㈠ 小企業如何管理
在這里只能簡單的把框架說說，具體的你還是要落實到自己的實際情況上，首先，企業的組織架構和崗位責任制，這方面你應該自己就能搞定，上網找些資料，再按自己廠子的實際情況安排，畢竟你是企業最高執行人。外聘廠長是好事兒，可以補充你的經驗不足，但是所有的計劃和實施方案，必須交給你，商定後執行。這里二方面，一是要藉此機會學習經驗，參與管理。二是不能被廠長架空啊！搞不好幾年後你這廠子不屬於你了，當然這也只是防人之心不可無而以。還是要做到用人不疑。
企業少漏洞這塊兒，不知道你你漏洞在那裡，有多大。回頭補充一下。
這個費用和應收帳款的問題，應該是你自己的工作范圍內。包括原材料采購和成銷售。這都應該，可以說是必須掌握在你的手裡的業務。如果控制，你應該自己制訂一下規劃。
之前你提到的聘請的廠長是全權管理的，這個不好，最好是單項職能的。生產是生產，銷售是銷售。但是決定權應該在你手裡，如果你把權都放出去了，這個廠子基本也快要和你沒有關系了。你等於把羊養在狼窩里。你敢保證不出事兒？這方面你必須控制好，不然將來的結果都是你一手造成的，不是他們想犯罪，而是你在誘導他們犯罪。
解決方案如下：
1、生產，銷售，各聘各的經理。
2、自己也要參與、方便學習，不能永遠雇別人管自己的廠子。
3、權利回收，讓經理提出計劃和實施解決方案，與你商定後，你來決定如何實施。
4、原材料采購必須自己負責，這個特別重要。必須知道成本，不然銷售再好也沒有利潤。
5、外聘不是最終目的，但是卻是好的應急辦法，你需要在用人過程中，多學多得。將來還是要自己做。
個人意見，有不合理和不對的地方請諒解。
㈡ 小企業怎麼樣管理
許多小企業建立之初，並沒有什麼針對性的企業管理制度，隨著企業的運行和發展，管理中發現的問題越來越多，工作流程中出現了問題責任落實不到個人，沒有清晰的獎懲制度，員工越做越疲，沒有工作激情。甚至員工們會認為公司就是老闆一個人說了算，看心情辦事。小企業最忌諱人情化管理，一定要有管理章程，一切按制度辦事，才有利於企業的長遠發展。
做制度之前，做一個內部整合，明確組織框架，部門分工和人員分配。根據公司的現狀，需要哪些部門，常見的如銷售部、市場部、人事部、行政部、財務部、售後服務部、生產部、研發部、技術部等等。每個部門需要哪些人員，崗位分配好。做出這么一個框架。
明確每個部門的主要職責，員工的崗位職責及各部門的工作流程。部門主要負責的工作是大方向，然後分布到每個員工身上，根據員工的工作職責做崗位說明書，工作流程分說明和步驟制定起來。
有了以上兩個基礎，就可以開始制度編寫了。制度的制定人一般為各部門負責人，部門出部門的管理制度，包括了工作范圍、工作內容、工作行為准則、工作流程等等；覆蓋全員的制度一般由人事部制定，如考勤的管理、年假管理、薪資管理等等。大體的制度編寫出來後，為保證制度更加的公平合理性，可召集工作主要主管人員和優秀員工，進行參與討論，改善和修正制度。
可參考的規章制度很多，但條款內容不是完全都適用於你的公司。相信很大一部分人編寫制度都是直接拷貝一家公司的相關制度，列印出來就內部發布了。別人的規章制度，只能參考，不能完全照搬，畢竟公司發展和狀況不一樣，不一定適用你的公司，一旦不適用，那制度就如同一張白紙，形同虛設了，一定要根據目前自身的狀況，做出符合公司發展的制度，量身定做才是正確的。
實行績效考核制度要慎重考慮。績效考核制度做的好了，對企業發展有很大利處，用得不好，負面影響大於正面。要考慮清楚企業目前的情況是否使用績效考核，如果員工效率低下，經常怠工，工作沒有動力，要分析清楚是哪裡出現了問題，首先部門負責人是不是有責任？另外，制度里有沒有明確的獎勵和處罰機制呢？實行績效考核會耗費很多人力物力，其中考核考評會包含一些主觀因素和個人情感，部門經理能做出正確的考評嗎？挑對一個部門經理和明確的獎懲制度相對於績效考核來說更加簡單，讓優秀的人帶領團隊，讓明晰的獎懲制度鞭笞員工完成工作。所以要根據公司的狀況來決定是否實施績效考核。
