1. 工作流程執行不落地的原因,有什麼建議
工作流程執行不落地的原因,有什麼建議
工作流程執行不落地的原因,有什麼建議，工作流程是指工作事項的活動流向順序。 劃工作流程,則需要工作流程組織來完成。 執行工作流程很重要，那麼工作流程執行不落地的原因,有什麼建議呢
工作流程執辯首橘行不落地的原因,有什麼建議1
企業執行力差的主要原因
1、戰略不清，目標不明
企業沒有清晰的戰略方向，沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，或者是戰略目標制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受到外部環境和管理者個人決策影響而經常左右搖擺不定，最終導致企業內部日常經營管理活動缺乏有效的戰略指引和方向指導，大家遠的看不見，只能短視做好眼前的事，最後員工為了做事而做事，而不是為了實現企業的願景目標而去做事。
企業中層甚至部分高層和員工不理解公司為什麼要這么做？不知道如何去做正確的事？如何才能把事做正確？員工得不到明確的指令，再加上信息溝通不暢，員工們感到茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事，公司內部就會出現員工等、靠、要等各種被動工作行為，員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。
2、組織架構不合理
企業治理結構不完善，組織架構設置不合理，部門職能定位不清晰，崗位職責劃分不明確，管理授權不合理，匯報指揮交叉重疊、責權利不對等都會影響到企業組織執行力發揮，這些東西如果沒有梳理清楚的話，很容易造成企業內部自設部門牆，出現相互推諉扯皮、避重就輕、管理內耗和執行力低下等諸多問題，也很容易影響到團隊士氣和挫傷管理者與員工的工作積極性和主動性。
a、 部門之間權力結構失衡，應該提供服務的部門卻在監管，應該履行監管職責的部門卻在巴結服務部門，前線浴血奮戰的指戰員要提防、討好後方本該提供支持服務的部門，導致政治氣氛濃厚以及企業內控、舞弊風險；b、職責重復或職責不清、權責錯位、成天扯皮、內耗嚴重；c、流程漫長，官僚主義嚴重，效率低下。
3、制度不完善
很多企業並不缺乏制度和流程，但它們面臨的最大問題是制度和流程執行不力，尤其是缺乏制度和流程產生與執行的保障機制，如同士兵在前線打仗，後勤給養供應不上，請求支援指揮部又沒有反應，負傷後得不到快速的救護，那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。
公司亦然，銷售人員在市場一線打仗，攜團技術支持人員配合不力或技術（設計）方案達不到客戶要求，請求公司領導協調又得不到積極響應，慢慢的工作熱情被消耗，慢慢的不再相信工作流程而求助於個人推動。
4、人員不匹配
人是影響企業組織執行力和個體執行力最為重要的能動性因素，企業管理者和員工隊伍的素質、能力和經驗等都會影響到他們芹鏈對企業戰略、經營計劃和工作執行的不同理解與表現，企業帥、將、兵的角色搭配失衡或者配置不合理也是導致組織執行力低下的重要原因，同時也會影響到團隊的整體戰鬥力。有的家族企業中,血緣宗親復雜的人際關系也是導致組織執行力下降的重要因素，有的企業經常看到外行人領導內行人的現象，外行人根本無法服眾，這也是導致組織執行力不高的重要因素。
5、人才培養機制缺失
管理比較規范的公司在員工入職後一般都要經過嚴格的培訓，很多中小企業則不然，要麼沒有培訓直接上崗，要麼培訓沒有針對性和實操性，要麼只是對員工做勵志培訓和拓展訓練，員工熱血沸騰但工作怎麼干還是不知道；有的只給員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，沒有交給他們工作的方法。
比較普遍的深層次原因，是中高層領導自己也不知道怎麼干，就沒辦法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最後是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。
對員工的培養，不僅僅是指集中的培訓，更多的是日常工作實踐中的指導、鍛煉、內部競爭與末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成「召之即戰，戰則必勝」的鐵血戰士。
6、監督檢查不到位
人從本性上來講不喜歡被他人監督，很多企業管理者也不願意去指導和監督下屬，很多企業管理人員更樂意坐鎮發號施令、安排布置工作和等待下屬匯報，而卻很少去關注和監督下屬工作執行的動態過程。
