1. 華為的成長歷史是怎樣的
1、華為發展歷史的第一階段（1987-1994）：
1987年，任正非與五位合夥人共同出資2萬元成立了華為公司。在這一時期，華為在產品開發戰略上主要採取的是跟隨戰略，先是代理香港公司的產品，隨後逐漸演變為自主開發產品的集中化戰略。
在市場競爭戰略上採取單一產品的持續開發與生產，從農村包圍城市的銷售策略，通過低成本的方式迅速搶占市場，擴大市場佔有率，也擴大了公司的規模。
2、華為發展歷史的第二階段（1995-2003）
這個階段的華為的側重點是：在產品開發戰略上，由單一集中化向橫向一體化發展；地域方面，由聚焦國內市場向同時面向國內和國際市場，而國際市場優先轉變；而市場拓展方面，依然沿用的是「從農村包圍城市」的發展戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。
3、華為發展歷史的第三階段（2004-2012）
在這一階段，華為在產品開發戰略上採取了縱向一體化、多元化和國際化並舉的戰略；在市場競爭戰略上，採取與「合作夥伴」共贏的戰略。公司也由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型。
華為這個時期的組織結構，相比成長期的組織結構，進行了漸進式的演變，從原來的事業部與地區部相結合的組織結構，轉變成以產品線為主導的組織結構。
4、華為發展歷史的第四階段（2013年到現在以及未來的幾年時間）
華為公司在這個階段設立基於客戶、產品和區域三個緯度的組織架構，各組織共同為客戶創造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。
產品與解決方案是公司面向運營商及企業/行業客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產品的規劃、開發交付和產品競爭力構建，創造更好的用戶體驗，支持商業成功。
區域組織是公司的區域經營中心，負責區域的各項資源、能力的建設和有效利用，並負責公司戰略在所轄區域的落地。區域組織在與客戶建立更緊密的聯系和夥伴關系、幫助客戶實現商業成功的同時，進一步支撐公司健康、可持續的有效增長。
(1)華為是怎樣存在的擴展閱讀：
華為的企業價值觀：
華為2012年總結「以客戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：
一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。
三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。
四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。
五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。
2. 你眼中的華為是一家什麼樣的公司
華為作為國有企業，其管理模式和對應理念亦十分成功，其中的人力資源管理發展策略實踐了能力測驗，並在實踐中結合實際情況創新應用。
一、發展模式
如今，華為在中國，甚至國際化的進程中都具有強大的競爭力，獨具一格的人力資源發展模式——選才、育才、激才、留才，真正實現了為企業保駕護航的作用。
一為選才，最合適的，就是最好的。華為集團招聘人才，堅信不應該只選擇最優秀的人才，而是要招聘最合適的，這樣才是符合企業發展的「最好的」，這一特色用人方式正是能力測驗注重受測者個性特點的體現。最優秀的人才，雖然擁有最優秀的能力，但是如果無法融入到企業工作和企業文化中，那麼也只是浪費人才資源。華為「合適」的標準是：企業目前需要什麼樣的人？崗位需要什麼樣的人？前者更注重於人才的興趣特長、心理態度和個性發展；後者偏向於人才的綜合能力素質。
二為育才，包括入職培訓、全員導師制、企業文化培訓等。華為為了招聘的新職員能夠快速高校地進行工作，在入職前便會進行重點培訓。這些培訓不同於多數企業只注重單方面的工作能力，而是以能力測驗多樣化的能力為基礎，全方位進行培訓，分別是：軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓和市場演習。全員導師制的應用，不僅讓新員工在華為組織內部順利開展工作，而且還幫助導師實現自身價值和職業的發展。
