㈠ 華為如何編織客戶關系網
適者生存的秘籍，被華為發揮到無與倫比的極致。
華為在1994年以前並沒有穩定的客戶關系網，任正非也只是單純的帶著一幫研究人員沒日沒夜地開發產品，很多華為的員工甚至想當然的認為只要產品研製出來，自然就有買家找上門來。但實際情況是，華為好不容易生產出來的產品卻基本處在無人問津的地步。究其原因，主要是因為當時的國內市場幾乎全部被西門子、思科、愛立信等國際巨頭的產品所牢牢的把持著，華為又沒有任何背景，對電信局的高層更是兩眼一抹黑，在產品質量和性能相同的情況下，電信局自然偏向以往的那些老客戶，所以，就算華為的產品比其他企業的有優勢，在電信局那裡也占不到任何的便宜。
一直埋頭研究的任正非這時候才認識到公關的強大威力，他開始把公司的業務員派往各地的基層。這樣做主要是因為那些大的跨國企業對中國的基層不甚重視，可以說基層是這些跨國企業的一個盲區，而且相對大城市而言，基層的領導更容易拉上關系。
華為的銷售人員也沒有辜負任正非對他們的期望，硬是在幾乎沒有任何希望的一條路上把和各地客戶的關系做成了全國乃至全世界最扎實的。客戶關系管理在華為內部已經被總結為「一五一工程」—一支隊伍、五個手段(參觀公司、參觀樣板點、現場會、技術交流、管理和經營研究)、一個資料庫。
當然，銷售人員在做市場的過程中遠遠不是「一五一工程」歸結的這么簡單，華為的銷售人員在編織企業的客戶關系網的時候還遵循了以下一些在實踐中總結出來的一些經驗和原則：
出手絕對大方
華為在客戶關繫上敢於花錢是出了名的，這主要和任正非給華為的市場定位有關。任正非給華為的定位是做世界級的通信廠商，如果對自己的客戶都顯得小家子氣，是不可能有大的作為的。因此，華為的銷售人員接待客戶，次次都是在高檔酒店、高檔餐廳，末了還會給客戶送一堆的禮物，讓客戶感到有華為接待，特別的風光。
投客戶之所好
華為的每一個銷售人員都對自己客戶的情況到了了如指掌的地步，只要是客戶喜歡的，華為的銷售人員都會竭盡所能的滿足客戶，客人喜歡運動，馬上安排最好的運動場所和專職教練；客人喜歡收藏，就是挖地三尺，也會找到一些極具收藏價值的古董……很多時候，華為與客戶的關系，不像是生意關系，更像是朋友關系。
替客戶排憂解難
華為的客戶關系遠遠不是吃飯喝酒這么簡單，華為的營銷已經做到了一定的境界，客戶在其他方面有了困難和自己無法解決的問題，自己還在一籌莫展之際，華為的銷售人員已經開始行動，力求在最短的時間里設計出一套漂亮的解決方案，這樣做的精明之處就在於可以迅速拉近和客戶之間的關系，讓客戶切實的感受到業務員的為人和公司的誠意，非常有利於建立長期的合作夥伴關系。
堅持普遍客戶原則
在華為的業務員眼中，攻克一個電信局並不是只打通和局長的關系就可以的，而是要把所有和項目能扯上關系的人的關系都做的滴水不漏，因為華為的關系網也是有戰略性、全局性的，不能把眼光放的過於短淺，周邊的環境對決策者最終作出決策也有很大的影響。
這種拉近客戶關系的方式，也許會使同行產生鄙夷的情緒，但是在改革開放初期，電信設備招標尚未開始實行、競爭加劇、形成買方市場的情況下，這些方式的產生是不可避免的。在這方面，很少有企業能夠「免俗」。外資企業剛進入中國時還比較規范，但時間一長就發現了這種「游戲」規則，後來的做法有過之而無不及。這也是後來人們所說的「對市場需求的深刻理解」。
貼近了客戶以後，華為人逐漸發現他們可以在一定程度上對客戶的選擇形成影響和進行引導。於是華為開始向客戶推銷自己的技術，通過放幻燈片展示自己的產品、提升在客戶心目中的形象，使客戶對公司的技術水平、產品有了一定的認同後再去做市場。
