㈠ 華為是如何選人的，值得借鑒的選人用人之道
「求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。」以什麼樣的標准、導向、方式選人用人，始終是影響企業發展的關鍵性問題。華為的用人文化眾人皆知，與其說是狼性文化不如說是海盜文化，也就是幹活捨得拚命，分錢也絕不吝惜。如何保證真正優秀的員工獲得應得的褒獎，也是很大的問題。華為就曾經花費數億元的巨資打造了相對客觀的人才評價體系——華為選人的五個標准。從2006年起，華為就開始採用「五項素質」來評估選拔人才。我們可以把這五個標准當成一把尺子，用這五個素質打分，來參考評估自己的能力，來衡量自己的不足，借機對自己有個清醒的認識。在這個過程中，你一定會得出很多有意思的結論。
華為是如何選人的——選人的五個標准
這五項素質分別是主動性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性。這五項素質就是人才的基因密碼。
1.主動性： 即在工作當中不惜投入更多的精力，善於發現和創造新的機會，提前預測事情發生的可能性，採取行動從而提高工作成果，避免問題的發生，創造新的機遇。這種主動不僅僅是簡單的積極行動，而是強調要有結果，還要求有預見性，而且這種預期也要產生好的結果。我個人認為總結起來就是要在工作中主動作為，不滿足於完成眼下的任務，還要主動承擔更多，同時還不能徒勞無功，你的額外努力必須帶來額外的成果。這種主動性被分為四級：
（1）主動性零級： 這類人不會自覺完成工作，需要他人的監督，不能提前計劃和思考問題，直到問題產生才意識到事情的嚴重性。
（2）主動性一級： 在工作中，這類人相對可以主動行動，自覺地投入更多的努力。他們往往不需要外界的監督，只要分配的工作在他們的職責范圍之內，他們就會自覺地投入時間去做。
（3）主動性二級： 這類人往往可以主動思考，快速行動，發現某種問題和機會時都能快速響應。主動性二級的人比一級的人強的就是不光可以自覺工作，還能主動思考，預判某種情況。
（4）主動性最高的是三級 ，這類人不會等著問題的發生，會未雨綢繆，提前行動，規避問題或者創造機會。
2.概念思維： 我們常說要找聰明人，那麼到底用什麼標准來區分聰明人和不聰明的人呢？華為認為，兩者之間最主要的一個分水嶺是概念思維。所謂概念思維是一種識別表面上沒有明顯聯系的事物之間內容聯系的本質特徵的能力，也就是在面對不確定現象的時候，找到要害，高屋建瓴一語道破的能力。能夠根據有限的信息做出全面的判斷的就是聰明人。概念思維也分為四個等級。
（1）零級： 概念思維能力為零級的人無法准確而周密地思考問題，碰到問題想不清楚，也弄不明白。
（2）一級： 概念思維一級的人則可以做到簡單的類比，所謂簡單的類比就是根據自己過去的經驗對某個行為進行類似的復制，比如你會打籃球，那麼你可以將打籃球的經驗復制到其他球類運動上去。
（3）二級： 概念思維二級的人可以做到觸類旁通，也就是掌握事物發展的客觀規律，以點帶面地思考。在我看來這類人可以做到能力的遷移，比如有的人做事條理清晰，他們可以把自己的物品收拾得井井有條，就算你讓他去管理一個餐廳、一條生產線，他也可以管理得秩序井然，可以說是跨界天才。這是因為很多看似風馬牛不相及的事物背後更底層的規律其實是相通的，概念思維二級的人就可以掌握這些更深層次的共性從而實現在不同崗位和行業之間游刃有餘地切換。
（4）三級： 概念思維三級的人就是那種不僅可以將事物一眼看破，還可以高度總結出簡單易懂的概念，讓別人都能理解的人。他能深入淺出地抓住事物的深層次規律。這就是我們所說的認知差，有時候我們認為不可能的事情，別人卻可以舉重若輕地達成，很大程度上是因為我們與他們的認知水平本就不在一個層面上。
3.影響力。 影響力其實是指施加影響力的能力，比如你可以試圖去說服他人，讓他人支持你的觀點。同時把影響力定義為人與人之間的一個場，這個場是個人魅力所構成的天然資源，我覺得這應該就是我們常說的氣場。影響力的難點在於，主觀上我們希望別人接受我們的觀點，但是客觀上我們又沒有權力將自己的意願強加給別人。同樣影響力也分為四個等級：
（1）零級： 影響力為零的人不能清楚地表達，更談不上說服別人，這類人不僅不能有效影響他人，還容易被他人影響。盲從者、從眾者就是典型的代表。
（2）一級： 影響力一級的人通常採用直接說服的方法來施加影響力，通過向別人講述理由、證據、事實等來直接說服對方接受自己的觀點。在影響別人的過程中，他會做很多准備，告訴別人這樣做會怎樣，但這種論述往往會比較生硬，比如這類人說服別人的理由通常是：法律是這樣規定的，行業、自然規律等是這樣的，所以我說的是對的。這種類似的說服邏輯很容易陷入「秀才遇上兵，有理說不清」的局面。講理的遇到不講理的怎麼辦？我們不難發現只會講理的人幾乎無法說服不講理的人，這個時候往往最有效的方式是講「情」，情商。