完善制度不是一早一夕的事，是企業發展一直要做的事。目前的制度適用於目前的公司狀況，待企業發展了，工作流優化了，制度也會相應的做出修訂完善。另外，制度不可能一點漏洞都沒有，工作中每出現一個問題沒有相應的解決辦法的時候，也是完善制度的時候。制度要不斷完善才有利於企業發展。
注意事項
很多企業奉行人性化管理，一不小心都變成人情化管理，制度管理是基本，只有制度才有規范規矩。
㈢ 小企業怎樣管理
1.兩個人的思想要統一，有共同的規劃；
2.要有個做主的人。或者兩個人明確各自的管理職責，不能越權；
3.各自的老婆家人最好不要進公司。特別是財務或者采購之類的工作；
4.會計出納可以找個兼職會計，活不多的話；
5.銷售、生產、財務的事情就要看你公司產品的特性來決定？是買方市場還是賣方市場？業務模式是哪種類型？
6.銷售出生命，技術出競爭，管理出質量，安全出保障，缺一不可。
7.最後，第一條最重要。
㈣ 小企業怎麼管理人員
小企業管理人員的方法：
一．基礎工作是管理的根基。
進行管理工作，最先要弄清楚你平常的基礎工作做的如何，基礎工作的優劣決策管理的優劣。基礎工作優劣的根據是什麼？是規章制度，步驟，加工工藝等管理制度的遵照執行。人們許多管理工作人員的抑鬱或艱難大多數起源於基礎工作沒把握住或沒好好地抓，經常出那樣那般的難題，結果是「理」不如意，「管」不太好，考評結果當然不太好，到最終自身感覺管理工作挺累。一個勝任的領導幹部始終要不斷抓基礎工作，不抓就是說瀆職，還可以說不勝任。
二．管理的重中之重是「理」而並不是「管」。
由於人是反感被「管」的小動物。那麼這兒的「理」代表什麼意思呢?
「理」是查驗，疏通，梳理，溝通交流講道理的含意。就是說對已經進行的基礎工作對規章制度，步驟，加工工藝等各種各樣管理制度的實行開展查驗梳理，不太好開展疏通，有分歧開展溝通交流講道理。這兒能看出去假如在「理」的階段做好了，「管」就是說非常簡單的事兒了。
要是「理」好啦，就不用「管」了沒有？顯而易見並不是。管也是一個更高的層級。「管」是管什麼？管就是說管這些「理」講透了依然模糊不清情理的人或事，另外對「理」的全過程之中自身覺得不錯的提議（你自身的使用價值反映，也就是你的智慧型）向上級領導體現，為企業獻計獻策，期待企業日趨完善。
三．管理工作人員就是說會「理」敢「管」的人。
會「理」害怕「管」或敢「管」不容易「理」的人都不可以稱為管理工作人員。
會「理」害怕「管」的人做管理沒有威信和權威，這類人經常菩薩心腸，人品好，但結果會是徒落憂傷。
敢「管」不容易「理」的人做管理沒法令人相信，那樣的人常見職位或者權利工作壓力，人際交往焦慮不安，團隊意識缺少。
四．做好「管理」，才可以勝任「經理」。
經理是「運營管理」的含意，又比管理高一個層級。要把「管理」作為一種「運營」來做，必須遠大的胸懷和精湛的馭人智慧型。因此只能出色的「管理」工作人員才勝任「經理」之職。大家常說的經理難當通常關鍵反映在管和理的基本技能沒學好。因而經理的資質規定會很高，與工作期限，工作經歷相關，但並不是密切關系，一般狀況下，經理都規定以德為先，能管會理，愛崗敬業努力，責任感責任心都較強的人。去陳列共和了解輕松管理，解決管理問題。
㈤ 如何管理小企業
管理企業不是一二句話能說得清和聽得明白的。推薦以下書籍學習參考
小企業管理：創業之門（第12版
作 者：（美）朗格內克（Longenecker,J.G.） 等著，郭武文 等譯
出 版 社：人民郵電出版社
小企業管理（第2版）
作 者：吳曉巍主編
出 版 社：中央廣播電視大學出版社
㈥ 小企業怎樣管理如何發展
兩方面同等重要，如果你以後想把企業做大，那就更需要哪，如果不學，你如何知道經營企業？你用哪些方法管理企業和員工？你如何來銷售產品？尤其像現在市場經濟競爭這么激烈，你稍有不慎，就會導致無路可走。
一、企業管理的理論知識必須要學，首先要學以下幾個方面的知識：
1、人力資源管理，也就是通常所說的，如何招人、育人、用人、留人；現在企業小，以後企業大哪，這也是難點；
