『壹』 企業如何制定信用政策
(一)目標
企業進行信用管理的目的並非是要企業為避免風險而丟掉生意和機會，而是給企業確定一個承擔商業風險的范圍，從而增加有效和有利可圖的銷售。然而企業要提高銷售、降低風險的水平是要用相應的指標來具體描述的，同時要有具體的數字來衡量和考核。通常企業實施信用政策設定的目標是：通過合理的信用銷售支持企業的銷售目標：保持回款速度；保持低壞賬率；確保高水平的客戶服務。
(二)組織結構
這里組織結構是指與整個流程相關的管理和組織結構。它首先要規定誰對整個信用管理流程負責，有權進行調整。通常企業要成立專門的工作小組來負責整個流程的審定和修改，通常這個小組要由主管財務的副總來擔當。其次它要規定信用部門的構成、組織圖表、工作范圍、委託的權責界定，同時還要其他相關部門的權責界定。在這部分中，企業還可以說明信用部門的地位和與其他部門的關系，以（原作者：尹秋紅）及常規和特別情況下的授權界定等等。
(三)客戶信用評估
這部分應簡明扼要地說明信用部門對客戶進行評估的依據、方法和目的。例如信用部門利用客戶的付款記錄、財務情況、內部信息、外部信息等等進行綜合加權平均來評估客戶，評估結果用於確定客戶的信用額度和信用條款。
如果對這一部分進行詳細規定，還應包括客戶調查和信用評估兩部分。客戶調查中要解釋如何收集客戶資料?如何自行收集客戶材料?如何向客戶直接索取資料如何從資信調查機構獲得參考資料?如何進行資料的更新?等等問題。在客戶信用評估中還可以規定以下內容：客戶如何進行信用申請；客戶賒銷的標准；怎樣確定新客戶的信用額度；特殊交易條件下的信用安排；增加或減少信用限額的方式；增大信用額度和延長賒銷時間的程序和要求；擔保條件規定：
(四)信用條款
信用條款是對信用評估結果的直接應用。由於不適當的信用條款將導致信用期限延長、還款速度下降，所以信用條款也是為了達到信用政策所規定目標的重要部分。因此，在這一部分要設定不同的條件下提供銷售和服務的標准條款。同時還要規定企業中對不同的信用限額和信用時間的審批許可權，以及相應的監督機制。
(五)信用核查
在與一家客戶有長期交易時，對客戶的賒銷額是不斷變化的。企業要有相應的機制來監控這種賒銷額的變化一即風險的變化，以決定與客戶進行信用交易的策略。例如，對同一客戶的所有新定單必須加到原有定單上，並比較客戶賬號上的總額是否超過其賒銷額度。如果定貨額超過賒銷額度須申報主管經理，由主管經理決定採取什麼方式解決，如通過先付部分貸款或某種擔保，否則要停止信用交易以控制總體的風險。待客戶的應收賬款額或交易條件有所改善，則還可以繼續交易。信用檢查是控制企業總體風險的主要手段。
(六)應收賬款管理
這一部分涉及內容較多，主要包括對企業債權的保障、管理和追收做出規定。在保障措施中，企業要針對不同業務的風險，對風險較大的業務採用信用保險、保理、信用證、動產和不動產抵押等債權保障措施，同時規定業務操作的規范。
在管理和追收過程中，企業要對如何管理應收賬款進行詳細規定。通常這一部分企為可以形成專門的收賬手冊。基本內容有：定義與收賬任務有關的各種權力和義務；建立「未逾期賬款詢問」制度以及實施方式；需要採用追收的警告和制裁手段(電話追討、信函追討和上門追討等)；收賬的時間安排；收賬每個時間段的確定；最終追收方式的確定：使用抵押品的時機及處理抵押品的方法；轉移到收賬機構的時間和程序；轉移到律師事務所的時間和程序；特殊情況下的選擇。
(七)信用政策要考慮的其他問題
不同企業的信用政策可能會根據實際情況增加一些不同的內容。主要內容有：客戶破產／壞賬程序——當客戶破產後企業應採取的步驟，以及注銷壞賬程序；信用管理報告——企業內部報告的制度，以及信用部門每月進行信用報告的內容和格式等：標準的表格和信函——可以匯總企業所有的標准表格、協議、內部文件等供相關人員對照執行；衡量信用部門業績的方法。
『貳』 華為手機的銷售模式
目前，華為手機營銷渠道可以分兩大類：分銷渠道和直銷渠道。分銷渠道分銷渠道主要包括全國總代理商、區域代理商、網上代理商三類，概述如下：1。全國總代理商：全國總代理商指由產品廠家授權、能夠直接從產品廠家批發獲得大批產品、通過其分銷網路向全國各地批發銷售產品的代理商。
全國總代理擁有遍及全國、成熟的銷售網點，資金實力較強，能有效降低廠商資金風險、保證供貨，根據手機市場中銷售渠道格局的變化，總代理不斷強化渠道滲透力和覆蓋面，仍能發揮較好的產品鋪貨和銷售能力。2。區域代理商：省級、市級等區域代理商是從上級代理商或廠商處批發采購產品、但是只能在規定的區域內進行分銷。
區域代理商包括手機連鎖銷售商，例如中復、迪信通、中域，他們即進行手機分銷，同時自身也有一定規模和數量的零售賣場，可以零售手機。區域代理商利用在當地更細致的銷售網路，能夠更有效開拓和擴大手機在地區市場上的鋪貨率、提高市場份額。3。網上代理銷售商。
隨著電子商務的興起和發展，網上營銷手機的方式也開始在市場中出現。到目前為止，比較成熟、具備一定規模的網上代理銷售商有北斗手機網、太平洋手機網等。
直銷渠道：直銷渠道主要包括自建銷售網路、家電連鎖商場（國美、蘇寧、永樂、大中等）、手機連鎖銷售店（中復、迪信通、中域等）、電子商城（賽博、太平洋等）、大型超市（家樂福、沃爾瑪、華聯、物美或當地大超市等）、移動運營商營業廳、手機商城、手機一條街或通信專賣街、小型手機專賣店（只賣手機的小店，主要在縣城、集鎮）等。
(2)華為企業怎樣進行信用銷售的擴展閱讀：
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，於1987年正式注冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區坂田華為基地。
華為是全球領先的信息與通信技術解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於使能未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。
