⑴ 華為的管理模式是怎麼樣，為什麼是員工持股
創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。
因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由
工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員
工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城
市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售
額達到1億美元。
⑵ 華為員工持股：是投資分紅還是薪酬激勵
是薪酬激勵。
華為公司對員工的內在激勵:
1、體現在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質方面的因素。
2、通常來說，五種主要的薪酬組成部分對員工在吸引加入、繼續留任和激發激勵三大功能上分別起著高、中、低三個不同作用。對保留員工影響最大的薪酬組成項屬於長期激勵，即股票認購。華為在每個財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認購股票資格的員工名單。
(2)華為員工持股是怎樣的擴展閱讀：
華為公司的文化：
1、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。
2、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰。
3、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化。
4、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。
參考資料來源：中國經濟網-華為業績漂亮逆市漲薪 中興形勢預警犒賞高管
參考資料來源：網路-華為技術有限公司
⑶ 華為的股權激勵制度有何特點
股權激勵制度也是有很多的特點，因為他的激勵制度可以產生很多的動力，所以很有特點。
⑷ 華為的股權激勵是怎樣的
您好，一、華為的股權激勵分三個階段： 第一階段是員工直接持股（實體股） 第二階段是虛擬股（通過工會持股） 第三階段是TUP計劃（獎勵期權）與虛擬股並存。
1. 初期向員工融資緩解現金流 華為員工持股源於1990年，公司發展初期無法申請到銀行貸款，曾發不出工資給員工打欠條，後來把欠條寫成欠股份。 1990年始員工以每股1元參股，以稅後利潤的15%作為分紅。至1997年華為的注冊資本增至7005萬元，其中華為公司員工佔比65.15%，子公司華為新技術公司員工佔比34.85%。 華為用這種內部融資方式獲得了現金流，渡過難關；另一方面增強員工的歸屬感，穩住了創業團隊。
2. 初現工會託管股份 1997年6月，華為公司對股權結構進行了改制，員工所持股份分別由兩家公司工會集中託管，並代行股東表決權，華為新技術公司、華為新技術公司工會以及華為公司工會分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。當時的深圳市體改辦也批復同意了華為的改制方案。
3. 員工虛擬股初現 1998年華為公司決意改變實員工持股方案，派高層赴美考察期權激勵和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵制度進入其視野。 1999年6月，華為公司工會以現金收購了華為新技術公司所持的5.05%股份，同時收購了華為新技術工會所持有的21.24%的華為公司股權。至此，華為公司兩家股東為深圳市華為技術有限公司工會和華為新技術公司工會，分別持有88.15%和11.85%的股份。
如能給出詳細信息，則可作出更為周詳的回答。
⑸ 華為的股份是怎麼分配的
華為股份分配表，華為2015年年報顯示：華為投資控股有限公司是100%由員工持有的民營企業。股東為華為投資控股有限公司工會委員會（持有98.58%）和任正非（持有1.42%）。公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為79,563人（截至2015年12月31日），參與人均為公司員工，占公司總人數的45%（華為總人數約17.56萬）。
2010年，華為內部股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50％（歷年峰值）；2013年，分紅為每股1.47元；2014年每股分紅1.9元，2015年每股分紅1.95元，2016年每股分紅1.56元
早期（1990-1997），華為公司缺資金、員工缺投資渠道，對股權不了解，華為用實體股權激勵獲得內部融資，解決資金困難，也留住員工和激發動力。中期（1998-2012），員工對華為公司有一定信任，股權激勵逐步由實體股轉為虛擬股，擴大股權激勵規模，幫助員工申請銀行貸款，公司獲得大額資金支持，員工獲得豐厚收益，華為業績迅猛發展。近期（2013-至今），公司資金充裕，逐步推出TUP計劃，給員工分利，給公司留權，為未來發展留下空間。
⑹ 入職華為8年有多少股票
你好 持股率因該是沒有多少 但持一點點股就會有很多回報的
知識拓展
華為公司始建於1987年,我們看看其股權結構的演變:
1987年任正非等6人在創建華為公司時,6人均衡持股,資本金21000元,員工14人。90年代初,股份合作制改革促進華為實行職工全員持股制度,之後,國家與深圳對股份公司內部職工持股制度不斷規范,華為又按規定調整,不發行股票,在企業內部持股,以股權形式出現。股份公司的員工集體持股,由兩個公司的工會持股,2001年改為一個公司的工會持股,任正非算一個股東佔1.1%,還有一個自然人股東佔0.01%。2003年股權變更,又以投資公司為股東,另有一個自然人股東。員工持股並不是讓員工現金入股,而是以獎金轉股,獎金不發到個人,自願參股,通過配股兌現。一年發一次紅利,自動滾入本金。員工股份的另一個來源是公司無息借款給員工,逐步償還。內部股的股本結構為:30%優秀員工集體控股,40%的骨幹員工有份量的控股,10%-20%低級員工或新員工適當參股。員工持股份額根據「才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾」決定。股金分紅最高´70%,最低10%。