如果沒有工作過程的監督、指導、矯正和結果的評估考核，很多管理工作是無法達到預期效果和目標的，原因很簡單,因為很多員工惰性很強，還有很多聰明的員工喜歡走捷徑和找借口，也有個別員工上班就是在琢磨怎麼和公司挑毛病或者如何迎合上級應對著干。
7、缺少正面積極的執行力文化，功歸於內、責歸於外，推諉扯皮拖拉。
很多企業認為企業文化是很虛的東西，沒有實際用處，為了趕時髦或者為了應景，也就隨便寫個企業文化口號，在公司的介紹手冊、官網、辦公場所張貼著價值觀、使命、願景等標語口號，但並不會真正去當回事。這種觀念下的企業自然不會有真正屬於自己的企業文化，企業的唯一目標是賺錢，員工的唯一工作追求自然是薪水獎金。
人不可能永遠只停留在物質需求層面，物質激勵到一定程度就不再具有激勵作用，如果企業不能給員工提供一種精神和文化上的追求，員工最終會職業倦怠，失去工作的動力和激情，沒有精神的歸屬感，何談執行力？歸納起來，企業文化問題導致的後果是：
a、文化是一種客觀存在，企業不樹立正確健康的文化，各種潛規則就會佔領員工，日久天長，積重難返；
b、公司員工來自五湖四海，各種不同教育背景、不同經歷塑造了不同員工不同的價值觀，企業如果沒有文化，沒有核心價值觀，沒有使命和願景，就難以統一員工的思想，志不同則道不同，道不同則不相與謀，企業很容易變成一盤散沙；
c、人是執著追求意義的動物。沒有使命和願景的公司，員工不知道工作的意義，沒有信念，沒有自豪感，這樣狀態的員工難以自發自為的把工作做好，做極致，其心態自然是「做一天和尚撞一天鍾」。
8、高層不表率
很多企業老闆和高層管理認真，他們在管理中經常要求下屬嚴格執行和遵守公司規章制度，而自己卻很少帶頭踐行或者主動自覺去維護企業管理制度的嚴肅性和權威性，甚至有的企業老闆本身就是企業規章制度的最大破壞者。比如要求員工穿職業裝和佩戴胸卡上班，而高層管理人員自己卻從來不穿和不佩戴，在他們的腦海中，他們認為企業制度是給員工制定的，對老闆無效。
中國有兩句成語叫做率先垂範和正人先正己，正己先正心，對於老闆和高管成員的言行舉止，組織成員都會去無意識地效仿和潛移默化地受到影響，自然也會影響到組織執行力。有這么一句話：企業執行力低下的根源其實都在上面,這句話充分揭示了企業管理層對組織執行力的影響。
9、思想不統一，目標不一致、行動不協調。
如果團隊人人各懷其心，各行其是；各部門不能形成統一的意見，不能用同一個聲音去面對市場，都以為自己是老大，各自為政，本位主義，以自己的方式去處理來自市場的問題，就將形不成合力，弱化整個營銷團隊的力量。
建議：
我從管理實踐角度建議，首先大道致簡，一定不要把流程搞的.很多文本，文本越少越好，第二流程是不是相關崗位自己參與制定的，而不是第三方或人事部制定的，另外，不執行流程說明可能你的流程不合理，或者他們的壞習慣養成了一下子改不了，那我們就一個流程一個流程落，不要一把抓，一個月做一個流程，給你10年也順了，但同時抓100個流程，20年你也理不順，這里所說並不考慮其它問題，如薪酬、績效、目標等不合理的情況
工作流程執行不落地的原因,有什麼建議2
1、流程與企業戰略脫鉤。
流程是戰略落地的軌道，很多企業設計流程都是從下往上設計的，而不是從上往下設計的。企業戰略決定組織架構，組織架構決定崗位設置，部門職能決定管理流程，只有按照這個思路梳理，管理流程才能與企業戰略掛鉤，反之，就可能與企業戰略脫鉤。
2、沒有將流程活動責任到崗位。
管理流程有四個要素：活動、活動的實現形式、活動的邏輯關系、活動的承擔者。很多企業畫的流程圖只將流程活動責任到了部門，沒有責任到崗位。大家可以想像一下，如果只將流程活動責任到部門，如果這個部門有三個人，由誰去執行呢？「一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。」
3、沒有流程定性目標。
流程是人的思維活動的呈現形式，很多企業畫流程都是一個橢圓號符號開始，一個橢圓形符號結束，缺乏了流程的定性目標。流程的定性目標是這個流程的思維方向，是設計這個流程的目的。流程沒有定性目標，設計流程就是盲人摸象。
4、流程設計的太復雜。
華羅庚說：「神奇化易是坦途，易化神奇不足提」。合格流程新手一看就懂，一看就明白。很多企業畫的流程圖太復雜，員工看都看不懂，是不可能執行到位的。
5、流程與流程之間不銜接。
有些企業也實施了流程管理，但都是以部門為中心設計的，是一段一段的，沒有打通「部門牆」，出了問題，部門與部門之間相互推諉扯皮。一個流程只能捕到一條魚，只有將流程與流程連接起來形成一張網，才能捕到很多魚。
6、流程沒有達成上下一致的認同。