2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。
截至2016年底，華為有17萬多名員工，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
2016年8月，全國工商聯發布「2016中國民營企業500強」榜單，華為以3950.09億元的年營業收入成為500強榜首。8月，華為在"2016中國企業500強"中排名第27位。
2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2018年7月19日美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第72位。2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。
2017年6月30日，華為技術有限公司榮獲中國商標金獎的馬德里商標國際注冊特別獎。2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試；2018年8月，澳大利亞政府在以國家安全擔憂為由，禁止中國公司華為和中興為其規劃中的5G移動網路供應設備。
『叄』 華為手機的銷售模式是怎樣的
華為最為擅長就是公關核心人物，並通過這些運營商的核心人物在貨源上就將其產品份額卡死，完全是設備操作模式延續。華為在09年電信大力補貼發展低端CDMA用戶的過程中取得豐厚的利潤。但是整個電信市場轉變以後，不再是一個兩個核心人物可以決定華為的銷量的時候。華為的銷售模式出現瓶頸，在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨，銷售受到嚴重影響。
『肆』 華為的營銷策略有哪些
《華為的營銷策略(全新白金版)》是一本對中國企業界傳奇——華為的快速成長做出的一個全方位解碼其經營管理智慧的書。它是一套將學習華為推向最高潮的巔峰力作，是國內首次全面剖析華為創新之道。全書以理論和實際相結合的筆觸，從營銷策略著手，用獨特的視角揭示了一直自詡為狼的華為在發展過程中客戶關系行銷、讓一線直接呼喚炮火、農村包圍城市等一系列獨具特色、讓人眼花繚亂的營銷哲學。
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『伍』 面對華為這個企業作為銷售,有什麼心得
華為已經有自己的名牌，比較知名，作為銷售需要體現服務和專業知識，能解決客戶的問題。
『陸』 華為的經營理念和管理模式是什麼
經營理念：
一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；
二、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；
三、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；
四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。
管理模式：
華為基於組織架構和運作模式設計並實施了內部控制（簡稱「內控」）體系，發布的內控管理制度及內控框架適用於公司所有流程（包括業務和財務）、子公司，以及業務單元。
該內控體系基於COSO模型而設計，包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五大部分，同時涵蓋了對財務報告的內控，以確保財務報告的真實、完整、准確。
拓展資料：
企業價值觀
一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。
三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。
四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。
五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。
『柒』 華為的經營理念和管理模式是什麼
華為公司的經營理念包括：聚焦、創新、穩健、和諧。
具體內容如下：
1、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。
2、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰。
3、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化。
4、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。
在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。
在管理模式方面，華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特徵的企業文化。
管理模式演變進程：
自2001年起堅持均衡發展一直放在第一條，任正非的經營管理思想的核心就是均衡均衡，是其最高的經營管理哲學。沒有真正領會的人不可能有灰度的均衡，就是生產力的最有效形態。繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良均衡就是生產力的最有效形態。通過持之有恆的改進，不斷地增強組織活力提高企業的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率。這是華為的管理模式。
華為在二十年的發展過程中一直聚焦於功利，在商言商是任正非先生的經營管理理念與信條。基於企業基本的和樸素商業邏輯，在理性和智慧的思考基礎上，構建企業的發展成長理念，並始終如一地敬畏堅守和執行，是任正非及其領導下的華為成功的基因和內在動力。