（3）二級： 影響力為二級的人就能更好地從別人的角度看問題，能夠換位思考，其實本質上就是用別的話去解決別人的問題，這無疑又提高了一個境界。我們常說某些人情商很高，在跟你聊家常的時候其實也是在給你講道理，想要影響你。他們不會直接說我要賺你的錢，而是站在你的角度問你是不是要 健康 ，是不是要幸福？也就是說你要去做哪些事情，這不是我要你去做的，而是你自己想要去做的，這就是溝通立場的轉變，他能夠站在別人的立場和角度去思考和表達。
（4）三級： 影響力三級的人則擅長使用綜合策略，這類人可以採用復雜的策略來影響別人，或者通過微妙的手段來使別人接受你的觀點，比如他其實想要 A，但他不會明確說想要 A，而是通過講述 B 的故事，最後得到了 A，當然這個策略的設計需要很好的把控能力，搞不好就容易弄巧成拙。因此這是高手才具備的能力，這比換位思考又提升了一個檔次。
整體而言，零級的人無法影響別人，一級的人只會用簡單的道理說服他人，二級的人可以換位思考、情商高，三級的人則擁有一種智慧，我根本不對你提要求，但是你就是聽我的，這就是未來領袖該有的特質。不過這里我們要注意的是領導對下屬的影響不算影響力，因為領導對下屬的影響其實是因為地位不對等而產生的權威影響，這種影響無法佐證一個人影響力的高與低。一個人即使沒有權力要求你做任何事，但是你還是願意聽他的，這才叫影響力，影響力的結果是認同。
4.成就導向。 成就導向是指擁有完成某項任務或完成某項工作的渴望，也就是說一個人對自己的定位是小富即安，還是願意從事具有挑戰性的工作。成就導向高的人，在工作中會不斷地尋求挑戰，自加難度，這也可以理解為我們常說的自驅力。成就導向也分四個等級：
（1）零級： 零級的人安於現狀，不追求技術和能力的進步。不少管理者可能會發現，職場中有一類人，無論你採取什麼管理手段和激勵措施，他們就是不想上進。
（2）一級： 成就導向為一級的人則願意追求更好，努力將工作做好，達到某個優秀的標准。中國很多企業引入績效管理其實也有很多年了，但是各類企業中實行成功的卻不是很多，原因就在於成就導向為一級的人很少，大部分人安於現狀。
（3）二級： 成就導向為二級的人則更為上進，他們甚至會給自己制定一些富有挑戰性的目標，這類人壓根不需要上級來設定目標，他們會給自己加碼，並全力為目標的達成而努力，這類人完全不需要績效管理來驅動，他們會自我驅動，在職場上確實屬於稀缺物種。
（4）三級： 成就導向為三級的人，這類人在仔細權衡代價和收益之後，會冒著風險做出更大的決策，他們為獲得更大的成功而敢於冒險。這里，第一時間想到的就是「鋼鐵俠」馬斯克，他年輕時因為創立 PayPal 就算早早實現財務自由，但他並不安於享樂，而是繼續挑戰電動車、運載火箭發射等項目，這些新項目也都是大部分企業家不敢嘗試的領域，實際上馬斯克也多次瀕臨破產，一個本能享受財務自由的人卻屢次挑戰極限，這就是典型的成就導向三級。
5.堅韌性。 這個素質指的是在艱苦或不利的條件下克服困難，努力實現目標，面對他人的敵意和輕視能保持冷靜和穩定的狀態，忍受這種壓力。很多聰明的人往往韌性不夠，韌性夠的人又往往沖勁兒不足，故最終能成功的人未必十分聰明，但普遍一定能堅持，因此華為的人才考核體系認為，韌性是成功的基礎，一個人沒有經歷過困難和磨煉，是不可能走向成功的。
韌性是零級的人承受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點壓力就選擇放棄，這個級別的人基本很難做成什麼事。職場上確實有不少天資聰慧、被人廣為看好的人到最後碌碌無為，有些比較愚鈍但十分執著的人最終能有所成，個中差距就在於韌性。
韌性一級的人往往壓不垮，這類人在工作中可以保持良好的體力和情緒，能頂住工作的壓力，不過這類人雖然任勞任怨，但是也不一定能把事情做好。
任性為二級的人叫「幹得成」，這類人不光能頂住壓力，還能把事情做成。韌性為三級的人則更厲害，他們可以通過建設性的方式消除他人的敵意或者保持自己情緒的穩定，不受制於壓力，還能把壓力解除。
韌性其實就是人生的厚度，在韌性三級的人的眼中，困難幾乎是人生的日常，在挑戰困難的過程中，他們感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悅，反之在零級人的眼裡，困難可能就是過不去的坎兒。
華為是如何用人的--以奮斗者為本
每個人的背景情況不同，價值觀不同，在職場的訴求也不同，並不是每個人都希望無休止「996」奮斗，但也不是每個人都享受安逸不問挑戰。所謂的奮斗者其實也是貢獻者，他們不同於勞動者；而勞動者就是要求付出就有回報的人，比如加班了就要給加班費。按照上面五個素質，每個組織可以自行界定奮斗者的標准，比如：任性二級及以上的員工才可能是奮斗者。