流程設計完成以後，一定要徵求流程所涉及崗位的意見，達成上下一致的認同，才有利於流程的執行。關著門設計出來的流程，大多都是想當然，很多與企業實際都是脫鉤的。
7、流程沒有與考核掛鉤。
企業既然實施了流程管理，就要與績效考核掛鉤，對於違反流程的做法要予以處罰，為流程運行保駕護航。流程管理一定要與績效考核相結合，否則員工就不當回事，照樣我行我素。
8、流程沒有定期優化。
流程管理不可能一蹴而就，至少每年要優化一次，並且堅持不懈，「行百里者半九十」。一般來說，流程管理堅持三年，就會形成很好的習慣。
9、幹部破壞流程。
流程大過總經理，流程大過董事會，實施流程管理的企業，全體成員必須按流程辦事，如果幹部帶頭破壞流程，流程等於形同虛設。企業最高管理者帶頭破壞流程，等於宣布流程管理失敗。
工作流程執行不落地的原因,有什麼建議3
一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何執行
很多企業流程編制人埋頭苦寫，經過領導審批後，就在內部OA系統上一掛，或者發一個公文通知：「XX流程自x月x日開始執行」就以為萬事大吉，可過了一陣一調查，發現這些公文或者被忽略了，或者大家看了新的流程文件，不明所以就擱置了事，結果「星星還是那個星星，月亮還是那個月亮」。
要解決不知道，有兩項關鍵舉措：
舉措一，對流程優化方案進行充分討論共識。
舉措二，加強流程推廣中的培訓宣導。
具體每個舉措怎麼操作呢？歡迎掃描下方二維碼，了解本節課程詳情～
二、是流程不合理：也就是流程與實際業務脫離，使得執行十分困難
流程的標准化和合理性是是否有效執行的前提，在制定流程過程中，很多公司沒有進行充分的論證，導致流程本身不合理，或者在業務發生變化後，沒有及時對流程進行調整，導致流程和業務實際脫離，無法有效指導業務執行。
要解決不合理，關鍵要保障流程優化與業務調整的「與時俱進」，有兩項關鍵舉措：
舉措一：落實流程責任人及職責。
舉措二：定期的流程KPI評價和回顧會議。
流程KPI如何設置，如何通過KPI測評發現問題和改進流程我們將在下一節中詳細展開。
針對第三方面原因：
不執行：即主觀意識上，不願受流程的約束，天生反骨叛逆，不願按照流程開展工作，那麼可以有以下四項舉措應對：
舉措一：流程的IT固化。
舉措二：實施流程上的會議管理。
舉措三：流程審計監控以及建立違規責任追究機制。
舉措四：打造流程文化。
2. 企業執行力差的原因分別有哪些
企業執行力差的原因分別有哪些
社會中的政治和經濟密不可分，在職場中職場政治和個人能力同樣密不可分，職場中的精英們個個有能力，懂政治，這一點官場最為尤甚。我整理了企業執行力差的原因相關信息如下，希望對各位網友有所幫助。
1、架構不合理
企業治理結構不完善，組織架構設置不合理，部門職能定位不清晰，崗位職責劃分不明確，管理授權不合理，匯報指揮交叉重疊、責權利不對等等都會影響到企業組織企業執行力，而且這些東西如果沒有梳理清楚的話，很容易造成企業內部出現推諉扯皮、避重就輕、管理內耗和企業執行力低下等問題，而且也很容易挫傷管理者與員工的工作積極性。
2、戰略不清晰
企業沒有制定清晰的戰略目標，或者是戰略目標制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受外部環境和老闆個人影響而搖擺變化不定，導致企業內部日常經營管理活動缺乏戰略指引和方向性，大家為了做事而做事，而不是為了企業目標而做事，企業管理者和員工不理解為什麼要這樣做？槐州更不知道怎麼去做正確的事？
3、人員不匹配
人是影響企業組織企業執行力和個體企業執行力最為重要的能動性因素，企業管理者和員工隊伍的素質、能力和經驗等都會影響到他們對企業戰略、經營計劃和工作執行的不同理解與表現，企業「帥」、「將」、「兵」的配置失衡或者不合理也是導致組織企業執行力低下的重要原因。有的家族企業中，血緣宗親復雜的人際關系也是導致組織企業執行力差的重要因素。而有的國有企業和民營企業中，經常看到「外行人」管理「內行人」的現象，外行人根本無法服眾，這也是導致組織企業執行力不高重要因素。
4、制度不完善
中國的很多企業並不缺乏制度和流程，但它們面臨的最大問題是制度和流程執行不力，尤其是缺乏制度和流程產生與執行的保障機制。制度和流程執行不力主要有四個原因：A、高層不重視，表現在過問少，關注少，參與少；B、產晌凱生不科學，表現在制度流程個人化、崗位化、部門化和老闆化，政策設計與制定環節程序不合理，沒有爭取到企業其他部門或者核心骨乾的意見或建議，大家對下發的制度流程不認同和不執行；C、內容不完善，表現在制度和流程不成體系，政策不明確，內容不合理，相互不銜接，流程繁瑣，效率低下；D、執行不到位，很多企業的制度與流程都是束之高閣，制度政策制定後都被管理者放到了檔案櫃或者辦公抽屜里，很多制度流程根本沒有在企業經營管理活動中發揮應有的作用和價值。