三為激才，高薪激勵與股權激勵相結合，輔以內部創業。華為能夠吸引到眾多高素質人才加入，在於根據能力測驗的心理測驗，積極抓住員工心理，形成華為式的激勵方式。華為支付給大學生的薪酬，遠遠高於同行業以及不同行業的平均水平，業界口碑的提升，使得眾多高素質的人才紛紛流向華為，並為華為的發展機遇創造了源源不斷的商業價值和利潤。股權激勵，一方面可以加大優秀人才的引進力，另一方面可以激勵企業內部人才的發展，從而創造出更大的企業價值。內部創業，是華為企業的一大特色模式，至今在中國企業里也同樣是稀少的。
四為留才，在華為里，打破傳統企業無業績辭退的現象，創新出輪崗制，不會由於員工單方面的績效差就輕易解僱，而是採取輪崗制的形式，讓其在不同的崗位上獲得提升和發展的空間，來達到企業與員工雙贏的結果。對於華為不想失去的員工，會採取離職面談，並給予關心，利用一切辦法進行挽留。
二、發展特點
一為體系化：華為人力資源體系十分成功，這一體系包括三點，一是人力資源的儲備，二是人員多種方式的長期激勵，三是優秀的企業文化所帶來的員工歸屬感。在人力資源儲備方面，華為在2001年左右便開始了所謂的海量招聘，各大高校的優秀專業甚至出現一鍋端的現象，對人才的爭奪本質上也是企業競爭之一，華為對人才資源的集結力在行業內領先具有無可比擬的競爭優勢，也是其根本基礎。在激勵方面，將高新激勵與股權激勵相結合，輔以內部創業，內部分紅更是留著大量優秀人才。在企業文化方面，更是具有強大的影響力，不僅增強了內部的凝聚力，更提升了外部的吸引力。
二為公平化，和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是涉及公平問題的員工薪酬和考核。一方面實行高薪策略，價值分享，無關乎背景，只要員工為公司創造了商業價值，便會有獎勵機制，實現了付出與回報成正比。另一方面實行績效考核，優劣分明，持續改進，企業要保證組織內部的公平性，考核不可或缺，也是十分重要的報酬決定因素之一。在考核管理制度中，華為集團的信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。所謂雷鋒精神，其核心本質就是奉獻，做好本職工作就是對企業奉獻，踏踏實實地做好本職工作的精神，就是雷鋒精神。考核制度保證了職員的奉獻得到合理的回報。
三、發展成果
如今，華為的業務正逐漸走向國際化，發展領域不同的企業，並採取相應的發展思路，使企業在不同領域，順利實現企業發展的目標。
前段時間，華為任正非在機場排隊等計程車的照片和排隊在內部食堂吃飯的照片迅速走紅，一時間任正非像網紅般地刷遍朋友圈。大家都好奇做為華為的靈魂人物的任正非到底是一個怎樣的人，華為公司自然不可避免的成為了大家討論的話題。
華為是任正非不惑之年創立的公司，可以說華為是一家年輕的公司。華為這家公司涵蓋了四方面業務，而我們最了解的大概就是華為的消費者業務，也就是華為手機等產品，可以說網路上有關於華為所有的炒作都是消費者業務部門搞出來的，而其他幾個業務部門我們了解就少了很多。
華為還有有企業業務和無線業務，企業業務主要是做防火牆交換機等產品，無線業務主要是4G業務開發。我們所不知的是華為的主要業務部門並不是消費者業務部、企業業務部與無線業務部，而是運營商業務部，這個部門主要產品是那些保證固話和手機能正常通信的信號發射器、基站和路由器等。通過銷售低成本的電信設備，華為迅速超越諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊和摩托羅拉等業內大佬，攀升至全球市場亞軍的位置。可以說，華為是在思科、愛立信、阿朗，甚至三星和蘋果的眼皮子底下，用了二十多年的時間迅速長大，成為了一個綜合類的科技公司。
雖然華為官方從來沒有提出過狼性文化這樣的概念。但華為內部的狼性文化確實存在，比如華為的每個項目通常需要多個部門協作，各部門對阻塞自己工作進度的一切障礙，會毫不留情的投訴。我認為華為的成功的形成離不開狼性文化的力量。在華為弱小的時候為了生存下去，為了搶奪訂單，通常不擇手段去達成自己的目標。在與同城對手中興通訊的競爭中，即便是賠本也要拿下項目。華為內部說，凡是華為認定的目標，均會不惜一切代價去達成，這一點至今未變。從電信設備到終端再到企業業務，華為是靠著狼性走過來的。包括在研發上也一樣，華為為了新技術的研發所下的投入遠遠大於國內其他科技公司。在現在科技引領的時代，科技創新往往代表了一家公司的未來。