(轉摘）
㈡ 組建外貿公司的流程,華為公司如何選擇供應商,如何選擇和細分目標市場
外貿公司比較適合有客戶積累的業務員,通過提成提高收入,但是如果自己有客戶積累就完全可以自己做了;第四現在的貿易公司如果不是基礎很好,服務很好的話很難做好,因為這個時代信息很透明話,google客戶就可以找到工廠,而工廠的價格技術相對都會有優勢.哪類人適合在外貿公司做呢?有客戶積累的,談判技巧高的,產品很了解的,願意吃苦的(有的客戶會定很多的產品--由不同工廠生產,每樣數量又不多,這樣基本會找外貿公司的人來跟蹤整個訂單,他們才不想自己跟蹤這么多工廠呢). 外貿公司優劣勢分析：劣勢：1．越來越多的國際采購商傾向於直接向中國製造商采購，以取得價格優勢；2．國內廠家開發國外客戶意識增強，很多工廠在同外貿公司合作的同時，逐漸開始自行開發。再加上國家政策上的調整，外貿出口權由原來的審批制改為登記制，工廠出口在國內逐漸成氣候。3．而我們自己沒有工廠，價格上沒有優勢，和國內其他供應商的競爭力弱。優勢：1．自己沒有工廠的優勢在於：全中國的工廠都是是我們的工廠，客戶的需求往往是多樣化個性化的，一般單個工廠往往難以滿足客戶的需求，我們的優勢就在於能最大程度的整合國內工廠的優勢，來實現客戶的需要。2．通過分析國際采購者的采購特點和工廠外貿的劣勢分析我們的優勢。將國際采購商分為4大類：a. 在華設有采購部，僱用國內采購職員的跨國公司，這種公司一般直接向工廠采購，或者向很有實力的經銷商采購。他們對中國非常了解，而且采購的產品傾向於成品。b. 在華無采購部，但是專人負責在華采購，這樣的公司對中國市場非常了解或者較為了解，他們對在華采購有或多或少的經驗，希望在中國買到質優價廉的產品。他們往往會貨比三家，高的離譜的價格很可能會被淘汰。這樣的采購商不一定會選中價格最低的那家采購，而是會拿著最低的價格去找他認為服務最好的供應商，希望他們接受價格。所以在給他們報價的時候，一定要給他們一個整體的形象，讓他相信，你們提供不只是合適的價格，還有良好的品質和服務。c. 有在華采購願望，但是經驗不足的中小企業。這樣的公司往往是當前情況下，外貿公司重點服務的對象。首先他們往往沒有專人負責在華采購，不能投入太多的精力，客戶的需求往往是多樣化的，一個工廠的產品往往不能滿足他們的需求，這就需要外貿公司擔起整合國內工廠的重任，滿足客人需求。
㈢ 華為是如何發展客戶的
華為手機銷量很大，是它的產品質量值得信賴，所以才會有很多人使用。
㈣ 華為客戶關系管理價值鏈模型
摘要 華為公司戰略及 組織管理分析 本文主要通過波特五力模型、價值鏈、SWOT、波士頓矩陣、核心競爭能力、區位選擇理論、跨國經營理論等理論模型來深入探討華為公司的戰略及
㈤ 華為如何培養顧客忠誠度
如果產品質量不好，某一個人買了以後根本都用不了，或者是服務質量不好，這個人以後就不會去光顧這一家，也會告訴他的朋友親戚，不要再買這種牌子的產品。要讓顧客真正的去對這一個產品產生忠誠度，首先要這個牌子他的各方面受得起這個顧客對他的忠誠。
㈥ 如果你以新手身份加入華為公司,如何為華為公司 的智能手機找到新客戶
依據賣點確定目標客戶，多多跟進溝通。
華為手機的信號很好：眾所周知華為是一家做通信技術的公司，所以它的手機的信號肯定是領先的。
華為手機的質量有保證：華為的大部分手機屬於商務型手機，所以對手機的做工和質量把控很嚴，質量很好。
