『壹』 華為薪酬管理體系是怎樣的
一、華為的薪酬管理思想 華為的薪酬管理思想，可簡單總結為兩句話「以貢獻為准繩、向奮斗者傾斜」： 1、以貢獻為准繩 「我們的待遇體系，是基於貢獻為准繩的。我們說的貢獻和目標結果，並不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰略、虛的、無形的結果。 因為只有以責任結果為導向才是公平的，關鍵過程行為考核機制，與此沒有任何矛盾。關鍵過程行為與成功的實踐經驗，有價值的結果，是一致的。——任正非《2010人力資源管理綱要第一次研討會上的發言》》 2、向奮斗者傾斜 華為在2011年4月14日組織專門的討論，討論中，任正非提出將華為的員工分為三類，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者，華為要將公司的剩餘價值與有成效的奮斗者分享，因為他們才是華為事業的中堅力量。 「我們在報酬方面從不羞羞答答，堅決向優秀員工傾斜。工資分配實行基於能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇。」——任正非《華為的紅旗到底能打多久》 二、華為薪酬體系的發展歷史 簡單梳理，有三個發展階段： 第一階段：實行非物資薪酬的薪酬策略 在華為處於創業初期前八年，處於起步階段，各種外部資源缺乏，採取與當時所處階段最相適應的非現金式的員工激勵政策。就是說，不論員工的年齡和資歷，只要你對公司做出大的貢獻，即使是剛剛畢業幾年的大學生也能夠管理幾十個人的團隊。據說在華為，年紀最小的高級工程師的記錄是19歲，另一個記錄，最短時間升任高級工程師所用的時間是加入公司的一周後。另外，為了緩解給予員工浮動收入或者獎金帶來的現金壓力。華為創業2年後開始陸續建立全員的股權激勵制度，這在當時是市場上極其罕見的。 第二階段：實行領先市場的薪酬策略 華為在隨後的5年間，企業從創業階段過渡到高速發展階段，企業的內外資源非常「給力」，開始實施了領先市場的薪酬策略。當時華為每年新增的人才數量不少於 3000 人。為了能夠保證足夠多高質量的科技人才的及時到崗和留用，華為的薪酬策略從最初的非經濟性薪酬轉變為高薪酬 高壓力 補助 加班費的模式。「有競爭性的薪酬」成了當時華為薪酬政策的代名詞，對於應屆生起薪和一般社會招工的薪資增長比率，都高出深圳一般公司的 20%左右。 另外，華為的薪酬長期激勵制度開始演化為現在的虛擬受限股，開始的全體員工固定配股分紅（截至2014年12月31日，華為員工持股人數為82471人） 第三階段：實行獲得分享制的薪酬戰略 從2005年到現在，華為漸漸步入成熟的發展階段，業務已經拓展到海外，並且國外的業務銷售已經超過了國內銷售額。相應的，華為對國際化人才的需求量開始增加，尤其是對一些級別比較高並且對公司起著關鍵作用的職位，比如高級法律顧問、銷售總監、財務總監等。 此時，華為採取的薪酬策略實行基於能力的職能工資分配製，獎金的分配與團隊和個人的績效直接掛鉤，退休金發放的多少依據平時的工作態度表現，醫療保險按照個人對公司的貢獻度，對於公司高級別的重點職位和一般員工實施差別化待遇，從而使公司的薪酬戰略同業務戰略的發展階段相匹配，達到最優化組合。 三、華為的薪酬構成 華為將報酬分為兩大類，即外在激勵和內在激勵。 外在激勵：主要由基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成的以金錢形式給與報酬的全面薪酬； 內在激勵：體現在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質方面的因素。 通常來說，五種主要的薪酬組成部分對員工在吸引加入、繼續留任和激發激勵三大功能上分別起著高、中、低三個不同作用。 當然，對保留員工影響最大的薪酬組成項屬於長期激勵，即股票認購。華為在每個財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認購股票資格的員工名單。 