2、企業管理相關知識，比如：如何制定企業管理制度、如何制定生產計劃、如何設定企業目標等；
3、營銷方面的知識，比如：你如何去判斷與開發市場，如何把握市場信息，如何制度銷售計劃等
4、再學習一些關於團隊關系管理、執行力、溝通與協調等方面的知識，也許現在十幾個人用不上，但到了幾十人到上百人就必須要這些知識；
5、學習的方法有幾種：買書看（書店都有賣），買DVD看（很多企業管理培訓公司在網上都有賣），參加培訓課程（每年都有很多地方開展這種企業管理的公開課培訓）。
二、實踐對你來說更為重要；
1、剛開始可能什麼都不懂，這個沒有關系，任何人都是從0起步的。只是自己在實踐中要多學會看、聽、想、做。看是看事情發展的結果；聽是聽不同的聲音；想是想出了這些問題要自己處理應該怎麼辦；做是讓自己懂得事情是如何發生的；
2、剛出來的時候跟著你爸多走走看看，學他的經驗，學他的長處，觀察你爸在實際操作過程中有哪些不對的地方，下來後給予指出。
三、實踐與理論相結合，才能達到完美
自己邊工作邊學習，然後把實際中的問題結合自己在書本上看到的知識結合起來，你就逐步會明白是怎麼一回事，知道哪些知識應該用在什麼地方，如何用更為合理。而且知識不要死搬硬套，要根據自己企業的實際情況，做一套適合自己與自己企業用的制度與模式。
努力吧，年青人，你會有不錯的前景，至少你爸已經為你鋪開路哪，至於這條路能走多遠，那就得靠你自己哪……祝成功！
希望採納
㈦ 個人小企業該怎麼管理員工
員工的「主人翁意識」多半不強，少數有眼光的員工除外，大部分員工只會看到自己一個月有多少薪水，而看不到讓企業更強可以為自己一個月帶來更多的薪水，他們認為，讓企業變強，是老闆考慮的事，這種想法也不完全錯，因為在有些企業里，主人翁意識強的員工不受重視，主人翁意識弱的員工只會關注自己的切身利益，隨著環境的影響，本來不懶散的員工，也會被這種環境把他們的「主人翁意識」磨掉，也會變得懶散起來，這樣，企業就不會更好的發展；企業的利潤就會不高；利潤不高給員工的薪水就不會高；薪水不高，員工就沒有積極性，就會更加「懶散」；員工懶散，就不會努力工作，企業就不會發展... ...（有點繞口）。這樣就形成一個惡性循環，這樣的企業，多半會面臨破產，員工們的損失不大，大不了跳槽。而老闆的損失或許不可估計，公司破產，損失的不只是金錢，可能還有人脈，經營企業，人脈很重要。
說了利害關系，現在來談談對員工的管理，由於不了解貴企業的情況，所以我只好分情況來說：
小型企業是老闆直接管理員工，「人管人，累死人；制度管人，管死人」。這句話不知道您有沒有聽過，一家有發展前景的企業，離不開好的制度，好的制度在於：
（1）賞罰分明；
（2）制度大於人情；
（3）大事講原則，小事講風格；
（4）制度適用於任何人，老闆也不能特殊化。
第（2）條和第（3）條是不是有點矛盾啊？呵呵...其實不然，給你舉個例子：以前我上初中時，班主任讓我們班委幹部每天早上把7：40之後來的同學姓名記錄下來，實行這個制度後，仍有不少同學遲到，我就根據「大事講原則，小事講風格」的原理，向班主任提了一個建議，給同學們寬限一點時間，但不是明著寬限，具體辦法是，在班主任的「默許」下，我們私自把遲到的時間改為7：45，在這之後來的同學一律記錄下來，表面上看，遲到的時間仍然為7：40，這5分鍾就叫「小事講風格」，而7：45之後就叫「大事講原則」了。之後就很少有同學遲到了，如果班主任明著說把遲到的時間改為7：45，那效果就會不同了。
用制度套住員工（不是鎖住），給員工留下一點「寬容」，他們會在放鬆的同時，遵守制度。
除了用制度外，培養員工們的「主人翁意識」也很重要，獎賞制度要明確，適度，經常開會，一定要把「主人翁意識」灌輸到每個員工，至於怎麼灌輸，根據貴企業的實際情況而定。
廣開言路是一個很不錯的方法，要及時了解員工們的想法，家庭情況，最好記住每個人的生日，在他們生日時，給他們一份驚喜，或許員工會把企業當成「第二個家」來看。經常聽聽員工們的建議，可以發掘出更多的人才，讓「主人翁意識」強的員工，更有積極性，「主人翁意識」弱的員工會增強這種意識。