華為二十年的成長與發展之路，是建立在動態地實現功與利經營與管理的均衡基礎之上的，通過持續不斷的改進改良與改善，華為不斷強化與提升經營管理能力，進而使企業走上了一條良性發展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明均衡的管理是企業真正的核心競爭力。2005年伴隨著華為國際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命願景和發展戰略。
戰略定位：
1、為客戶服務是華為存在的唯一理由客戶需求是華為發展的原動力；
2、質量好服務好運作成本低優先滿足客戶需求提升客戶競爭力和贏利能力；
3、持續管理變革實現高效的流程化運作確保端到端的優質交付；
4、與友商共同發展既是競爭對手也是合作夥伴共同創造良好的生存空間共享價值鏈的利益。
從上述戰略不難看出華為的戰略既關注經營第一條，又關注管理第二條，既關注企業外部第一條與第四條，同時也關注企業內部第二條與第三條，可以說基於其經營管理哲學的華為戰略是一個充滿了均衡的戰略。
在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向產品。發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由在。
管理模式方面，華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設。完成企業諸元素從端到端高質快捷有效的管理。
拓展資料：
97年以後，華為公司依據公司的現狀和外部環境的變化轉換了戰略的重點，強化內部的管理，通過引進世界一流企業的管理體系在管理上與一流企業接軌，通過管理的效率來促進經營效益的提高，對於華為公司來講，強化管理推行為核心的管理變革就是補長管理的短木板。因為對華為來講管理是真正的核心競爭力。
對於公司各部門項目團隊及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的幹部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉換問題，進而實現個人在經營能力和管理能力的均衡。
在經營職能上必須真正建立，內外部客戶導向意識整肅內部流程，實現個人的績效承諾，從而支持公司整體目標的實現。在管理職能上必須建立人均效率意識，通過強化內部管理開發人力資源潛力，構建良好的組織氛圍，提高本部門的組織績效和下屬個人績效，由此形成一個良性循環。
在個體層面實現個人能力與工作職責的動態均衡，在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡，在公司層面，實現功與利經營，與管理組織戰略目標，與組織能力的動態平衡。
人物簡介：
任正非，1944年10月25日出生於貴州省鎮寧縣，祖籍浙江省浦江縣，華為技術有限公司主要創始人、總裁。
1963年就讀於重慶建築工程學院(現已並入重慶大學)，畢業後就業於建築工程單位。任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學大會和1982年的中共第十二次全國代表大會。1987年，任正非集資21000元人民幣創立華為公司，1988年任華為公司總裁。
2003年，任正非榮膺網民評選的"2003年中國IT十大上升人物";2005年入選美國《時代》雜志全球一百位最具影響力人物;2011年，任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中國第92名。2015福布斯華人富豪榜排名350，全球富豪榜排名1741。2016胡潤IT富豪榜，任正非以105億元排名第35位。
華為公司簡介：
華為技術有限公司於1987年在中國深圳正式注冊成立。華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。
『捌』 華為有哪些經營之道，值得同樣正處於激烈競爭中的傢具
華為是一個低調的公司，但華為的老總任正非卻很有名，這很大原因在於他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業界的名句。比如「什麼叫成功？經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功」；比如「華為沒有成功，只是在成長」；比如「制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任」。而最為有名的是他對華為的那句判斷：「華為的危機，以及萎縮、破產一定會到來」。
相比起來，思科就高調多了，它的CEO錢伯斯更是一個在業界可以和韋爾奇比肩的企業家。將錢伯斯找來的思科前CEO這么評價他：「錢伯斯出馬，思科戰無不勝When Chambers took over Cisco never lost a beat。」與任正非經常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：「微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經擁抱e時代了」，以至於當思科在去年的網路泡沫中業績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領導層誤導了思科的發展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。
