織規模漸大，下屬的人數及下屬的工作復雜性日益提高的同時，為了保障組織效率，管理上的分權必須實施，否則失控與無效率可能相隨而至。三．內外協調 協調是區別於指揮的一種合作方式，它們都是法約爾提出的管理要素，其目標在於提高組織效率。協調的根源在分工、分權所帶來的工作、權力的零散性與完成任務所需要工作、權力的完整性的矛盾。交易成本決定企業的規模，協調成本決定企業內部分工程度。也就是說，協調的工作是為了獲取效率而必須支付的成本，如果協調成本小於效率收益，則分工程度可以繼續提高；如果協調成本高於效率收益，則分工程度則需要降低。四．人員培養核心競爭力講價值性、獨特性、延展性，而人的唯一性與能動性可以有效地培育起核心競爭力，所以人對於企業的重要作用不可忽視，人員的培養理所當然成為管理者不可推卸的重要職責。對人員的培養工作，是提高員工個人效率的重要途徑，我的理解應該包含這樣三個方面：首先是價值觀培養，管理者通過職位權力對下屬施加文化影響。跟著晁蓋就是大塊吃肉、大碗喝酒、大秤分金銀，跟著宋江就是替天行道。關鍵事件對於團隊與員工的價值觀與性格養成具有重要作用，沒有歷經長征的紅軍，政治主張與價值取向就無法得到宣揚與固化，同樣沒有經歷過03年行業競爭環境惡化的jl，眾志成城與雷厲風行可能就沒有今天的強化。其次是通道設計，為下屬設計比較明晰的職業通道，這會是影響到員工滿意度的重要因素。再次，基礎技能的培養。雖然說隨著競爭環境的日益復雜、專業分工的日益精細，員工技能的多樣性與復雜性日甚，管理者越發有失去權威權力的趨勢，但是對處於起步期員工基礎技能的培養仍然是我們當前管理者的重要工作內容。
『伍』 如何做好人員管理工作
就如何做好人員管理工作，我有以下幾點建議：
一、建立科學及人性化的管理制度。
二、率先垂範，並要在員工中樹立標桿典型。
三、做好人員的進入及流出管理。
四、建立績效工資制度，實行真正的「多勞多得」。
『陸』 2.作為一名管理者,如何做好管理工作
作為一名管理者，想要更好的做好管理工作，必須要對管理的對象進行深入有效的了解，然後根據每個人的特色進行有效的措施進行管理，才能發揮他們各自最大的價值。
『柒』 怎樣做好管理工作
首先，目標必須按輕重緩急有層次化地安排。例如，一個關鍵的目標是在這一階段提高投資回報率，這又衍生出提高利潤水平或減少投資額；提高利潤又包括增加收入和減少費用；增加收入又轉化為提高市場份額或價格。通過這種方法，可將較抽象的目標變為公司各部門和個人能夠執行的特定目標。利用日事清軟體的時間管理，日事清是一個基於「四象限」法則的日程管理應用，所謂四象限法則：將所有的事情按照緊急與重要的程度分為重要且緊急、重要但不緊急、緊急但不重要、不重要也不緊急四個類型，讓後將收集箱內的每一件事情按著四個象限的標准分配，之後再進行下一步的處理。效果非常好。
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第五、計劃的調整必須由原計劃的簽發人同意，並報總經理批准方可。對於計劃的執行過程中有一些重要的工作內容需填加到計劃中並列入考核的，必須以《計劃調整單》的正式形式予以審批，並由行政人事部備案後下達到計劃執行部門。計劃的調整必須嚴肅進行。一般情況下，不得對計劃對進行調整。
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第六、 績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理結合在一起的一種體系，績效管理作為一種思想，主旨有兩個：系統思考和持續改進。績效管理體系的構建是企業管理重要的基礎工作，是一個不斷完善、不斷發展的動態過程，企業的各種管理實際上都是在自覺或者不自覺地完成這一過程。建立績效管理體系一方面使公司的戰略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現和公司的可持續發展做出貢獻；
『捌』 怎樣做好招聘管理工作
這是一篇論文的題目啊，包括如何選擇招聘渠道、如何有效地篩選應聘材料、如何組織面試等等，
在此給你一個方面吧，如何組織面試：
面試是面試官與求職者就某一特定工作崗位相互交流信息為目的、以判斷求職者是否符合此職位的會談過程。面試是面試官評估求職者是否符合崗位要求的至關重要的甄選方法，決定著組織能否成功吸引並甄選到合適人員。作為面試官，應有計劃地進行面試前的准備工作，以有效開展面試活動，提升面試的針對性和有效性，增加甄選的准確度。
（一）確定面試的目的
通常而言，進行一次面試，主要有以下方面的目的：（1）選擇人才；（2）吸引人才；（3）收集有關求職者能做什麼的信息；（4）收集有關求職者願意做什麼的信息；（5）向求職者提供組織的相關信息；（6）檢查求職者對應聘職位的匹配程度。
明確的面試目的可有效幫助面試官有針對性的開展面試，而不會漫無目的提問與面試無關的問題，從而達到提升面試效率的目的。
（二）明確對空缺職位的業績預期
預期業績是指組織對應聘者業績水平的期望標准。由於考核應聘者能否達到工作崗位的預期業績是面試目標的關鍵，因此，確定預期業績是准確考核，乃至成功面試的首要步驟。
（三）提前閱讀簡歷
為保證面試的有效進行，面試官應提前進行應聘者的簡歷閱讀，以更充分了解求職者的信息，主要包括如下內容：一是以前相關的工作經驗及績效表現；二是以前的相關培訓及教育的內容；三是求職者的工作興趣；四是求職者的職業意圖。
（四）提出有效的面試問題
通過面試提問應該能夠得到考核應聘者所需要的相關信息，因此，有效的面試問題應該隱含著以下兩種有效的假設：通過考校過去的行為可以很好地預測將來的行為；與預期業績緊密相關的問題能更好地預測應聘者的工作能力。
『玖』 如何做好管理工作
管理者首先要從提高團隊協作與溝通、專業素質、
團隊的執行力
、提高
團隊凝聚力
和戰鬥力、強調從提高員工個人素質入手,有效的
團隊溝通
與協作是團隊合作的基本要素；是降低企業內耗、外耗，提高
組織效能
的重要保障；是建立優良的員工工作關系和人際關系的重要手段。
團隊利益高於一切並非是句簡單的口號，而應是浸潤在人們血液中的一種潛意識，行動時的潛規則。每一個個體的願景、目標恰似龐大程序組中的源代碼，團隊就是在此基礎上編寫而成的大系統。
讓團隊要進行
客戶關懷
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