5、監督不到位
我們中國人不喜歡被他人監督，中國的很多企業管理者也不願意去指導和監督下屬，很多企業管理人員更樂意發號施令、安排布置工作和等待下屬匯報，而卻很少去關注和監督下屬工作執行的動態過程。大量的管理實踐證明，如果沒有工作過程的監督、指導、矯正和結果的評估考核，我們很多管理工作是無法達到預期效果和預期目標的。原因很簡單，因為我們很多員工都喜歡「走捷徑」和「找借口」，有的甚至鉛謹蔽「惰性」也很強。
6、文化不強勢
很多企業倡導「無為而治」和「以人為本」的自主式柔性管理文化，這種尊重人性和人權的管理思維出發點本無可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必須要結合不同企業的獨特土壤環境。大量的管理實踐證明，我們中國的`大部分企業靠組織成員「自覺」或「自律」是無法實現企業預期管理目標的。縱觀萬達、華為、伊利、蒙牛、恆大等國內知名龍頭企業，我們發現其管理背後都有一股強勢的組織執行文化在發揮著重要作用。另外，溝通文化缺乏也是影響組織企業執行力的重要原因。
7、獎懲不配套
沒有考核就沒有管理，沒有獎懲而考核就會形同虛設，那員工就會吃大鍋飯，有大鍋飯吃誰還想著去努力工作。所以，企業沒有建立科學、配套的薪酬與獎懲考核激勵機制或者出現機制執行不力等問題時，也會嚴重挫傷管理者和員工的工作積極性與工作企業執行力，甚至引發牢騷和抱怨。
8、老闆不表率
以往我們接觸了很多企業老闆，他們在管理中經常要求下屬嚴格執行和遵守公司規章制度，而自己卻很少帶頭執行或者主動自覺去維護企業管理制度的嚴肅性和權威性，甚至有的企業老闆本身就是規章制度的最大破壞者，他們認為制度是給員工制定的，對老闆無效。中國有句古話叫做「上樑不正下樑歪」，對於老闆的言行舉止，組織成員都會去效仿或受到影響，自然越往下企業執行力也會越差。
3. 執行力過程中出現的問題包括
.管理層：
1，工作安排缺乏合理的流程，不善於把握大局，對工作安排不能全面考慮，安排不夠合理，職責不夠明確化，程序不夠完善
2，工作缺乏有效的考核制度，（工作沒人監督或者監督方法不對)
3，獎懲不夠明確：工作過程做好與不好一個樣，做都做少一個樣。員工的付出與所得不能成正比，使工作積極性大大減少，動力銳減
4，管理層的帶頭作用不夠，在落實制度，過程方面不能起到示範表率作用，以至於目標擱淺落空
5，沒有形成良好的執行文化與工作氛圍。
.執行層：
1，缺乏理想價值追求和信念，以至於滿足現狀，碌碌無為，不求上進
2，愛崗敬業成了空話，不遵從職業操守，缺乏主人翁的意識與心態，沒有責任心，工作得過且過，只要過程，不注意細節
3，學習能力不強，技能水平差，整體素質不高。沒有勝任本職工作的能力，以至於工作不能高質量的完成
4，沒有團隊意識，個人思想嚴重化。
企業執行不力的十大病因企業執行不力是因為系統不健全和管理不規范造成的！目前社會好多執行力的課程和咨詢項目，頭疼醫頭，腳疼醫腳，沒有從根本上去找根源，導致培訓或咨詢效果不能落地。只有找到每家企業執行不力的病因，才能對症下葯，系統的解決企業執行不力問題。我通過十幾年對企業執行不力的研究，總結了企業執行不力的十大病因，以下是十大病因的詳細剖析症狀一：管理者普遍感覺很累 好多企業老總或部門主管早上起來就開始忙，忙到晚上11點還收不了工，回家之後還要加班加點，體力嚴重透支。越是高層越忙，但還沒忙出個結果來，一天忙了十幾個小時，也沒干多少有用的事情。症狀二：管理者花太多的時間「救火」 有沒有制訂出制度來？有沒有通過機制、通過流程和標准，將以前低級的錯誤規范化呢？沒有。所以低級的錯誤才會重復犯。每個管理人員沒有系統地去思考問題，從根源上解決問題，用制度來避免問題的發生，永遠像消防隊員一樣每天都在救火，每天都在堵槍眼。症狀三：管理者分工不明、職責不清 特別是一些中小型企業，這種問題尤其突出。每個人在自己的崗位上到底應該干什麼工作，干到什麼程度，誰來監督檢查，幹完了之後誰來驗收，乾的結果如何與績效掛鉤……企業缺乏一整套的績效考核體系。崗位職責界定不清楚，會造成出現問題的時候找不到責任人。症狀四：各個部門各自為政、不相配合 每個部門都成了一個獨立的山頭，每個部門的主管都變成了一個「山大王」，一個企業彼此之間形成了一個攻不破的壁壘，而不是一個整體的配合。正是由於各個部門的不協調、不統籌、不配合，才使企業的效率越來越差。症狀五：管理者有技術，但不懂管理 好多中高層主管既沒在大企業做過管理人員，沒有系統的管理經驗，只是憑借從師傅、從上級主管那裡學到的零星的、不系統、不規范的經驗進行管理，充其量自己是一個「武林高手」，卻不能將一個團隊的凝聚力、向心力、激情以及潛能充分發敏侍滑掘出來。