Ⅰ 華為的股權激勵發展歷程
答：華為的股權激勵堪稱經典。
1、股票激勵1990 年，初創期的華為面臨著擴大再生產和提高研發能力的雙重需求。而無論是迅速佔有更多的市場份額還是通過提高研發投入增強自主產權能力都需要大筆資金。起步的華為也有融資難的問題擺在面前。
所以，同時期華為採取股票激勵計劃，以1元的股票發行價格，按照稅後利潤的15%作為紅利向內部發行股票。據文獻顯示，當時華為的員工工資水平在1萬元左右，平均持股在1.5萬股左右，每年股票分紅0.7 元/股，年終獎大概在 1 萬元左右。同時，對於年終獎不夠派發額的，華為還為員工提供擔保進行銀行貸款。
2、虛擬受限股
2000年，由於網路泡沫危機，華為在接受大量關於伺服器、路由器等系統巨額訂單的同時，還面臨著老員工懈怠、核心員工出走問題。
為了解決資金和激勵問題，華為再次進行調整，實施虛擬受限股，主要強調股票的增值與分紅，激勵對象不再享有表決權，同時強調員工離職的激勵福利喪失。該類期權的行權期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上。
3、進一步調整後的限制性虛擬股
2003年，SARS危機致使通信行業的出口收到嚴重影響，同時面對員工出走思科等現象，為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，此次調整後的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，即員工3年內不得兌現，一旦離開期權即作廢。同時兌現比例下降到年1/10的比例。該計劃的實施基本扭轉了當時華為所處的困境。
4、飽和配股
2008年金融危機大爆發，華為也發生了員工大批贖回所持股票的現象。為了穩定人心，吸引人才，華為進一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃。
當然，該計劃的實施，致使老員工基本已經達到持股上限，沒有參加配股。但是，由於此次股權激勵的年利率是6%，明顯高於同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權。基本實現了企業的穩定。
5、TUP計劃
2014年，由於華為的虛擬股信貸計劃遭到主管機構的暫停，面對老員工工作積極性降低問題，更重要的是為了通過長期激勵計劃招募更多的西方高管進行海外擴張。
華為推出了TUP(Time unit Plan)計劃，即每年根據不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權。這種期權不需要花錢購買，周期一般是 5 年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時最後一年獲得股票增值結算。然後股票數額清零。
Ⅱ 股權是如何掌控華為的，以及華為怎麼做股權激勵
華為用的是股權激勵當中的虛擬受限股，即員工投錢進來後可擁有公司股份的分紅權和增值權，沒有表決權，這些激勵對象都放在一個持股平台里，華為叫做工會。
Ⅲ 華為公司的股權激勵還不錯，值得借鑒嗎
值得。但要有華為的財力和理念。不是一般單位學得會的。當然，也不能企業都實行一種模式。
Ⅳ 華為的股權激勵是怎樣的
准確的說，華為的股份100%為員工持有，但不是100%的員工持有華為的股份。華為目前大約有8萬人持股，有相當多的員工不會在工商登記上出現，其股權全部由華為工會代持。華為是通過不斷調整股票的分配方式來實現員工激勵的。
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Ⅳ 華為的股權激勵是怎樣的
一、創業期股票激勵
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。
二、網路經濟泡沫時期的股權激勵
2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。
三、新一輪經濟危機時期的激勵措施
面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。
華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。
Ⅵ 華為的股權激勵是怎樣的
虛擬股形式。
新人試用期滿後即可購買股權，每人每年配額認購（聽說對於短期套現人員，華為不贊同這幫人，對升職加薪有影響）。
華為8萬多員工，全部放在工會裡面，由工會代表管理。
在工商只顯示兩個股東，一個任正非，一個工會。
華為股權激勵很好解決了內部融資問題。（沈雲赫）答
Ⅶ 華為員工股權激勵制度
員工股權激勵制度是非常重要的。
可以有效提高員工的工作積極性。
Ⅷ 華為股權激勵總共經歷了多少階段
您好，
華為從1988年成立到現在，總共經歷了5個階段的股權激勵。
第一階段
在第一個階段，華為選擇了用實股，讓員工用現金認購的方式做股權激勵。當時它想解決的問題是，要把人留住，把創業團隊留住，同時降低現金的支出。在1990年的時候，那個環境裡面企業融資特別難，用認購實股的方式來集資，也在一定程度上解決了華為當時的一些問題。
第二階段
十年後，華為做了第二次股權激勵。當時華為做股權激勵的時候，想要解決的是管理層的控制權太分散的問題，之前給的都是實股，把公司股權分散了，所以在第二個階段進行了虛擬股的激勵方式。
第一個方案當中是實股，第二個方案是虛擬股。
實股是你給到高管、給到激勵對象的股權激勵，所對應的股權是實實在在的，法律含義裡面的股權內涵和外延所有的東西，實股裡面都有。像實股裡面的表決權、控制權、分紅權、優先權、處分權等等在虛股裡面沒有，虛股只有一個——分紅權，就是你的收益權。
在1992年，華為已經有270個員工了，人員很多，一個公司100%的股權要給好幾百人、上千號人做股權激勵，不可能再用實股做激勵，不可能把實股分成那麼細的份。
《公司法》裡面有一個規定，有限公司的股東注冊人數不能超過50人，現在華為的兩個股東一個是任正非，還有一個是華為的投資公司，任總占的股權比例在公司裡面只有1%多一點。第二個階段做股權激勵的時候，沒辦法再用實股的方式去做，剛好虛擬股能解決它的問題。
第三階段
2003年，這是一個比較特殊的時期，當時發生了非典，同時華為在美國、在全球遇到了和思科的知識產權訴訟。華為為了解決給高管、核心層配股問題，用了限制股+虛擬股（限制股票指激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件的，才可出售限制股，並從中獲益）的模式，解決了穩定住高管和核心層的問題。
第四階段
2008年，同時也是美國次貸危機出現以後，全球經濟受到很大的影響，華為作為在全球發展的公司，也受到影響，為了穩定住整個華為的團隊，採取了虛擬股+飽和股（飽和股，指不同工作級別匹配不同的持股量。比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。而若達到其級別持股量上限的老員工，不參與配股。華為2008年底的內部融資就採用此方法）的激勵方式。就是在座的都有股權，第一排的人可能100萬股、第二排的人50萬股、第三排的人30萬股，級別越高配的股越多，每個級別都有一個定數。
第五階段
第五個階段在市面上的公開資料找不到，是根據我對華為的研究。2013年華為做了一次股權激勵，這個方式叫TUP模式，遞延、遞增的概念。做股權激勵的時候做了5年的激勵期：
第一年給你配股，但是沒有分紅；第二年開始有分紅，但是每年分紅只有1/3；持續到第5年，可以拿到飽和股的分紅。到第5年結束之後，重新歸零，重新來一遍。
它解決的是給外籍員工的激勵問題，同時也是為了解決公司發展到一個時間段之後，創始團隊的一些創始人員躺在華為股票的利益上混日子，為了解決這個問題，重新來一遍股權激勵。
如能給出詳細信息，則可作出更為周詳的回答。
Ⅸ 蘋果和華為是怎樣做股權激勵
華為的不用想了，當時是政策原因放寬才會有華為，現在想像華為一樣做就會做成非法集資了。股權激勵的方式有二十幾種，要根據您公司的發展戰略，規模等各方面區選擇一套合適的，而且這個是活性的，不是一成不變的，每一個階段用的激勵方式都不一樣