3. 你眼中的華為是一個什麼樣的企業
前段時間，華為任正非在機場排隊等計程車的照片和排隊在內部食堂吃飯的照片迅速走紅，一時間任正非像網紅般地刷遍朋友圈。大家都好奇做為華為的靈魂人物的任正非到底是一個怎樣的人，華為公司自然不可避免的成為了大家討論的話題。
華為是任正非不惑之年創立的公司，可以說華為是一家年輕的公司。華為這家公司涵蓋了四方面業務，而我們最了解的大概就是華為的消費者業務，也就是華為手機等產品，可以說網路上有關於華為所有的炒作都是消費者業務部門搞出來的，而其他幾個業務部門我們了解就少了很多。
華為還有有企業業務和無線業務，企業業務主要是做防火牆交換機等產品，無線業務主要是4G業務開發。我們所不知的是華為的主要業務部門並不是消費者業務部、企業業務部與無線業務部，而是運營商業務部，這個部門主要產品是那些保證固話和手機能正常通信的信號發射器、基站和路由器等。通過銷售低成本的電信設備，華為迅速超越諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊和摩托羅拉等業內大佬，攀升至全球市場亞軍的位置。可以說，華為是在思科、愛立信、阿朗，甚至三星和蘋果的眼皮子底下，用了二十多年的時間迅速長大，成為了一個綜合類的科技公司。
雖然華為官方從來沒有提出過狼性文化這樣的概念。但華為內部的狼性文化確實存在，比如華為的每個項目通常需要多個部門協作，各部門對阻塞自己工作進度的一切障礙，會毫不留情的投訴。我認為華為的成功的形成離不開狼性文化的力量。在華為弱小的時候為了生存下去，為了搶奪訂單，通常不擇手段去達成自己的目標。在與同城對手中興通訊的競爭中，即便是賠本也要拿下項目。華為內部說，凡是華為認定的目標，均會不惜一切代價去達成，這一點至今未變。從電信設備到終端再到企業業務，華為是靠著狼性走過來的。包括在研發上也一樣，華為為了新技術的研發所下的投入遠遠大於國內其他科技公司。在現在科技引領的時代，科技創新往往代表了一家公司的未來。
4. 華為已經捐獻鴻蒙全部基礎能力，華為究竟為何這么做
華為已經捐獻鴻蒙全部基礎能力，華為究竟為何這么做？華為之所以這么做的原因，正是因為如果說華為拿著華為研製的鴻蒙系統不公布出去的話，那麼就會有很多的國產的手機廠家，她們又會產生危機感，可能以為要壟斷這個行業，因為現在只有華為研製出了自己的系統，那麼一旦華為壟斷這一個系統的話，就沒有人能夠使用的，那麼對於現在的手機廠家來說，就會產生巨大的危機感，那麼華為也意識到了這一點，那麼為了避免這種情況的發生，所以華為就把這個系統的全部基礎的能力都捐獻給國家捐獻給國家，也就意味著讓我們國產的手機廠家能夠使用。
總的來說，華為都是為了我們國家著想，所以才會把自己花費了大量人力物力資源研製出來的系統捐獻出去。
5. 華為的經營理念和管理模式是什麼
華為公司的經營理念包括：聚焦、創新、穩健、和諧。
具體內容如下：
1、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。
2、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰。
3、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化。
4、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。
在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。
在管理模式方面，華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特徵的企業文化。
管理模式演變進程：
自2001年起堅持均衡發展一直放在第一條，任正非的經營管理思想的核心就是均衡均衡，是其最高的經營管理哲學。沒有真正領會的人不可能有灰度的均衡，就是生產力的最有效形態。繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良均衡就是生產力的最有效形態。通過持之有恆的改進，不斷地增強組織活力提高企業的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率。這是華為的管理模式。