症狀六：制度有，但執行不下去 怎麼樣讓制度落實到行為當中去，產生效果？這是很令人頭疼的一個問題。我每年給十多個企業做顧問，每到一家企業，老闆都會拿出厚厚的一摞制度手冊。我說，這些制度能不能執行到位啊？他說百分之四五十能執行到位就不錯了，好多制度都是強制推行，卻發現推行不下去。這些制度無法百分之百地落地。這是好多中小型企業普遍存在的一個問題。症狀七：任務部署後，沒有人追蹤、檢查 外資企業任何一項任務都會有部署、有監督、有考核、有獎罰，我們叫任務追蹤體系。但是國內很多中小型企業，往往都是有部署、沒有檢查，即使有檢查也是走馬觀花，沒有抓住重點，即使檢查出結果來了，也不能和執行人的績效掛鉤。如果沒有監督，沒有檢查，會導致大事化小，小事化談孝了，不了了之。症狀八：工資大鍋飯 好多民營企業，特別是成立十幾年的企業，由於企業處於高速發展期，沒有時間去搞規范化管理，導致如今員工做一天和尚撞一天鍾，積極性提高不上去，績效也上不去。其根源是考核機制和薪酬分配體系不合理。 因此，在工資待遇上如果沒有一套規范的薪酬分配體系，就會導致工資大鍋飯，導致人浮於事，導致我們的執行力大打折扣。症狀九：現場管理臟、亂、差 好多企業都實行6S管理，但是6S管理的根本原理是什麼，他們卻搞不清楚。才導致了整個生產現場像個大垃圾桶一樣。所以6S管理好多企業只是流於形式，沒有找到一套真正的搞好6S管理的方法、體系，最終導致我們的現場管理臟、亂、差。症橋臘狀十：產品質量不穩定 這里所說的產品，從狹義上講，是有形的產品；從廣義上講，我們的服務也是一種無形的產品。產品質量不穩定，對員工一培訓、一抓就上去了，一放就下來了。 以上這十大症狀在很多企業里或多或少都存在著，甚至某幾個症狀還表現得比較嚴重，成為困擾企業多年的頑症。可見，執行不力在企業當中普遍存在，確實是一個亟待解決的問題。究其根源是沒有一套系統的管理模式造成的！在企業管理系統建設方面，許多管理專家、企業家早有共識。蒙牛總裁牛根生說，系統好凡夫變天才，反之，天才變凡夫。有人說華為的發展是靠軍事化管理出現的奇跡時，任正非說，奇跡不是靠軍事化管理能管得了的，華為靠的是系統、科學的管理模式。世界著名質量管理專家戴明博士，在談到系統時，他說，事業成功與否，最重要的關鍵在於系統，系統對企業而言，其重要性高達94%。所以，系統決定成敗。
造成執行不力的16種原因
1、目標不確定
還記得高露潔的廣告詞嗎———我們的目標是「沒蛀牙」！目標很明確，把目標再放大「令牙齒更加堅固」。有了明確的目標，做事情才會有方向，所以在談執行力的時候，先明確我們要做什麼，正確定位目標後，目標可以放大，具體可將目標設定為「基本目標」、「挑戰目標」和「極限目標」。有了方向和具體數量指標後，才能充分發揮執行者的作用。對於執行來講，目標既是牽引力，也是驅動力。
2、戰略不清晰
沒有清晰而專注的戰略，今年換一個方向，明年換一種戰略。這也是執行力大打折扣的重要原因。美國原零售業巨頭凱瑪特公司，起初從事低端的產品銷售，在遭遇零售業巨頭沃爾瑪公司的競爭打擊後亂了陣腳，於是改向經營高端百貨產品，在這一領域卻又不敵國際第四大零售商塔吉特（Target）的競爭，結果這家曾經是美國第三的零售業巨頭凱瑪特在戰略上迷失了方向而走向失敗。凱瑪特的失敗就表明，戰略不是一朝一夕就可以隨便更改的玩意，不清楚自己的戰略將會為企業換來沉重的代價。
3、指令不明確
高層沒有清晰地將戰略和目標傳遞給中下層，導致執行層面不了解所要執行的命令，執行中必然打了折扣。
4、渠道不暢通
渠道不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這是由於，當高層制定的政策中涉及到不利於中層的利益時，中層管理者出於本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結果執行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，結果不暢通的渠道影響了執行力。
5、人員不到位
沒有合適的人做合適的事情，令項目無法開展，缺乏應有人才，致使執行力打折。
6、結構不合理
機構臃腫，結構混亂、職責不清、「學非所用、用非所長」，導致組織結構不合理，分工不合作，互相扯皮推諉，工作效率低下。
7、職責不清楚
每個部門、崗位職責不清楚，領導有任務就分攤，員工沒有清晰的職責范圍，無從完成本職工作。
8、輕重不分