每一款華為手機都有一些創新：每當華為發布一款新機的時候，總要為它配備一些新的技術，這些新技術使得華為手機變得與眾不同，更能吸引消費者的眼球。
目標客戶可以鎖定為碩博群體、高端商務人群居多；在中高較成熟年齡段之間最受青睞；生活狀態大多是事業有一定基礎，穩健、理智，追求品質和務實，有愛國情懷。
㈦ 如何理解華為的「以客戶為中心」
任正非曾說：為客戶服務是華為存在的唯一理由。如何理解「以客戶為中心」？華為前海外地區部副總裁、華營導師范厚華在近期的一次演講中指出，以客戶為中心，關鍵在於把客戶需求進行落地：明確創造什麼樣的價值才是客戶需要的，創造客戶認可的價值，建立以客戶為中心的生態體系。
在2015年11月，我有幸在上海參加華營領導力研討會，有幸傾聽劍橋大學賈吉商學院教授大衛?德克萊默(David De Cremer)的演講，他給出類似的一張圖片，詢問我們從這個圖片我們想到什麼？
三條魚、三條不同的魚、三條有大有小的魚……現場很多人給出了不同的答案。
但是大衛?德克萊默說，如果讓一群孩子來看這幅畫時，也許答案是唯一的。孩子們會問：「為什麼沒有水？」
對孩子來說，簡簡單單的邏輯：沒有水，魚就失去了生命。我們看到的僅僅是3條金魚的圖片而已。
大家再看看下面的畫面：
這幅照片，才是顯示滿池子的金魚，有生命、鮮活的一池子魚的圖片。隨著年齡和閱歷的增長，我們逐漸忽略了事物的本質，遺失了自己的初心。
今天我們回歸事物本身，來看企業為何「以客戶為中心」。
客戶是企業收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環境，離開水的魚就無法生存。對企業而言，客戶是企業存在的唯一理由。企業通過為客戶服務產生收入後，不管是給員工、供應商或股東分享收益，還是給政府繳稅或對外投資，都是支出。
- 企業收入支出流向圖 -
我們都認為上級領導或者企業家才是自己的老闆，其實，不管是員工還是企業家，都要把客戶當成「老闆」，客戶就是「上帝」，客戶才是企業全體員工的衣食父母。企業的股東和全員都要清楚和明白，企業的組織和人員都是以實現客戶價值為基礎的，為客戶創造價值，企業才能生存，客戶就是我們企業存在的唯一理由。
-01-
前年有一次去上海，入住了上海某星級酒店，我先用手機連上了酒店的wifi，但是，我的電腦卻連接不上。詢問了酒店工作人員後，工作人員的答復是：我們的wifi每個客人同時只用一個設備上網，如果需要第二個設備上網，需要斷開先前連接的設備就可以了。
他們設計邏輯沒有問題，同一時間，顧客只能用一個設備上網。但是忘記了用戶的需要和使用場景，用戶使用的設備有多套，用戶需要的是簡單、方便和體驗。我問以前有沒有人反映過這個問題，工作人員說：有很多人反映過，但我們領導給出的答案就是這樣的，我們也沒有辦法。
這是典型的以管理為中心，請問：這是組織出了問題，還是工作人員出了問題？
-02-
我在深圳住了十多年了，體驗了不同房地產公司的住宅小區，大部分房地產公司如金地、萬科、招商入住體驗很好，但也有例外的。我的一位朋友說，他住在深圳某個大型地產公司開發的小區，停車比較擁擠，他去反饋如何改善停車的時候，現場工作人員叫他去找保安，後來保安叫他去找主管，主管又讓他去找物業管理部。
這是非常典型的推諉現象，不為客戶解決問題，而是無謂地浪費客戶時間，客戶的體驗如何好起來？
