『壹』 華為成功的原因是什麼
1，背景深厚，後台強大，基本從華為成立到現在，幾乎沒有負面報道，對面富士康都可以整出十連跳丑聞，華為跳樓的人絕對比對面多，但是華為的信息量基本被一面倒報道，幾乎在市場無人敢說其左右，甚至 華為過量加班，工作壓力大，勞動力資源分配不均等等小事都沒有見過報道
2，因為第一條，華為在國內沒有對手（中興不算），加上時機恰當，占據政策扶持，國家資金支持，甚至法律保護，在國內華為沒有倒下的可能，除非老闆易主，這點是國內 國外 企業的區別，國外是技術立業，幾十幾百年的發展，有了底蘊才有將來，比如索尼，總共累死了3個社長。國內 競爭環境，就是 政策跟 後台的競爭，所以 短短十幾年出了一個 中科院聯想，華為 類似
3，成本原因，華為的移動通信設備（不是手機）並無多少自主專利，簡單的復制 購買流水線就可以完成，國內法律政策傾斜，華為也沒經歷多大的專利訴訟，並且國內人力成本在上個十年很不值錢，低廉勞動力成就了華為，畢竟十年前月薪4000就是高收入但是當時歐洲月薪平均7300歐元，僅僅是別人20分之一的人力成本。找人搭基站不是什麼難事，何況人力資源成本低廉，在國外，華為的 專為運營商的設備，質量跟性能 技術標准，都遠不及朗訊等企業，但是低廉的價格，華為提供的近乎免費的後期服務，吸引大批運營商倒戈，大打價格戰
4，其他原因了。比如，國內算得上高科技的項目公司，除了扶不起的龍芯，也就華為了，聯想小米直流也不過是製造環節的最後一環，軟體開發 電路板 嵌入式等等大環境都是別人的技術，但是華為有4G的布局，有前途，並購專利動作大，規模也是世界級，所以就被我政（呵呵）府樹立為典型，是這個時代的科技典範，所以華為的某些小作為都被大吹特吹。
總之，在國內這種 國企競爭力為0，私企被官僚捆綁的制度下，指望發展技術水平做大，那是做夢，中國還是傳統的人際關系圈子文化，並沒有進入機械化自動化的現代化生活圈，祖國的發展，還有很多路要走
『貳』 華為取得成功的原因
華為的產品不僅質量比較好，而且價格比較實惠，適合大眾使用。
『叄』 華為為什麼成功
日前，在達沃斯世界經濟論壇上，華為技術有限公司創始人任正非通過演講和答記者問的形式向外界傳遞了這家公司更多的信息。
任正非在演講中向外界解釋了他從軍搞建築的經歷以及被裁撤的過程，並在極其困難的情況下創辦了這家民營企業。這個復雜的過程在中國需要有相當時代認知的人才會明白。這個背景呈現了中國改革開放錯綜復雜的困境，但也昭顯華為從一個如此艱難的時代成長為中國國際化最成功企業的偉大。
華為為什麼會成功?這是很多人想要知道答案的問題。外資大規模進入中國電子業後，中國明智地在戰略上增加了電子工程的開放度與市場競爭度。而任正非則看到了機會，國內沒人做意味著競爭對手少，正是這種知難而上的精神才成就了今天的華為。
華為的成功源於精神上的脫胎換骨：向西方同行學習技術和管理並且更加具有開放精神，再加上中國人頑強持久的精神與堅韌不拔的意志。
中國人能吃苦和拼搏，而且頭腦聰明，但這些優點並不能組合成一個具有戰鬥力的集體，也就是說，在集體主義的中國恰恰缺乏集體合作與協同的精神。任正非的成功經驗就是，學習西方的管理以及工業體制，調動團體的積極性與力量，才成就了今天的華為。而這種能力是中國企業所普遍缺乏的。
這種結合中西方優勢的做法讓華為急速追趕他的外國同行，一個又一個的巨頭被超越。甚至不被任正非看好的手機部門，去年也推出了兩款被市場追捧的手機，已經威脅到三星與蘋果等高端機市場。盡管如此，任正非還是低調表示華為仍然是棵小草，還需要向西方學習各種管理的東西。這與中國互聯網界過於高調、浮誇以及炒作的態度截然相反。
與中國公司喜歡多元化與跨界搶占更多地盤不同，華為更注重向縱深發展，即專注於自己的專業，用任正非的話說，就是「一個西瓜切成八塊，我只要一塊」。正是他這種「針尖式生存」與「烏龜精神」讓這家公司厚積薄發，成就現在的地位，這是一種著眼長遠的生存方式，而那些依靠多元化搶占市場的企業，在遭受市場萎縮與競爭激烈之後，往往發展停滯或倒閉，因為他們沒有專業技術上的競爭力。
華為是中國經濟與企業轉型的一面旗幟，如果出現5-10家華為這樣的國際化公司，中國將真正成為全球最具影響力的國家之一。專注、努力、開放、學習，對華為而言，這些平淡的詞語後面是真實的付出，當某些中國企業越來越高調的學會炒作之後，他們背後的焦慮與華為的淡定，已經表明了他們不同的命運。
『肆』 華為這公司是怎樣起家，是怎麼發展起來的
華為發展歷程：
1987年，創立於廣東深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1989 年，自主開發PBX。1990年，開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。1992年，開始研發並推出農村數字交換解決方案。1994年，推出C&C08數字程式控制交換機。
1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。成立知識產權部、北京研發中心，並於2003年通過了CMM4級認證。1996年，推出綜合業務接入網和光網路SDH設備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。
1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的「商業網」產品。華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。
從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。
2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。
(4)華為是怎樣成功的擴展閱讀：
華為業務領域
華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作夥伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。
華為將繼續以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費者帶來簡單愉悅的移動互聯應用體驗。同時，華為根據電信運營商的特定需求定製、生產終端，幫助電信運營商發展業務並獲得成功。
華為還將對網路、雲計算、未來個人和家庭融合解決方案的理解融入到各種終端產品中，堅持「開放、合作與創新」，與操作系統廠家、晶元供應商和內容服務商等建立良好的合作關系，構建健康完整的終端生態系統。
『伍』 華為是什麼讓華為如此成功
華為的成功也恰恰就在於此。華為像注重技術創新一樣注重對國際市場的開拓，形成了一整套自己的獨特戰略:一是國際市場的開拓堅持鍥而不舍的精神，能夠經得起屢戰屢敗、屢敗屢戰的考驗和折磨;二是國際市場的開拓遵循市場梯度規律，也就是先由易於進入的不發達國家和地區切入，然後逐漸進入發達國家和地區;三是國際市場的開拓要講求比較優勢，華為可以說充分發揮了自己的比較優勢，例如華為利用歐洲廠商對客戶的要求反應比較慢的特點，充分發揮自己快速反應能力的比較優勢;四是國際市場的開拓需要講求策略，要將客戶開拓工作做得細致而深入，華為非常注重這一點，例如華為通過各種渠道把客戶請到國內，向客戶展示中國改革開放後的巨大變化，展示華為規模和實力，改變客戶認為中國只能生產廉價鞋子的觀念，通過向客戶推銷中國達到推銷企業的目的;五是華為遵循了國際市場的誠信原則。另，如此信息侵犯您的權益，請告知我們，我們會及時刪除)