A. 華為員工可以購買虛擬受限股的條件
明確規定員工入職一定年限後掘野方可獲得虛擬受限股。
2004年虛擬受限股剛實施時，華為規定員工需要滿1年才有資格配股。這主要有兩方面原因。
一是因為任正非認為華為的虛擬股票不應該發給過客，而應該發給有主人翁心態的人鍵棗。一年之內員工的離職率較高，穩定性不夠。
二是因為只有工作滿1年，員工才能憑借這一年的工作業績來獲得相應的配股額度。如果一來就配股，可能出現員工表現不出色，但又不離職，公司回購虛擬股票比較困難的情況，從而出現不合格的員工持有虛擬股票的負面影響。
虛擬股票是憑借貢獻與業績來獲取的，剛入職沒有業績就配股，容易產生負面影響。
華為對於配股的最低工齡要求為1年，條件非常寬松。這是因為任正非一向不把資歷作為認定人才的判亮喊重要標准。任正非認為資歷不重要，能力更重要，貢獻最重要。如果光有能力沒有貢獻，就像茶壺里煮水餃，倒不出來是沒有用的。因此，華為在發放股權時，更看重的是貢獻，而不是資歷。
B. 華為員工股權激勵制度
制度內容如下：
1.創業期股票激勵：
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。當時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
2.員工持股改為激勵制度：
1997年，華為參照深圳頒發的員工持股條例進行改制，員工所持股份由工會託管，隨著公司效益的提升，員工持股制也就演變成了激勵制度。為了提高對人才的吸引力，以1元的股票發行價格向內部發行股票，並拿出每年凈資產的增量對員工進行股權分配，加大了員工的配股力度。
3.虛擬受限期股計劃：
2000年，為解決資金和激勵問題，華為再次進行調整，實施虛擬受限期股。主要強調股票的增值與分紅，激勵對象不再享有表決權，同時強調員工離職的激勵福利喪失。該類期權的行權期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上。
4.配股融資計劃，進行人才鎖定：
2003年，SARS危機致使通信行業的出口收到嚴重影響，同時面對員工出走思科等現象，為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，此次調整後的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，即員工3年內不得兌現，一旦離開期權即作廢。同時兌現比例下降到年1/10的比例。該計劃的實施基本扭轉了當時華為所處的困境。
5.崗位激勵計劃：
2008年金融危機大爆發，為了穩定人心，吸引人才，華為進一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃。當然，該計劃的實施，致使老員工基本已經達到持股上限，沒有參加配股。但是，由於此次股權激勵的年利率是6%，明顯高於同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權。基本實現了企業的穩定。
6.TUP計劃：
2014年華為推出了TUP(Time unit Plan)計劃，即每年根據不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權。這種期權不需要花錢購買，周期一般是 5 年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時最後一年獲得股票增值結算，然後股票數額清零。該計劃不僅緩解了員工購買股票的現金壓力，同時通過期權方式強化員工工作積極性。