華為的態度是尊重勞動者，但更推崇奮斗者，強調的是為最終結果奮斗，也要為最終結果買單。同樣員工的貢獻不一樣，回報也不一樣。勞動者如果享受了安逸，就無法參與配股；而奮斗者因為超額的付出，就可以獲得額外的配股和分紅。
「以奮斗者為本」是華為提出的用人文化，其實它的核心還是讓奮斗者得到合理的回報。我們在職場上遇到的很多實際情況是，領導總認為員工能力不足，做得不夠好；而員工卻總認為領導要求太高，沒有給自己合理的報酬。
的確，讓奮斗者得到合理的回報，但合理二字確實很難界定。面對這種情況，華為採用的方法就是績效大排名，每一個部門都對自己的員工進行排名，上級管理單位再在更廣的范圍內進行排名，排名前 20% 重點培養，排名靠後的可能要末位淘汰。這個排名看似耗時耗力，實則十分必要。從博弈論的角度講，只有當信息足夠公開時，系統往往才能達到最優平衡點。這就好比市場中，信息越公開透明的商品，其價格本身越能反映商品自身的真實價值，做到一分錢一分貨。為什麼其他公司不採取這樣的政策呢？因為公開信息恰恰會給管理層帶來更大的挑戰，在這樣的政策下，任何的不公都難以隱藏，而這也恰恰體現了華為管理層的擔當。凡事沒有絕對，只要華為可以保證奮斗者獲得足夠的回報，那企業就在良性的發展循環中。
實際情況中，員工特別是基礎崗位的人員，他們考慮的多是確定性或者硬性的需求；影響他們入職的關鍵因素是薪酬、福利待遇（各類補貼）、工作時間和工作環境等。隨著 社會 的不斷發展和進步，越來越多的年輕人對於勞動密集型企業的崗位興趣度會越來越低，同時工作時間、企業文化等對於員工的影響力也會越來越大，這就需要企業進一步去思考區分推進，比如夜班崗位的精簡、包吃、包住、工作時間的調整、提升工作的幸福指數……
縱觀周邊很多企業，在還沒有真正成為大企業時，就已經染上大企業病，突出表現在組織僵化、信息不暢、職責不清、決策復雜、行動緩慢、本位主義、協調困難、安於現狀、墨守成規等，而且這類企業的員工，可能既不是奮斗者，也不是勞動者，而是敲鍾者，取當一天和尚，敲一天鍾之意；他們在工作的時候對標勞動者，甚至有些時候還不如勞動者那麼本分，在索取回報時又對標奮斗者；他們即希望可以享受安逸，也要超額的回報。作為企業的管理者，可能需要檢查思考下：組織在攻堅克難時，需要什麼樣的員工，奮斗者的標準是什麼，有沒有奮斗者，哪些是奮斗者，怎麼形成奮斗者優先的文化！
都說人貴在有自知之明，實際上能夠客觀地評價自己是件很難的事。通過主動性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性，這五個標准，顯然對我們每個人了解自己也有很大的裨益，我們可以更好地找出自己的不足，明確自己的努力方向；同時，幸福都是奮斗出來的，奮斗本身就是一種幸福，只有奮斗的人生才稱得上幸福的人生！
㈡ 華為如何選拔優秀管理者
公司發展需要大量的管理者，優秀管理者有三個衡量的標准：
一、具有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？
二、具有獻身精神，不能斤斤計較。
三、具有責任心和使命感，這將決定管理者是否能完全接受企業的文化，擔負起企業發展的重擔。
企業在選拔管理者的過程中要堅持以下幾個原則：
第一，管理者要具備踏實的辦事能力、強烈的服務意識與社會責任感，能夠不斷提高自身的駕馭與管理能力。
華為要求每個管理者都能夠親自動手做具體的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就會面臨被精簡的命運，會將沒有實踐經驗的幹部調整到科以下的崗位去。在基層沒有做好工作的，沒有敬業精神的，是得不到提拔的，任何虛報數字、作風浮誇的幹部都會被降職、降薪。
在華為，要求中高層管理者要具備自我提高的能力，能夠很快地適應社會、企業的發展要求。同時，管理者必須充分理解企業的核心價值觀，具有自我批判的能力。要關心部下，善於傾聽不同的意見，能夠和持不同意見的人交朋友，分析這些人的問題，給他們幫助。對管理者而言，做員工真誠的朋友很重要，這樣，員工就能和你說知心話，可以彌補管理者在工作中的缺陷。
第二，管理者要具備領導的藝術和良好的工作作風。在華為，我們強調批評與自我批評的工作作風，從高層一直傳遞到最基層。在公司內部允許員工對自己的上級，對自己的部下進行批評，否則人人都顧及影響，都做「好人」，企業管理的進步就無從說起。
第三，要站在公司的立場上綜合地選撥，而不能站在小團體、小幫派的立場上選拔管理者。區別這個人是否具有成為合格管理者的潛質，主要看這個人的基礎、素質以及能力，不能論資排輩。同時，要允許持不同意見的人存在。華為實行的是幹部對事負責制，而不是對人負責制。對人負責制會滋生一些不良風氣，會出現使很多人說假話、封官許願、袒護問題、以人劃線等一系列的毛病。華為對管理者有幾條紀律：管理者只能以個人名義表達自己的意見，不允許使用聯合簽名的方式。管理者個人對問題的看法，只能用電子郵件的方式發給專用郵箱反映，而不允許未經批准擅自把電子郵件發上公告欄。當公司認為意見可以公開時，才可以公開發表。不管是正面意見還是負責意見，未經批准，在華為都是錯誤的。