目前的華為與思科似乎正應了一句偉大的話：虛心使人進步，驕傲使人落後。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩居第一。與此同時，「驕傲自滿」的思科面臨著網路經濟泡沫破滅之後的業務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％後，財務總監拉里•卡特宣布報廢價值高達22億美元的庫存，並裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。思科股票最高時曾達到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。
但奇怪的是處於困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領導著網路經濟的發展。與此同時，處於事業頂峰的任正非也依然在提醒「華為的危機」，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時指出的那樣，眼前的繁榮並不等於永恆的增長，眼前的困境也並不意味著永遠的掙扎。處於困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年後摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年後波導的未來是什麼。
我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的「狂言」：做網際網路時代的領導者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年後自己的未來是什麼嗎？任正非不停強調「華為的危機，萎縮、破產一定會到來」，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發展的信心？
正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什麼繁榮不等於持續？為什麼一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰？在繁榮或危機的背後到底是什麼在支撐公司的持續？
興盛與危機：思科為什麼會在危機中仍然堅信興盛
●思科的四輪驅動是客戶解決方案、戰略兼並、產業標准與戰略聯盟，客戶解決方案與兼並是思科成功的關鍵，也許也是導致思科危機的原因
●高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局，危機最深的時候�意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人
思科的崛起受益於網際網路的大發展，因為網際網路技術，也就是掌握在思科手中的路由器技術，可以將三網（以傳遞聲音為主的電話網，以傳遞數據為主的區域網，以及以傳遞圖像為主的廣播網）合一，通過計算機在一個網上傳遞聲音、數據和圖像，而且費用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市後，到1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，並在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。
能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經享受過，也正是這三個公司在信息產業這種光彩和相互的呼應，以至於有人將其稱為「Wintelco」聯盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科並沒有將路由器沿著技術的路子「讓顧客適應產品」，也沒有通過建立強大的研發中心或大規模的製造廠來控制「時間節奏」，而是採取了以客戶為中心的「四輪驅動戰略」：
1． 產品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。
2． 兼並：思科大約40％的利潤來自於兼並。
3．產業標准：思科是IOS（Internet work operation system）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、HP、3COM、微軟等都需要從思科處得到應用許可。
4．戰略聯盟：如與微軟合作制定網路的產業標准，與MCI合作提供增值的網際網路服務，與HP合作開發和銷售基於網際網路的計算機系統等。
在思科的四輪驅動戰略之中，客戶解決方案與兼並是思科成功的關鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線CCO（思科Conenection online），依靠CCO客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網路出現的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對客戶的技術支持目前已經有90％是通過CCO系統來完成的。通過CCO系統，不僅可以大大節省開支（每年大約節省2500萬美元），而且及時的服務增加了客戶滿意度。思科的調查顯示，接受CCO系統服務的客戶對思科服務滿意度，超過沒有接受這一系統的客戶的25％。
比如在中國，神州數碼的銷售系統與思科的網路是對接的，在神州數碼發生的交易會實時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產品的序列編號，賣到什麼地方去，多少價錢。