眉毛鬍子一把抓，沒有關鍵和重點以及先後順序和輕重緩急。企業應遵循「二八」效率原則，即抓20％的重點，一般而言，80％的效率來自20％的重點。清晰了重點環節和輕重緩急，有的放矢，執行效率才能更好的發揮出來。
9、跟蹤不到位
我們經常聽到有的領導常說的一句話：「不管過程，只要結果」，其實這是一個錯誤的觀點。在執行過程中遇到的問題跟蹤不到位，問題就會拖沓延長，結果執行力當然大打折扣。
10、標准不統一
什麼樣的結果才是合格和滿意的，往往缺乏相應的考核標准，使員工在執行過程中感到困惑。正確的做法應該是將執行目標層層分解，並制定每個崗位的考核標准，才能使執行者有一個執行的參照系和對照標准，不至於出現濫竽充數、矇混過關的現象。
11、獎罰不分明
做多做少一個樣，結果人人自求利益，工作無沖勁。
12、團隊不合作
中國企業生產力較低的主要原因就是沒有團隊合作精神，也印證了「一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝」的道理。
13、文化不務實
企業文化就是企業的個性，把自己的企業與別的企業區別開來的東西就是企業文化。企業文化不用太玄虛，刻意追求華而不實的文化不但不利於執行，反而有害於執行。
14、培訓跟不上
美國有一項統計：企業每增加1美元的培訓費投入，就會增加3美元的產出。所以美國和歐洲發達國家的企業都十分重視人員培訓，很多企業都不惜重金設立自己的內部大學。中國的企業總是懷疑員工培訓的意義和價值，老闆花錢吃飯和請客送禮大方得很，可一提培訓和學習卻吝嗇得像守財奴。學習型組織的高調唱了十幾二十年了，但有幾家中國企業真正理解學習型組織的真諦且切實建立起學習型組織呢？
15、職業操守不忠
企業執行力不強，與員工的職業操守有很大的關系。中國絕大多數企業特別是民營企業員工的職業操守都存在問題，員工是抱著打工的思想工作而不是以主人翁的姿態工作。為什麼許多日本企業實現了員工終生制？這與職業操守有關，日本人到了一家企業就把它當作自己的家，所以老闆為他們提供終生的職業，當然公司提供的福利也讓他們能安心為企業服務終生。
16、EQ不過關
EQ包括情商、信念、心態、毅力、激情等。很多時候，學歷高的人往往想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧後，遇到問題總是為自己找退路，結果很多事情半途而廢。而學歷低的人沒有退路，服從命令，聽從指揮，逼著自己往前沖，最後反而能成功，執行力反而強。組織整體也是如此。
4. 執行不力的表現是
1、執行中的馬虎現象，導致執行力差。現實中部分幹部職工在對待'執行'問題上，大而化之、粗枝大葉、馬馬虎虎納渣的現象隨處可見，'差不多先生'比比皆是。對於執行中出現的偏差，無所謂，導致決策停留在了紙上，工作落在了表面。這實質是工作缺乏應有喚隱的高度，在落實中降低標准，甚至完全走樣；缺乏應有的效率觀念，洞鏈悄延誤工作、甚至不了了之；缺乏應有的力度，許多工作虎頭蛇尾，沒有成效。
2、執行中的本位現象。主要表現在對待執行問題上的患得患失，即符合自己意願或本部門利益的就積極執行，反之，就拖延或不認真執行。這實質是缺乏全局意識和紀律觀念。
3、執行中的教條現象。不把上級精神與本地、本單位、本部門的實際情況相結合，教條式地執行，這不是真正在執行上級精神，而是對上級精神的消極敷衍。
4、執行中的推諉現象。幹部職工在執行工作中相互扯皮、推讓，找借口。是缺乏事業心、使命感和敬業精神的表現。
5. 企業執行力差的症結有哪些
對大量國內企業的研究並與外企進行對比，發現「執行力差」的原因大概有以下五各方面：首先，員工不知道干什麼；然後，員工不知道怎麼干；其次，員工干起來不順暢；再者，員工不知道干好了有什麼好處；最後，員工知道干不好沒什麼壞處。
1、員工不知道干什麼
有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。
這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。
2、不知道怎麼干
外企的員工入職後一般都要經過嚴格的培訓，正式上崗前都要把產品知識爛熟於胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以後每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。
而國內企業則不然，要麼沒有培訓直接上崗，要麼培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎麼干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。
