① 已是「巨無霸」的華為，在巴展都展示了什麼
我們先看看這一次華為的展示和發布。
這一次，華為的展覽又創紀錄。一號館盡頭是華為將近6000平方米的展館，入口處有身穿西班牙、日本、德國等具有地域特色的美女驗票工作人員，這是否意味著海納百川，歡迎來自各個國家的參觀著以及合作夥伴？
在Hall 3還有移動終端的展廳，集中展示華為移動的產品。
一號館按照四個區域展示，分別是，無處不在的超寬頻：展示華為針對網路重構的一系列創新解決方案，包括基站、MBB、4.5G和5G的解決方案和技術趨勢。目測，現場對5G感興趣的用戶較多。
軟體定義的架構展區：集中展示華為對運營商網路架構的思考，具體落在SDN&NFV、Open Cloud解決方案中。
在數字運營轉型展區，展出包括Telco OS、ICT基礎設施集成等。最後一個區域是探索數字業務，展示了安全、車聯網、智慧家庭等多行業的解決方案，側重方案落地。
這幾個區域顯示出華為對運營商轉型數字世界的思考，那就是基礎設施、網路的前沿技術，以及運營商在深入行業的解決方案，轉型方向的業務。由於轉型方向說起來很虛，必須落地成一個個案例，華為不惜從全世界各地調過來各種設備，模擬各種場景，可見力度之大。
當然，這和展覽定位有關。由於這是全球最大的面向運營商的展會，華為自然重視。
② 華為平板電腦怎麼樣
華為平板很不錯，推薦一款M6 8.4英寸版本，參數如下：
1、屏幕：屏幕尺寸8.4英寸，屏幕色彩1670萬色，看電影更加舒暢。
2、相機：後置攝像頭1300萬像素，F/1.8光圈，支持自動對焦（相位對焦）。前置攝像頭800萬像素，F/2.0光圈，支持固定焦距，拍照更加細膩，更加清晰。
3、性能：採用EMUI 9.1（基於Android 9.0）系統，搭載HUAWEI Hisilicon Kirin 980（麒麟980），八核處理器 ，帶來高速、流暢的體驗。
4、電池：配備6100mAh（典型值）大容量電池，續航持久。
③ 我有一個華為手機，不知道什麼牌子的，怎麼看啊！
如果您是想看手機型號，可以通過下面方法查看：
打開「設置」，點擊「關於手機」，滑動屏幕即可查看設備名稱、型號、IMEI等信息。
④ 怎麼設置華為手機驗證碼在頂部顯示
如果是設置簡訊驗證碼顯示在屏幕頂端顯示，操作方法如下：
EMUI 5.0：打開設置>通知和狀態欄>通知管理，找到想要設置的程序，打開橫幅通知即可。
⑤ 如何評價華為
作為我們的國有企業，能取得這樣一個成就首先當然是要道一聲恭喜了，做的其實挺棒的，華為一直以來在消費者心中也是有一定地位的，自己大學時候的一個室友，就特別喜歡華為榮耀，換了好幾個手機都是奔著華為去的，然後還給我各種推薦華為的手機，可惜我是vivo的腦殘粉，這貨一直也沒成功。
在國外呢，華為的人氣其實也比較高，很多歐洲國家的人都特別鍾情於華為手機，最近兩年華為的營收情況也都是比較喜人的數字。在企業業務和其他方面都取得了非常不錯的增長。而這些增長競爭力的增強，構成的自然是華為整體營收的增長。
所以這樣來看呢，華為能取得今天的成績也不是偶然事件，都是由自己的努力造成的，也相信以後會給消費者帶來更大的驚喜。
⑥ 如何看華為手機是否處於開發者模式
進入下述頁面後，查看開發人員選項開關是否開啟：
EMUI3.X & EMUI4.X & EMUI5.X：設置>開發人員選項
EMUI8.X &EMUI9.X :設置>系統>開發人員選項
⑦ 華為大會2021
咨詢記錄 · 回答於2021-08-05
⑧ 為什麼說華為的成功，首先是哲學與文化的成功
我在巴塞羅那華為的客戶展館里（我被相關人士帶進去的），當我在看到任總之後便跟在他身後，想拍拍他給客戶講解的照片，但我的舉動卻被華為的人阻攔了一下。
這個時候，任總用餘光發現了這一情況，然後他主動過來說，「我們合影吧。」因為這是華為的客戶展館，所以我被任總當成了客戶。
這一細節其實很生動也很真實地說明了一件事：華為一向以客戶為根本，甚至主動發現客戶的潛在需要。最重要的是，連任總都身體力行，徹底貫徹，這樣的企業焉能不成功？