我在參加華為1997年到2000年間的國內通訊城市市場拓展時，我們發現由於當時電信網路設備需求供不應求，國際大公司對客戶服務的需求顧不過來，對客戶的應急需求反應傲慢和遲鈍。
如某電信客戶的交換機出問題，機器設備宕機了，他們的做法是先討論問題的根源，先看在哪裡才能搞到備件，如何從其他地方搞到備件，在核心板件出現問題或者遇到在中國沒有備件，需要從國外運貨的話，可能是幾天，也有可能是1個月以上。
這時，客戶的心裡最著急啊，當他們需要幫助的時候供應商在哪裡？問題出現了，客戶幾個小時不見回復和響應是什麼感受。
我們的做法是抓住一切可能的機會，不管任何問題，第一時間趕到出事地點，第一時間與客戶站在一起討論問題、想客戶所想，尋找解決問題的方案。客戶的感知是第一位的，為客戶解決問題的態度是第一位的，緊跟著快速解決問題、優先恢復設備，優先解決客戶的用戶投訴問題。
我們承諾快速服務、及時服務，逐漸在客戶運維和建設部門形成我們的服務口碑，以後不管客戶的網路出現任何緊急問題，我們都會在第一時間趕到客戶現場，與客戶一起分析和解決問題，滿足客戶需求。從而贏得客戶的理解、尊重和信任。
我們靠用心的服務贏得客戶感動，用心發現客戶的需求層次，用心滿足客戶高層次的內心訴求及立即解決問題的現實要求，最終滿足客戶需求和讓客戶感知最佳體驗。
正如老太太給媳婦買新鮮棗子的故事，老太太看過了很多水果攤，銷售員只問買啥，但不關心買來做什麼用，什麼場合吃。銷售員都在推銷：我們的棗子新鮮、又大又甜、又香又脆，我們的棗子是山東大棗……等等。但老太太都沒有購買的意願。最後有個聰明的小夥子看老太太轉來轉去，就問老太太：您買棗子做什麼用啊？老太太才說：我為懷孕的兒媳婦購買酸棗，而不是想要買甜棗。
我們的銷售人員在推廣產品時，是不是也會犯這個錯誤？在客戶面前先介紹產品的功能、優勢和性價比等等，忘記了客戶為什麼要買你的產品？客戶買這個產品有什麼用，使用場景如何？客戶能否感知到產品的價值？
到底一個企業應該以技術為中心，還是以客戶為中心，我們的答案是肯定的，以客戶為中心。但是大多數企業都是靠技術起家的，如何從以技術為中心轉為以客戶為中心的企業，需要經歷非常痛苦的業務變革和管理變革。但是這個變革，是為了企業的永續經營與發展，是值得的。
用戶的需求、客戶的需求一直是驅動企業發展的根本動力。我們要從市場、研發、產品、銷售、交付、服務到回款等OTC
(機會點到回款)
全業務去看客戶需求驅動。端到端去解決客戶的問題，為客戶提供解決方案，滿足客戶對服務的良好體驗。我們把客戶需求從政府客戶、企業客戶、個人消費者三個層面去劃分，分別從前端需求、中端方案、後端服務細分客戶的需求。
㈧ 華為各環節怎麼做到以客戶為中心
任正非曾說：為客戶服務是華為存在的唯一理由。如何理解「以客戶為中心」？華為前海外地區部副總裁、華營導師范厚華在近期的一次演講中指出，以客戶為中心，關鍵在於把客戶需求進行落地：明確創造什麼樣的價值才是客戶需要的，創造客戶認可的價值，建立以客戶為中心的生態體系。
在2015年11月，我有幸在上海參加華營領導力研討會，有幸傾聽劍橋大學賈吉商學院教授大衛?德克萊默(David De Cremer)的演講，他給出類似的一張圖片，詢問我們從這個圖片我們想到什麼？
回答不容易,希望能幫到您,滿意請幫忙採納一下，謝謝 !
㈨ 華為營銷案例如何發掘客戶需求
發掘客戶需求最重要的是要通過對客戶需求的了解，從而通過科技來實現滿足客戶的需求。
㈩ 華為企業是如何尋思目標客戶
為企業是如何尋思呃目標客戶的，這個是他們的尋找一些古老的老客戶的。