再附送中型企業和大型企業的管理，希望您以後能用上，呵呵
中、大型企業有個特點，那就是員工和老闆很少溝通，甚至很少見面，自上而下的生疏，會導致溝通不便，會出現一些不好的情況。如：人才的建議不能及時反映到老闆那裡去，因為還隔著主管和部門經理，溝通的不方便，會導致大的方針策略不能更好地實施。有句話叫「我下屬的下屬，不是我的下屬」，這句話說的很好，也很適用。作為中、大型企業的董事長、總裁，您的下屬就是部門經理們，您要做的是要像上面說的小型企業里，老闆對待員工那樣去對待部門經理，他們，再去管理員工。但您需要不定期地進行「基層調研」，雖然不是您的下屬，但他們也是在為您工作。否則，會出現一種狀況：員工們只關注自身利益，董事長只注重長遠利益，長遠利益不是每一個員工都看得到的，甚至有可能因為長遠利益而影響員工的短期利益，即使長遠利益遠遠大於短期利益。是的，身處不同的位置，看的就不一樣，否則人人都能當董事長了，這種時候，溝通就成為關鍵，董事長、總裁和部門經理們，要努力讓更多員工了解企業的狀況，在實行長遠利益方針時，一定要及時讓員工們了解，這樣，上下一致，企業的路就會越走越好。
上面說的制度和廣開言路，也可以用在中、大型企業里，不過要「具體問題具體分析」，否則，一味的「教條主義」，反而會不好，破壞企業的和諧。
我能告訴您的就這些吧，希望您看過之後要根據貴企業的實際情況來選擇正確的方法。最後祝您生意興隆，發財。謝謝！
㈧ 小企業怎樣做好管理
管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：「把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。」即能夠總攬全局，判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是「看到問題的人」，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。
㈨ 小企業怎麼樣管理
從事企業管理咨詢後，經常會遇到一些民營企業的老總，或探求經驗、或討教解決辦法。漸漸的我便萌生了將以往的管理經驗及教訓作一個總結，尋求其共同性和必然性的想法。期望為一些中小型企業的創辦、經營提供些許可以借鑒的方法。
恰逢一舊日好友因其企業面臨諸多管理問題，尋求幫助。在為其企業規劃解決方案之餘，也就以這個企業作為範本，闡述一下我的觀點。
好友於2000年下海，經親友多方籌集資金，開辦了一個以西褲生產為主的服裝企業。開業之初，由於緊跟流行趨勢，質量也把關較嚴，同時也離不開親友的鼎立相助。經營到也一帆風順，市場份額逐年上升。但隨著利潤的增加、企業規模的擴大，管理上的問題便一一顯露出來。如：親友多頭管理，誰說了都算，造成員工的無所適從。經常會發生一個問題剛被處理，未經溝通，其他人又推翻的情況。
再有，規章制度逐年編定，厚可盈尺，但到今天，得到落實的卻沒有多少。對於管理環節的交接，工作安排、落實等，沒有形成文件的工作習慣，上下傳達均靠口頭，過後往往查無實據。
其他的如沒有年度預算，資金流向沒有規劃，想到那裡就流向那裡。管理成本逐年上升，利潤不斷下降。等等，不一而足。
好友整日為這些事情在做協調，根本無心關注企業的長遠發展，經營日見困難。
對於這個企業出現的問題，我相信在許多中小型民營企業中，都或多或少地存在，困擾著管理者們。
以我個人所見，企業管理從簡單來說，無非分為管理設計、管理教育和管理實施三大部分。
中小企業在開辦之初最重要的便是管理設計，而管理設計要解決的問題就是：
1、 制定企業的長遠發展目標，即企業要做什麼？
因為如果沒有一個長遠的發展目標，企業的經營就沒有一個明確的發展方向，投資重點，組織結構、管理方法便無法確立，只能是走一步，看一步，導致投資分散，組織結構和管理方法無法適應經營要求。
2、依據企業的長遠發展目標，規劃指定符合企業發展目標的管理結構，管理方法。即企業要怎麼做。