前年有媒體誤讀了華為某輪值CEO的講話，解讀成「華為即將上市」，隨後我也寫了一篇文章《華為其實無需上市》。華為為什麼要上市？真正了解華為企業文化、華為經營運作之後，其實就會明白，華為根本無需上市。
到2012年12月31日時，華為的賬面現金達到120億美元。此外，華為近幾年已經獲得了全球各大銀行330億美元的授信，其中有77%是外資銀行授予的。「華為融資的渠道、品種、額度來說，都是足夠充裕的。」如華為CFO孟晚舟所說。
的確從財務、企業發展層面來看，華為無需上市，但任正非卻這么說：「我們不是不上市，而是在找一個合適的機會。」
任正非的回答也如任正非本人一樣透著智慧，而這個智慧在華為多年的發展中已經可以看到，那就是：水無定勢，水無定形，順水而行，順勢而為。
華為上市不上市，一切皆有可能，但這個可能的前提則是任正非以及孟晚舟再三強調的：華為一切以股東和客戶的利益為先。
在過去這些年中，在華為「土狼」打敗國際知名大獅子的過程中，華為一向以「水無定勢，市場見真章」的靈活模式前行。如果華為是上市公司，還能這樣靈活嗎？就如下面這篇文章所言：華為通常制定5至10年發展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數華為友商則按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業的身份讓華為可以制定10年發展規劃，而其友商則需竭力應對資本市場的各種短期變動。
當科技行業越來越快地變化之時，企業既需要時刻應變、大投入，更需要有長遠的發展戰略。不上市的華為，反而才能不受資本所限，自己決定未來。而華為自己決定未來的基礎，則是這27年來所走過的路：打敗比它大過不知多少倍的對手，成為通信製造業第一的經歷。
基於「客戶為先」的華為核心戰略、基於可以高瞻遠矚的、更符合科技產業靈活應對的戰術，華為成功的根本其實還是企業文化。
下面這篇文章講的就是華為的企業文化，很有道理，值得一讀。
企業文化是華為成功的關鍵
作者：DavidDeCremer、田濤
如今，華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業中唯一一家海外收入超過本國業務收入的公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網路領導者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，凈利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。
華為如此成功，秘密是什麼？成功往往由多個因素促成。像許多優秀公司一樣，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。我們采訪了多名華為員工，閱讀了華為創始人任正非先生所寫的文章和主題演講稿，了解了華為價值觀驅動的企業文化。
成就客戶
優秀領袖都會為其員工提出明確的奮斗目標，任正非也不例外。他將客戶放在首位。許多公司都宣揚以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念落到了實處？正因為真正做到了以客戶為中心，華為在競爭中脫穎而出。任正非先生在華為創立之初就要求員工眼睛盯著客戶，屁股對准主管的。舉例來說，幾年前，摩根史坦利投資公司的首席經濟學家StephenRoach曾帶領機構投資者代表團造訪了華為深圳總部。風險投資者造訪華為，通常是希望投資華為。任正非委派研發體系執行副總裁費敏接待了這個代表團。後來Roach失望地說：「我們能為他帶來3萬億美元的投資，他竟然不見我們。」任正非對此事的解釋表明了他的心聲，他說不論公司多小，如果是客戶，他都會接待，但Roach不是客戶。
另一個能體現華為「成就客戶」理念的例子也是公司初創時期的傳奇故事。在中國偏遠的農村地區，老鼠經常咬斷電信線路，客戶的網路聯接因此中斷。當時，提供服務的跨國電信公司都認為這不是他們該負責的問題，而是客戶自己要解決的問題。但華為認為這是華為需要想辦法解決的問題。此舉讓華為在開發防啃咬線路等堅固、結實的設備和材料方面積累了豐富經驗。