需要確定標準的維度是員工的入職時間、總工作年限、現崗位工作時間、崗位級別、上年度業績表現、團隊合作度和員工總評價，最終會得出確定符合條件的員工可以購買的股票性質以及股權數。 新進員工（需要一定的級別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內部職工股權，員工可以根據自己的意願進行購買、套現或者放棄這三種形式的選擇。 對於工作年限比較久並且業績比較好的員工，獎金和股票分紅收入相比較一般員工而言會比較高。5年以上幹得好的，年終獎(一般第二年年中發)可以達到10萬 ，股票收入也能達到10萬 。近幾年的分紅能達到30% 左右。 華為內部股的發放配額並非是固定不變的，通常會實時根據「能力、責任心、付出、工作積極主動性、風險擔當」等因素作定期動態調整。 在華為的股本結構中：30%的優秀員工可享有集體控股，40%的骨幹員工按照一定的比例控股，10%到20%的低級別員工和新入職員工只能視具體情況而定適當參股。 四、華為薪酬結構設計 華為薪酬結構的制定，主要採取以下幾個步驟來實現的： 1、在分析公司戰略的基礎上，確定公司的核心競爭力是技術創新，技術創新需要的是高質量的高科技人才，因此，如何能夠招聘到並留住這些高質量的高科技的人才，成為華為制定薪酬策略的出發點。 2、對公司內部所有的崗位定期進行崗位評估和分析評估最終得出相應的崗位總分，再按照分數把職位歸放到相應的級別崗位，整理並更新完整的崗位說明書、崗位分類以及崗位編制。 3、藉助外部薪酬咨詢公司的市場調研報告，定期進行外部對標和內部診斷，使得企業薪酬水平的制定和調整都建立在內外部公平的基礎之上。 五、華為的薪酬定位 目前市場超過百分之五十的企業都會把薪酬組成定位在中位置上，百分之三十左右的企業會定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業用來招聘和留任員工的比較好的操作實踐。 華為目前的薪酬定位是高於七十五分位的，驗證了任正非的「重賞之下，必有勇夫」薪酬策略，這也確實為華為招攬了不少優秀人才。 在按照不同級別對薪酬定位時，市場上的普遍操作是中級管理層（包括中級管理層）以下的定位在中位置，中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在中位置到七十五分位值之間。 華為目前是將中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在七十五分位值以上，其餘級別定位在中位置到七十五分位值之間。 華為這種明顯高端與市場普遍定位的操作，是要跟企業的經營戰略和價值觀相符合的，即應對華為「高質量、高壓力、高效率」的組織文化。 六、華為的薪酬一致性 薪酬一致性，就是說對所有部門和級別是採用一套架構體系還是區別對待。通常市場上會按照四種評判標准來決定是否有必要採用多套： ①按照運營類型來看，生產類型部門和非生產類型部門之間是否存在比較大的薪酬給予標准和管理方式； ②按照部門來看，是否要實施不同的標准，即生產、銷售、研發和後勤行政，是否一致對待； ③按照城市或者國家劃分，針對當地的政策或者環境，是否要區別對待； ④按照級別，管理層是否要比非管理層享受到更好的待遇。 華為在按照部門劃分和級別劃分上，實施了不同的薪酬體系； ①市場定位不同，華為在市場定位上對管理層和非管理層是不同的，決定了薪酬的不一致性； ②對於華為來說，研發部門是最為重要的，因此在研發部門上也體現出不同於其他部門的薪酬結構設計。 七、華為的薪酬公平性 在薪酬公平上，到底內部公平和外部競爭哪個更重要？ 華為在處理公平上，大原則是盡量平衡雙方面的考慮，如果出現矛盾時，會優先考慮外部競爭。 而在內部公平方面，華為的薪酬分配根據員工個人能力和對組織的貢獻，激勵獎金的多少要看個人和團隊的績效評估。 主要原則： 1、華為在薪資分配上堅定不移地向優秀員工傾斜。 2、華為的薪酬機制明確定崗定責、定人定酬， 3、華為對員工崗位的分配是嚴格按照崗位說明書進行的，以確保人崗匹配； 4、工資分配採用基於能力的職能工資制，對崗不對人，支付與員工崗位價值相當的薪水； 5、獎金的發放分配與部門和個人的績效改進掛鉤，多勞多得，以此來調動員工的積極性和主動性。 