然而，正是這一將供應商與合同生產商聯系起來的網路系統，支撐了思科快速擴張，但在網路經濟下滑時卻出了問題。原因出在這套系統的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什麼樣的資源，怎麼調動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網路下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產或發貨指令送到工廠或供應商那裡。這樣其中55％的產品沒有經過思科，而是直接從供應商送到用戶手裡。
有了這一套系統，思科產品生產的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產品到達市場要比對手快25％，返修率下降到2％。但是由於這個系統中的供求雙方並不完全受思科控制，一旦發貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重復訂購，而系統會自動接受訂購，結果在短時間會形成整個供應鏈和生產鏈中的重復采購和生產，造成零件和產品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。
所以�當網路經濟下滑，購買幾乎近於停滯時，思科發現竟然有數十億美元的庫存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進行銷賬處理，並裁員18％，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當於公司26天的產量，比4月銷賬時還要多3天�這說明思科以網路為中心的運營體系在制度結構上存在著重大的缺陷。
2001年8月23日，思科宣布公司重組計劃，一改以往按事業部建立的公司組織結構，決定建立基於工程和市場的組織形態，採取集權式的技術開發和市場整合。為了更准確地預測生產和銷售情況，重新制定新的檢查和結余制度，新制度不僅向承包生產商提供更多的積壓產品信息，而且向處於承包商下游的幾百個供應商提供這些信息，以防止出現過多的庫存。思科同時還宣布了與新的組織結構有關的高級管理人員的調整。新的組織結構採取集權化管理的「一點式決策」，由首席發展官馬里奧•馬佐拉統領，並直接向錢伯斯報告工作。思科的解釋是：「可以更好地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產品和資源的重復規劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位。」
從這里我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財季業績中，盡管網路設備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財政季度凈利潤迅猛增長，並且還表示將股票回購額增加一倍以上。
摩托羅拉總裁高爾文在回應如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話�他說：現在產品的生命周期大致只有18個月，這既是一個挑戰，也是一個非常好的超過對手的機會，只要你選擇對了，你就能再次成功。
高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局�危機最深的時候�意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人，當錢伯斯與思科在為新的賭注准備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者。
危機與興盛：華為為什麼總在興盛中提醒危機
●理解華為的關鍵點在於首先要懂得中國以手機基站或程式控制交換機為中心的產品市場，在這場爭奪政府采購單的戰斗中，決定的因素除了產品之外，還有諸多的考慮因素
●中國掙錢而又保持警惕「坐享其成」，並如飢似渴地去借「洋槍洋炮」武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領導下的華為
CEO風格的不同並不是我研究的重點，我對比中國著名企業與世界優秀公司差距的重點，在於回答一個基本的問題：為什麼大部分世界優秀公司能夠長盛不衰，而太多中國著名企業會曇花一現？但當我對比研究華為與思科的差距時，任正非始終是一個繞不過去的門檻。我從自己在跨國公司的工作經驗中總結過一個結論：一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在於制度與文化。
華為在業界是以注重製度和文化而著名的，華為的基本法開創了業界通過「路線」整合思想的先河，華為的老總任正非更是擁有眾多的贊譽，在如此眾多的「美譽」面前，接下來一個十分自然的問題就是：為什麼任正非卻認為「華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來」？
從比較競爭優勢的角度看，華為的成功是專注於通訊設備市場的成功。盡管華為很自豪地宣稱在SDH光傳輸、接入網、智能網、信令網、電信級Internet接入伺服器、112測試頭等領域開始處於世界領先地位；密集波分復用DWDM、C&C08iNET綜合網路平台、路由器、移動通信等系統產品已進入了世界先進的行列，但在我看來，華為在技術上的成功遠遠比不上它在戰略定位上的成功，或者說是商業操作上的成功。