華為在二十年的發展過程中一直聚焦於功利，在商言商是任正非先生的經營管理理念與信條。基於企業基本的和樸素商業邏輯，在理性和智慧的思考基礎上，構建企業的發展成長理念，並始終如一地敬畏堅守和執行，是任正非及其領導下的華為成功的基因和內在動力。
華為二十年的成長與發展之路，是建立在動態地實現功與利經營與管理的均衡基礎之上的，通過持續不斷的改進改良與改善，華為不斷強化與提升經營管理能力，進而使企業走上了一條良性發展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明均衡的管理是企業真正的核心競爭力。2005年伴隨著華為國際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命願景和發展戰略。
戰略定位：
1、為客戶服務是華為存在的唯一理由客戶需求是華為發展的原動力；
2、質量好服務好運作成本低優先滿足客戶需求提升客戶競爭力和贏利能力；
3、持續管理變革實現高效的流程化運作確保端到端的優質交付；
4、與友商共同發展既是競爭對手也是合作夥伴共同創造良好的生存空間共享價值鏈的利益。
從上述戰略不難看出華為的戰略既關注經營第一條，又關注管理第二條，既關注企業外部第一條與第四條，同時也關注企業內部第二條與第三條，可以說基於其經營管理哲學的華為戰略是一個充滿了均衡的戰略。
在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向產品。發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由在。
管理模式方面，華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設。完成企業諸元素從端到端高質快捷有效的管理。
拓展資料：
97年以後，華為公司依據公司的現狀和外部環境的變化轉換了戰略的重點，強化內部的管理，通過引進世界一流企業的管理體系在管理上與一流企業接軌，通過管理的效率來促進經營效益的提高，對於華為公司來講，強化管理推行為核心的管理變革就是補長管理的短木板。因為對華為來講管理是真正的核心競爭力。
對於公司各部門項目團隊及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的幹部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉換問題，進而實現個人在經營能力和管理能力的均衡。
在經營職能上必須真正建立，內外部客戶導向意識整肅內部流程，實現個人的績效承諾，從而支持公司整體目標的實現。在管理職能上必須建立人均效率意識，通過強化內部管理開發人力資源潛力，構建良好的組織氛圍，提高本部門的組織績效和下屬個人績效，由此形成一個良性循環。
在個體層面實現個人能力與工作職責的動態均衡，在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡，在公司層面，實現功與利經營，與管理組織戰略目標，與組織能力的動態平衡。
人物簡介：
任正非，1944年10月25日出生於貴州省鎮寧縣，祖籍浙江省浦江縣，華為技術有限公司主要創始人、總裁。
1963年就讀於重慶建築工程學院(現已並入重慶大學)，畢業後就業於建築工程單位。任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學大會和1982年的中共第十二次全國代表大會。1987年，任正非集資21000元人民幣創立華為公司，1988年任華為公司總裁。
2003年，任正非榮膺網民評選的"2003年中國IT十大上升人物";2005年入選美國《時代》雜志全球一百位最具影響力人物;2011年，任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中國第92名。2015福布斯華人富豪榜排名350，全球富豪榜排名1741。2016胡潤IT富豪榜，任正非以105億元排名第35位。
華為公司簡介：
華為技術有限公司於1987年在中國深圳正式注冊成立。華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。