八、華為的薪酬支付形式 目前市場上薪酬支付通常有兩種比較合適的方式，按崗定薪和按人定薪。按崗定薪的特點主要在於： 1、通過提高薪酬成本的可預測性而提供成本控制的有效性； 2、相同或者性質類似的崗位的薪酬可以互相參考； 3、為了讓員工的薪酬有明顯的增長，必須晉升員工的級別或者轉崗； 4、管理方式比較傳統。 相比較而言按人定薪更加適合現代化企業的應用，它的優點在於： 1、能夠最大程度的激勵員工獲取更多的技能、承擔更多的職責； 2、需要實行以技能、寬頻為基礎的薪酬和績效管理與之相匹配； 3、管理方式相當靈活。 華為目前在薪酬支付將兩種結合在一起進行管理，對於公司來說不會起決定性作用的崗位會採用比較簡單的按崗定薪，對於研發崗位和銷售崗位會稍微偏向按人定薪。 九、華為的薪酬項配比 華為對於具體報酬不同形式的分配是有規律的，按照級別來制定薪酬結構，即：從大的層面來看，公司共分為四個級別，即操作人員、專業技術人員、中層管理人員和高級管理人員。 這四個級別的薪酬項的配比是： 經實踐證明，這是分配比例是比較科學合理的，既能夠用靈活的長期激勵機制留住高層管理人員，同時短期激勵對於新員工有很大的鼓勵作用，最大程度的充分調動了全體員工的積極性。 十、華為的薪酬浮動 薪酬浮動主要在於看是強調固定薪酬還是強調浮動薪酬。強調固定薪酬的特點在於： 1、基於績效的薪酬激勵較少； 2、提供員工更多的安全感和薪酬的可預見性； 3、可能成為公司長期的財務負擔。 強調浮動薪酬的特點在於： 1、可以更好的根據公司盈利情況調整薪酬成本； 2、只給部分員工提供了薪酬的安全感和可預見性； 3、員工在公司經營好的時候期待很好的報酬，但在公司經營不佳的時候卻難以接受下降的薪酬。 十一、華為的薪酬溝通 在薪酬溝通上，要明確是應該積極地和員工進行普及和互動還是消極被動的回答員工問題，如果需要對員工進行有選擇性的溝通，要明確信息公開溝通的程度。具體可參照華為的如下的薪酬溝通模板： 另外，薪酬溝通中，向員工收集需要的方法可根據不同的人群採用不同的方式，大致可以分為以下三種： 1、潛在員工：為什麼他們要申請我們公司的職位？為什麼他們拒絕了我們的offer?為什麼他們接受我們的Offer? 2、在職員工：員工敬業度調研，分組的員工的信息收集，員工建議箱； 3、離職員工：員工離職面談。 十二、華為薪酬體系的啟發 問題來了，我們從華為的薪酬體系借鑒到什麼？ 1、體現公司整體戰略 華為員工按研發、生產、市場銷售和客戶服務劃分四個體系，其中，研發部門和市場銷售部門的薪資福利水平明顯高過生產和客戶服務部門，這也是由公司的戰略決定的。 華為按照貢獻和能力為員工定級別，華為的員工薪水級別分為10級，不同級別的員工薪資和福利不同，員工干滿一定時間可持有企業股權。這種薪酬管理模式充分考慮了企業的核心競爭力戰略。 2、薪酬制度的創新性 華為在人力資源管理上最具特色的毫無疑問是股權激勵和任職資格體系。一般國內企業主要關注基本工資和獎金等中短期激勵，但是對高科技知識型企業的核心人才來說，他們更關注的是股權或期權的長期激勵。 華為的這種員工內部持股制度開創了中國企業內部管理機制的先河，同時在華為資金匱乏的時候，採取員工持股的激勵方式大大調動了華為人艱苦奮斗的韌勁。 3、注重團隊薪酬激勵 華為的團隊文化倡導「勝則舉杯相慶,敗則拚死相救」，薪酬體系也不例外。歷次變革，都是以團隊為基礎來開展項目，針對團隊統一設計有針對性的激勵方案和薪酬策劃，即便是銷售人員拿到的浮動收入，也是根據團隊乃至公司的整體業績來考評發放的。 而我國的大多數同行仍然比較關注個人奮斗對企業的貢獻度，由此薪酬制度的設計也都是基於個人來考慮。 4、海外薪酬本地化 針對海外員工薪酬體系的制定，華為首先考慮的因素是制度是否符合當地的法律法規，能否尊重當地的風俗習慣，對當地市場進行充分的調查和研究。其次結合華為本身的經濟支付能力，參照「對內公平性，對外競爭性「的標准來制定薪酬標准。 現在很多國內企業逐步開展跨國業務，對於海外員工的薪酬方案，如果盲目地照搬照抄，不考慮實際內外環境因素的影響，是無法取得成功的。 -