所以，理解華為的關鍵點在於首先要懂得中國的通訊市場，不是通訊產品（比如手機、呼機、電話機）市場，而是通訊設備，也就是以手機基站或程式控制交換機為中心的產品市場。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機部的戰略經理位置，轉到系統部，也就是所謂的設備部戰略經理位置，我發現做手機與做設備完全不在一個層面上。在手機部關注的是消費者，而在設備部主要關注的是政府和電信部門。前者是我們所說的市場運作，而後者是產品和關系運作。可以想像的是，在這場爭奪政府采購單的戰斗中，決定的因素除了產品之外，一定還有諸多的考慮因素。華為是本土公司，華為的老總對中國商業文化和政治文化的理解是「思想家級」的，在這方面應當更懂中國國情，所以，當華為的老總說「華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶」，這種貼近，與消費品市場意義的貼近當有不同，可以想像得出，華為一定會想方設法與地方當局結成利益共同體，「什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！」這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很「龐大而富於戰鬥力」，也正是藉助在程式控制交換機上建立起的關系網和銷售網，華為在互聯網接入上相信也會收獲不小。
即使如此，華為仍然是值得尊重的，因為通訊設備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠將產品做到海內外，世界權威電信咨詢機構Dittberner公司在1999年度報告中，將華為的C&C08交換機在全球網上運行量排名第九位，將華為推出的iNET綜合網路平台稱為「世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家」，這很大程度上要歸結於華為管理團隊，特別是總裁任正非清醒的認識。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著一份對「坐享其成」的警惕，甚至將這種警惕上升到「綱」的地位，並如飢似渴地去借「洋槍洋炮」武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領導下的華為。
所以，當任正非說，華為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣：「他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麼才是世界先進。他們的營銷方法、職業修養、商業道德，都給了我們啟發。我們是在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。」
我相信這番話出自他內心，也相信這是任正非與華為在中國遠遠超出一般公司的重要原因�他在這一點上不僅是一個商人，更像一個眼光長遠的戰略家或政治家。
持續的商業邏輯之道： 「中學為體，西學為用」的終結與後華為時代的開始
●就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截
●中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知
●企業的發展並不是領袖人物的「創造史」，它的背後有著基本的商業邏輯，而這一點需要華為認真品味，因為任正非激動人心言論的背後，更多的是「中學為體，西學為用」的現代版
在我看來，所有的高科技公司基本上處於一種商業邏輯的壓力之下：「功能主導」的產品領先戰略，否則高科技就要變得消費化，成為「消費者主導」的分權化解決方案。微軟和英特爾是典型的集權化的產品領先戰略，通過對「摩爾定律（CPU的計算能力每18個月就會翻一番）」的遵從，英特爾20多年來一直按這一節奏推出CPU，將對手遠遠地拋在後面。在這里，你完全看不到什麼對消費者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實現它的總裁摩爾的預言�摩爾定律�，它的CEO甚至可以說：「我們常常會提前兩年准備好所需的生產廠，甚至在對行業發展前景沒有充分肯定前就作好生產的准備。」現在，英特爾每隔九個月就建造一個生產晶元廠，每座工廠建造成本高達20億美金。
微軟更是這方面的另一個典型。從windows操作系統開始，通過視窗95、98到2000，乃至XP的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。在這里，你可以清楚地看到高科技產品真實的一面，那就是顧客適應產品，而不是產品適應顧客。微軟在XP中聲稱的人性化設計，只不過是它對跟從者的一種獎勵，視窗XP所強調的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。
華為作為一個高科技公司�要想當領導�就必須做「產品功能」的領先者�但這絕非一日之功�出路仍然是「聯想道路」——在高科技產品的消費化或者在營銷上獲得「核心競爭力」。我始終強調一個觀點：核心競爭力是組織內部集體的學習能力，而不是某一技術或技能，更不是資產或規模，在這一點上，華為也要比那些將核心競爭力等同於「規模」或「品牌」等資源的公司高出一截。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強調人的能力而不是物的能力。
但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截，道理很簡單，無法真正操作。因為核心競爭能力必須能夠融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無法模仿與復制，進而形成真正的持續競爭優勢。籠統地談「管理」只會陷入一種模糊而不可操作的「核心競爭力誤區」之中，在這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優秀公司的核心競爭力。比如花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業務領域的創造能力、佳能公司的光學知識和縮微能力，比如索尼公司的精密技術小型化、思科的客戶溝通能力等等，相信會給華為很多啟發。