6. 為什麼會有很多人支持華為呢
為什麼這么多人喜歡和支持華為？
華為是國內最大的智能手機廠商，也是實力最強的一個。其如今的銷量可以趕得上蘋果了，只不過就是插在了利潤上而已。而國內也一直把華為打造成為一個國產的智能手機品牌，因而受歡迎程度也很高。特別是華為手機性能和配置都很不錯，相比較而言，國內售價要遠低於國外的售價，深得用戶的追捧。
華為每年把收入的10%至15%投入到研究和開發中去。其中，大概70%用於開發。開發是一個確定性工作，強調保證質量、效率提升。還有30%用於研究。研究是不確定性的工作，需要鼓勵探索。對於不確定性工作，華為設定了一個收斂值是0.5，也就是說，允許有50%的失敗。可見其對於創新研發的關注，也正是這樣的態度，才使得華為在產品研發上能走在最前面。
雖然華為有領先的通信技術，也有自主研發的處理器，而單從手機來說，華為在市場中的地位也是有目共睹的。但是拿華為和小米來比較的話，華為手機使用的是自己的處理器，而小米使用的是高通，華為的價位還是偏高，小米的價位則更加親民。
縱觀中國移動互聯網的發展，華為手機只是在不斷擴大自己的市場份額和盈利空間，而小米則是通過親民的價格，讓廣大老百姓使用上高端的智能手機，如果沒有小米，也許我們現在還用著價格比較昂貴的電子產品。正是小米的超高性價比，拉低了智能手機整個市場的價位，讓智能終端迅速的蔓延，可以說小米為中國移動互聯網做出了很大的貢獻。
網友評價說道：在華為進入手機市場之前，他們雖然已經是國際上通信行業的Top企業之一，但是面對的客戶全部都是企業用戶和運營商，並沒有面對個人消費者的經驗，從現在華為手機面對的市場和輿論環境來說，我可以說這是優點也是缺點。優點在於華為帶著橫掃發達國家運營商市場級別的品控，從要求極為嚴格的通信行業來到了個人手機行業，用一個時髦的詞來形容，就是「降維打擊」。直到今天，華為手機的質量和售後，也是在手機行業中領先的存在。
也有人認為，華為做為為一個能做出國際頂級晶元的企業，在別人拼各種外來硬體時，華為能做出自己的核心硬體。幾年前第一次買華為的時候真心沒底，會不會各種發熱各種bug，不過體驗勝過一切。現在別人都在拼高通的855，我只想麒麟985會是個什麼樣子，什麼時候會徹底打敗驍龍和蘋果A系，到那時我覺的才是中國和華為反客為主，真正站起來做技術輸出了。
7. 余承東稱華為現在非常艱難，公司正在面臨著怎樣挑戰
余承東稱華為現在非常艱難，公司正在面臨著怎樣挑戰？華為從上個世紀80年代創立以來，經歷過多次大的戰略轉移，從最初的運營商業務，到企業業務到手機平板等終端業務，隨著時代和時勢的變化，華為總能在大浪淘沙中找到自己新的機會。這也是為什麼華為能夠成為中國的代表性企業吧目前手機業務受到海外技術和市場的制約，現在晶元供給不足，銷售市場也被政策限制逐步萎縮。現在形勢判斷，手機業務將不再成為華為的增長點。而華為新的增長點大概率來自「鏈接」相關的業務，包括車聯網，工業互聯網，智能設備等領域，把網路能力和終端能力相結合，而大勢來看，全面IOT的時代也確實該到來了。
8. 如何評價華為
華為公司是一家集通信設備生產和銷售的科技公司。它在信息與通信技術方面處於全球領先的地位。
華為公司堅持以客戶的需求為導向，不斷創新，勇於進取，致力於華為手機走向現代化、國際化，爭創世界一流品牌。
相信華為，依賴華為手機。
9. 華為已捐贈鴻蒙最核心的基礎架構，華為為什麼要這么做
我個人認為華為之所以捐贈出它的鴻蒙系統的最核心的東西，是因為華為必須要這樣做原因非常簡單，如果他不這樣做其他的手機品牌商是根本不會讓自己的手機搭載這套系統了為什麼這么說呢？舉一個簡單的例子，在一場比賽當中，不可能讓你既是運動員又是裁判，如果出現這種情況，對於其他的參賽者是絕對不公平的。
華為的主營業務確實是有手機製造這個行業的存在，那麼華為現在開始自主研發手機系統，而且還想讓友商們接納自己所開發的這套系統。那麼所有的人都會想一件事情，如果鴻蒙系統搭載到了所有的手機品牌上，華為會不會藉此來壓榨其他的手機製造商呢？這絕對不是聳人聽聞，也不是胡亂猜測，而是所有的人的一種正常思維方式。
這種舉動有一點壯士斷腕的意思，但是既是無奈之舉，又是在情理之中的。嗯，我們總是在說做企業做一個成功的企業家要有格局，華為這次的事情其實就是再向我們展示一種格局。再告訴全世界的人，華為不單單看中的是手機系統與手機製造，華為會有更大的格局更大的圖謀。