第四，管理者必須具有培養超越自己的接班人的意識，具有承受變革的素質，這是企業源源不斷發展的動力。
企業變革的阻力一般都來自管理層，管理者要以正確的心態面對變革。變革從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡，這種平衡的循環過程，促使企業核心競爭力提升與效益增長。在這個過程中，管理者的利益可能會受到一些損害，大方丈可能會變成小方丈，原來的廟可能會被拆除，這時，管理者要從企業發展的角度出發，用正確的心態對待。就像華為，正處在一個組織變革的時期，許多高中級幹部的職務都會相對發生變動。公司會聽取管理層的傾訴，但也要求服從，否則變革無法進行。等變革進入正常秩序，公司才有可能按照幹部的意願及工作崗位的需要，接受他們的調整願望。
第五，企業對候選的管理者要進行深入的了解與溝通。華為就要求管理者的個人履歷加強透明度，他也可以選擇放棄對公司的透明度，這樣，公司也會放棄選擇他做幹部的權利。對管理者個人狀況的了解有助於解決管理層的腐化問題。
華為還有一個選拔管理者的原則：凡是沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的，一律不能提拔為管理層，哪怕是博士也不行。學歷再高，如果沒有實踐經歷，也不可能成為一個合格的管理者。
㈢ MBA職場：華為如何培養新員工
在企業內部，剛入職的新員工前6個月的培養周期往往體現出企業對於人才培養的重視程度，但許多企業往往只將重點放在前15天，導致新生代員工的離職率高峰出現在入職第6個月到1年，讓企業損失大量的成本。而華為則認為，如何快速提升新員工的能力，取決於前180天管理者做了什麼?今天帶你看看華為如何做的，保證讓企業管理者們大開眼界!
第一階段：新人入職，讓他知道來干什麼的(3—7天)
為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點：
1.給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，並介紹位置周圍的同事相互認識(每人介紹的時間不少於1分鍾);
2.開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認識;
3.直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發展戰略等，並了解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好;
4.HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值;
5.直接上司明確安排第一周的工作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰;
6.對於日常工作中的問題及時發現及時糾正(不作批評)，並給予及時肯定和表揚(反饋原則);檢查每天的工作量及工作難點在哪裡;
7.讓老同事(工作1年以上)盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談論過多的工作目標以免造成壓力。
第二階段：新人過渡，讓他知道如何能做好(8—30天)
轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：
1.帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎麼寫規范的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等;
2.最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導;
3.及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力;
4.適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中干，干中學是新員工十分看重的;
5.對其成長和進步及時肯定和贊揚，並提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。
第三階段：讓新員工接受挑戰性任務(31—60天)
在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。
1.知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求;
2.多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短;
3.犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其的培養價值;
4.如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。
第四階段：表揚與鼓勵，建立互信關系(61—90天)
管理者很容易吝嗇自己的贊美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。
1.當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性;
2.多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性;
3.向公司同事展示下屬的成績，並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性;
第五階段：讓新員工融入團隊主動完成工作(91—120天)
對於新生代員工來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。
1.鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言，當他們發言之後做出表揚和鼓勵;
2.對於激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享;
3.與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們;
4.如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理。
第六階段：賦予員工使命，適度授權(121—179天）
當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：
1.幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向;
2.時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性;當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換;
3.讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質;
4.當公司有什麼重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享;要求：隨時隨地激勵下屬;
5.開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位。
第七階段：總結，制定發展計劃(180天）
6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：
1.每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法;
2.績效面談要做到：明確目的;員工自評(做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3.領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐(依然是反饋技巧);
4.協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標;
5.為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次;
6.給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查。
第八階段：全方位關注下屬成長(每一天)
度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。
1.關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助;
2.記住部門每個同事生日，並在生日當天部門集體慶祝;記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵;
3.每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。