當然，這裡面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎麼干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最後是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。
3、干起來不順暢；
如果士兵在前線打仗，後勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。
公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老闆批。
結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最後這筆錢終於批下來了哪李，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。
申請者一開始要不斷的解釋為什麼花這筆錢，然後又要不斷的解釋為什麼不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。
4、不知道干好了有什麼好處
古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。
結果士氣大振，一天城破。
國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。
但是在制定激勵政策時卻往往含緩租犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什麼結果就能拿多少獎金。
這樣就使激勵政策的作用大打折扣。
銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。
5、知道干不好沒什麼壞處
如果只有「城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠」的承諾而沒有「當逃兵立斬」的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。
知道干不好沒什麼壞處來自於三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。
很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和後勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工談兆作。
考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是「業務能力強的人往往不太聽話，不幹活的人往往人緣比較好」，這會造成什麼後果呢？不幹活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。
處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。
當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，「榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的」。
在企業里，個別員工執行力差是員工的問題；公司整體執行力差就是老闆的問題！個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！總之，執行力差僅僅是現象，本質是管理不善——是管理者的責任。
企業要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具。
6. 企業中層管理者執行力缺失的原因
企業中層管理者執行力缺失的原因
為什麼公司原本很好的決策總是執行不下去?為什麼思路清晰的計劃，總是中間受阻貫徹走樣?為什麼企業付出很多卻收效很少?下面是我分享的一些相關資料，供大家參考。
一、提升企業中層管理者的執行力的重要性和必要性
第一，對企業中層管理者及執行力的界定。執行力有狹義與廣義之分。狹義的執行力可以是脊伏指一個人的執行力或某一件事的執行力等。廣義的執行力是指一個組織、一個企業的執行力，也即企業、組織在達成目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素。對這些影響效果的因素都進行規范、控制及整合運用的話，那麼企業就可提高執行力。而缺乏執行力正成為制約眾多企業發展的原因之一。而如果仔細分析一下其中的原因，很多很好的決策都是卡在了中層管理人員這一層面上。