華為也經歷了一些需克服嚴峻氣候挑戰的項目，如，在喜馬拉雅山埃佛勒斯峰6,500米處安裝全球最高的無線通信基站、在北極圈內部署首個GSM網路等。還有些項目也讓華為積累了經驗。例如，華為在歐洲拓展3G市場時發現，歐洲運營商希望基站能佔地更小、更易於安裝、更環保、更節能且覆蓋范圍更廣。基於這些要求，華為成為首家提出分布式基站概念的公司。這種新式基站使為大型網路設計的無線接入技術也同樣適用於小型專用網路。這一創新降低了運營商部署基站的成本，因此迅速風靡歐洲。
艱苦奮斗
華為強調唯有艱苦奮斗才能獲得機會。舉例來說，華為成立初期，公司給每位新員工提供一床毛巾被和一個床墊。這樣一來，許多加班到深夜的員工就可在辦公室睡覺，而第二天中午他們也可在公司午休。華為一位員工曾說：「過去，墊子是努力工作的象徵，這一理念今天已經演變為將每項工作都做到極致的奮斗精神。」
員工艱苦奮斗能使公司更具競爭力，這一理念並不難理解。但華為要弘揚艱苦奮斗的精神，讓每位員工都能接受這一價值觀卻並非易事。華為將價值觀的落實納入員工激勵體系。華為不是一家上市公司，而是由員工持股。華為2014年年報顯示，任正非擁有公司接近1.4%的股份，82,471名員工持有剩餘股份。這種員工持股機制被稱為「銀手銬」，它與更常見的「金手銬」——期權制度有所不同。員工持股制度背後的理念是任正非想與員工分擔責任、分享利益，讓大家「一起做老闆，共同打天下」。然而，值得一提的是，只有績效優異的員工才有資格獲得股票。
有學者認為，上市將導致小部分人變得非常富裕，而大多數員工會失去工作動力。華為堅持不上市，並長期實行目前的員工持股制度，有助於確保公司始終堅持以集體奮斗為導向的價值觀。
高瞻遠矚
員工持股制度不僅能助力華為吸引並留住艱苦奮斗的員工，還能使公司作出長遠規劃。任正非認為這一制度也能讓員工朝著他們的目標和公司長遠願景不斷努力。例如，華為通常制定5至10年發展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數華為友商則按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業的身份讓華為可以制定10年發展規劃，而其友商則需竭力應對資本市場的各種短期變動。
例如，華為引入了輪值CEO制度，在此制度下，由3名副董事長輪流擔任CEO，輪值期為6個月。同時，任正非扮演導師和教練的角色，在重大決策上行使否決權和彈劾權。這種創新的管理結構是從《會飛的水牛》(FlightoftheBuffalo，作者JamesBelasco、RalphStayer)一書中獲得的靈感。在這樣的管理體系下，3位輪值CEO輪流帶領常務董事會履行日常公司管理的職責，很難想像這樣的制度如果用在上市公司會發生什麼事情。
審慎決策
任正非一向不主張在重大戰略上快速決策，他總是迫使自己多花時間進行反思。華為公司也是如此。這樣的決策風格也是由公司的員工持股制度所決定的。員工持股制度能確保決策權處於公司控制之下，任何外部投資者都無權左右公司決策。華為在制定未來規劃時有更大的自由度，受市場的影響也更小。而輪值CEO制度也有助於實現更審慎、更民主的公司決策。
華為還強調「思考的力量」。華為的哲學是「思考能力是一個公司最可貴的品質」。例如，華為確保知識交流成為公司的例行活動。每個辦公室都陳列著各類書籍，鼓勵高管閱讀他們專業之外的書籍。公司還不斷將任正非和高管的思想傳達給每位員工。然而，更重要的是，公司也及時收集員工的反饋，完善高層思想和公司的各項決策，這樣的舉措彰顯了中國本土公司的國際化特徵。
許多人都知道任正非曾在部隊服役。他曾是一名中國人民解放軍軍官，他認為這段經歷培養了他努力奮斗的良好品質，這一品質從華為初創時期他最喜歡的口號——「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」中也能體現出來。迄今為止，華為有很多值得稱贊的成功經歷。