2003年公司擴股,面向80%員工,超過1.6萬人,共10億股,以每股2.74元的價格向核心骨幹員工發售。員工出15%,其餘由公司擔保以個人名義向銀行貸款。目前,中層以上員工大約有200萬以上股權,高層員工持股大約是千萬元左右了。華為的員工持股還包括華為與名地郵電部門聯合建立的27個合資公司,「通過建立利益共同體,達到鞏固市場,拓展市場和占名領市場之目的」,這些合資公司大量吸納郵電系統員工入股,緩解了資金匱乏的矛盾,起初放在一個虛設的新技術公司工會名下,後與員工股份放在一起,99年後增擴2.5億-3億股。在總股本中,華為員工佔50%以上,合資公司員工不到50%,自然人佔0.01%。
華為的內部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種「111」的說法,即員工的收入中,工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當的。而其中股票是當員工進入公司一年以後,依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發。
一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額,公司會貸款給員工。而員工也是很樂意於這種貸款。因為,分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位
2001年底,在總裁任正非的強力推行下,華為公司實行期權改革,即新員工不再派發長期不變一元一股的股票,而老員工的股票也逐漸轉化為期股,即所謂的「虛擬受限股」。
期權的獲得是不需要購買的,只要工作滿一年的員工都可以獲得相應數量。
華為公司開始降低股票的分紅,而實行溢價。員工從期權中獲得的收益的大頭不再是分紅,而是公司凈資產的增值部分。2001年,華為內部股分紅由以前的70%多降至40%。當年的股價按凈資產價格計,由以前的每股1元漲為2元多。
期權比股票的方式更為合理,華為規定根據公司的評價體系,員工獲得一定額度的期權,期權的行使期限為4年,每年可兌現1/4,價格是最新的每股凈資產價格。即假設某人在2001年獲得100萬股,當年股價為1元/每股,2002年,此員工逐年可選擇兌現差價(假設2002年股價上升為2元,則可獲利25萬)、以1元/每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄四種方式行使期權。
根據2005年華為公司經營狀況,目前華為每股凈資產價值為3.96元,華為2005年的內部股票分紅計劃初步定為每股分紅1.05-1.1元,也就是說,員工在華為的報資回報率超過了25%.
從2001年開始,華為改變了過去以一元一股計價的「全員持股」的激勵辦法,此後的四年裡,華為持股員工每年「高分紅」的歷史已經不再存在。
在一元一股時代,華為員工每年從公司享受的固定分紅高達每股0.7元,投資匯報率高達70%;華為2002年公布當年股票的執行價是每股凈資產2.62元,2003年為2.74元,據華為員工說2002-2004年,華為內部股升值的空間並不太大;這幾年,華為正從任正非發起的那場「華為的冬天」的寒潮中努力調整自己在中國電信小靈通、聯通CDMA兩個重大項目中的暫時失手,積蓄力量沖擊海外市場以及移動通信巔峰——3G領域。
⑺ 如何看待華為員工持股計劃
華為推行大面積員工持股，對華為從一個2萬元起步、沒有任何創新能力的微小企業成長為擁有14萬多名員工、在150個國家設有分公司、代表處或研究所，年銷售收入超過350億美元的跨國公司起到了至關重要的作用。這種機制和制度，吸引、團結、粘合住了大批人才，包括國際化員工。用任正非的話說，正是這種制度，形成並沉澱了公司「利益分享，以奮斗者為中心的文化。」
經過10年的連續增發，華為虛擬股的總規模已達到驚人的98.61億股，在華為公司內部，超過6.55萬人持有股票，收益相當豐厚。比如，2010年，股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50%。2011年，分紅為每股1.46元，對比前一年大幅下滑，但收益仍然可觀。2008年至2011年，華為的股東權益回報率分別為21%、42%、40%和17%。因為華為是根據凈資產作價配股，所以華為員工在華為公司的虛擬股的年回報率與上述股東權益回報率應當基本一致，這個回報率確實不可謂不高。同時，員工還可以享受到公司凈資產增加而帶來的股份增值。2012年華為公司回購員工虛擬股的價格已經漲到5.42元/股。
從公司角度看，員工持股也有效解決了公司快速發展過程中的融資問題。自2004年開始至2011年，華為控股工會和任正非兩家股東新增持股63.74億股，總計增資275.447億元。其中，2011年一年，華為控股創紀錄地向兩家股東增發17.35億股，任正非和控股工會總計出資達到了94.037億元。反觀華為公司的直接競爭對手中興通訊，其在A股上市以來累計募集資金不過24億元。2004年在香港上市，融資不過21億港元，融資力度高下立判。
總結一句話，華為員工持股既發揮了巨大的激勵作用，也為公司渡過一次又一次寒冬，融得了大量資金，支撐了公司連續多年的高速發展。對於融資環境處於劣勢的民營企業而言，此舉可謂一舉兩得。
⑻ 什麼是員工持股現在進華為能持股嗎
華為持股就是華為每年會增發很多股票，然後你花錢去買，然後華為每年的利潤按照股票分給你。
現在你進來，工作滿一年以後就可以得到華為的股份了。
⑼ 華為員工持股制和oppo員工持股有什麼區別
華為給員工的是「虛擬股」，離職以後會被公司回收。
華為發展起來不僅是因為給了股份，重要的是公司的發展路徑、靈魂人物、行業賽道都走對了，最重要的是員工對公司有信心，認為公司發展前景很好。
股權激勵自然是有用的，但其用處是有前提條件的，條件就是-員工對企業有信心。很遺憾的告訴你，如果你的企業瀕臨破產，又沒有一點希望，就算你把90%的股份都給員工也是沒用的，他們還是會離開公司，因為這個時候的股份一點價值也沒有。
股權激勵最有用的時候是一個企業處於上升期，需要留住人才，需要調動員工積極性的時候。企業處於平穩期，想要進一步擴張的時候，也是使用股權激勵比較好的時期。因為這時候公司的股權是有價值的，不論是每年度分紅還是股權增值空間，都具有相當的誘惑力。