所以，在一些發展道路的探索上，在企業經營中，創造性的東西並不像我們想像的那麼多，企業無論發展多大，基本的商業邏輯底線你是一定要遵循的，只有過了底線之後才是真正持續性的創造。思科的興盛與危機即是一個很好的例證，思科的成功很大程度上得益於它將競爭優勢從技術轉移到客戶服務上，也就是所謂的客戶要什麼思科就提供什麼，客戶實際成了決策者。可當市場發生巨大變化的時候，思科便馬上發現自己處於一種很尷尬的境地：是回到產品技術領先戰略還是繼續沿著客戶戰略的軌道走下去？網路經濟衰退時期，微軟、英特爾的持續興盛與思科的衰落，似乎表明集權化的產品領先獲得了暫時的勝利，而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。
但是，當思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰是它的核心競爭力可能並不一定支撐「產品領先戰略」，集權化管理的「一點式決策」也將影響到原有思科的運營基礎，這才是思科面臨的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上還有相當一段路要走，因為「消除產品和資源的重復規劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位」並不是簡單的一句話，其中內在的沖突也許是前段時間風傳錢伯斯要下台的另一注腳。
思科戰略受制於商業邏輯的制約說明的是一個簡單的道理：企業的發展並不是領袖人物的「創造史」，它的背後有著基本的商業邏輯，而這一點需要華為認真品味。因為我在研讀業界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背後，更多的是「中學為體，西學為用」的現代版。這也許意味著，在華為企業文化的骨子裡，對「洋老師」的學習是基於「競爭性的功利」目的，而不完全是對商業化邏輯的遵從。任正非將他的員工稱為「同志」，將他的經理稱為「幹部」，華為的核心價值觀中將「愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活」作為「我們凝聚力的源泉」（你怎麼在國際化道路中凝聚你的外籍員工？），都表明華為在對基本商業邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。
不管怎樣，思科在面對危機所做的組織與戰略調整，盡管不是很自願，但市場與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了「自我否定性的改造」——放棄客戶定製的網路運營方式，轉而強調思科產品的領先能力，以產品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競爭優勢。為什麼這么急劇的自我變革能夠順利地通過組織調整與裁員的方式完成？我認為這才是真正值得華為這類優秀的中國公司花大力氣思考和學習的地方，這一點任正非也是清楚的，因為「中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。」
作為一傢具有「理性思維」的中國優秀公司，華為的發展與任正非的思考給世紀之交的中國企業提供了無數值得思考和品味的思想與經驗，尤其是在目前中國缺乏真正的管理學家隊伍的情況下，更是如此。聽說華為在准備上市了，我們不知道成為公眾公司後的華為會有些什麼新的戰略變化，但我們相信也許這是後任正非時代開始的先兆，畢竟在商業邏輯上中西企業的運作並不存在差別，「中學為體，西學為用」與現代商業邏輯完全不在一條線上，當華為真正按照公眾公司的標准去經營的時候，華為的危機和萎縮也許一定會到來，但那已經意味著華為長大了。
『玖』 華為如何進行信用銷售
、營 — 市場規劃、品牌與市場關系提升
市場規劃步驟與規劃方法
案例：華為市場規劃的「望遠鏡「和」放大鏡「
企業品牌推廣策略
從產品營銷到解決方案營銷
品牌營銷四部曲
案例：華為的「3551工程」
商業環境建設，協調市場各方關系
（客戶關系、政府關系及利益相關人關系協調）
全面深刻理解你的客戶
（客戶戰略和面臨的挑戰、客戶的決策模式和決策鏈、客戶的決策心理和依據）
全方位的立體客戶關系分析
三類客戶關系概念：關鍵客戶關系、普遍客戶關系和組織客戶關系
三類客戶關系要素
客戶關系拓展的目標、策略和措施
客戶關系拓展的目標
三類客戶關系拓展的策略和方法
案例：華為常用的客戶關系拓展方法
客戶關系規劃與管理
客戶關系工作的素質要求
（成為有效溝通和人際交往高手、獲得客戶高滿意度、做客戶的專業顧問）
故事分享：國王的期望
案例分享：不滿意的客戶
2、贏 — 銷售項目運作與管理
銷售項目成功的關鍵要素
（介入的時機、運作管理到位、教練的幫助）
機會點管理
（發現項目的四個維度、從被動到主動挖掘市場機會）
項目立項
（項目分類及項目策劃）
項目信息收集與分析
討論：信息收集的內容與渠道
識別客戶需求
（主動需求與被動需求、顯性需求與隱形需求、個人需求與組織需求）
識別客戶需求的方法
正確理解和引導客戶需求
競爭分析與競爭策略
（SWOT分析和雷達圖）
銷售項目策劃三部曲及重點關注點
（分析、策劃、計劃）
銷售項目實施關鍵點監控管理
（解決方案、客戶關系、商務融資、服務交付）
3、盈 — 交易模式創新與交易風險控制
交易模式創新的內涵與方法
案例：從按「產品」賣到按「軟體版本」賣
交易風險的種類與防範措施
（客戶信用管理、合同條款管理、交付風險管理）
案例一：啞巴吃黃連
案例二：華為「泰國訴訟案」
案例三：艱難的安哥拉工程
二、華為營銷組織能力建設
1、組織架構與團隊配合
打造流程型組織
案例：華為區域組織架構演進
高效團隊配合
案例：華為的鐵三角與重裝旅
2、人才隊伍建設與激勵
幹部領導力提升解決思路
骨幹員工的管理和激勵
3、企業文化與部門氛圍
企業文化的落地與傳承
案例：華為的企業文化
營銷部門的文化氛圍
案例：華為的與營銷部門氛圍