企業中層管理者從廣義上來講是指企業高層管理者與一般員工之間的中間領導層，包括：部門經理、主管等中間層次的領導，從狹義上來講是指企業的部門經理。
有言道：“決策在高層，執行在中層，決戰在基層。”其中“執行在中層”，是關鍵的一環，沒有執行，一切都是空談。從某種意義上來說，執行力實際上是企業中層管理人員理解並組織實施上級領導布置的任務等能力。
第二，重要性和必要性。在企業的日常工作中我們常常會發現企業高層原先的決策方案在執行的過程中標准漸漸降低，或者與原標准發生偏離，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成制定的一些政策在執行過程中力度越來越小、許多工作做得虎頭蛇尾、沒有成效等一系列的問題。實際上這是一個企業內部執行力的問題。著名的《財富》雜志認為：櫻伏攜“只有不到10%的企業有效建立起來的戰略得到了有效的執行，70%企業失敗的原因不是因為他們缺乏好的戰略，而是缺乏有效的執行”。
相對於決策層定位於“做正確的事”來說，作為執行層的中層管理人員的定位應該是“做事正確”。相對於操作層員工“做事正確”的定位廳含來說，作為執行層的中層管理人員的定位又應該是“做正確的事”。所以中層管理人員既是執行者.又是領導者。他們的作用發揮得好,是高層聯系基層的一座橋梁,發揮得不好,是橫在高層與基層之間的一堵牆。
如果企業中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法匹配，那麼企業的各種方案是無法實施成功的。企業的發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，要有好的決策班子、好的發展戰略、管理體系。但如果只具備這些正確的決策、好的發展戰略、好的管理制度，卻不能得到很好的貫徹執行，那就等於紙上談兵、空中樓閣。一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案也會死在滯後的執行部門手中，從這個意義上說，企業執行部門的執行力也就是企業中層管理人員的執行力的高低對於企業能否高效的運作有積極重要的意義。
二、企業中層管理者的執行力不強的表現及原因分析
第一，企業中層管理者的執行力不強的表現。作為企業，要想快速發展都必須有強大的中層管理的執行力。然而，在一些企業的執行鏈上往往存在這樣一種現象：高層管理者批評中層執行力差，中層管理者埋怨員工執行力差;員工對上層的信息並不了解，也常常抱怨中層管理者執行力差。中層，儼然成了各種矛盾的焦點。
企業中層管理者執行力不強主要表現在兩個方面：一是大部分管理者都樂於布置任務、作指示，但真正有效率的管理者擅長推動布置下去的任務和決策得以順利地執行。二是企業中層雖然有足夠的工作經驗，但在執行方案時，沒有應變、操控原則的認知和把握，時有大失水準之處。企業的中層管理人員無論是作為一名執行者還是一名領導者，都要通過別人來完成工作任務。
第二，企業中層管理者的執行力不強原因分析。究竟是什麼導致了企業中層管理人員執行力的缺乏呢?我認為，主要有以下幾點原因。
一是企業中的中層管理人員普遍缺乏管理經驗，不能擔負起對下屬員工很好的指導作用，致使高層的決策執行不下去。企業中層管理人員的來源大多是基層員工，這些員工由於在本部門的業務工作中表現出色而被提拔起來。他們在企業工作時間較長、對客服務經驗豐富。但我們常常會發現：雖然他們是基層員工中的佼佼者，卻由於缺乏管理經驗或者不具備管理素質，在擔任領導職責時往往顯得力不從心，使基層員工缺乏對戰略的了解。高層管理的戰略決策到了這一層面上就會越來越偏離原先的目標。無論是在執行的尺度，還是在執行的速度、力度上都與原先的目標漸行漸遠。
二是企業的中層管理人員與上級之間缺乏良好的溝通，也就是企業政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的`銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由於企業高層領導缺乏對中層管理人員這一作用的認識，在工作中存在架空中層管理人員的問題;另一方面是由於企業中層管理人員溝通和領導能力的欠缺，從而使企業的溝通渠道不夠暢通，不能做到上情下達或下情上報，使企業的戰略制訂和具體實施這兩項工作發生脫節。
三是缺乏針對企業中層管理人員的有效激勵機制。企業中層管理人員流失的問題已成為各企業經營中存在的普遍性問題。由於企業的中層管理人員通常具有強烈的自我發展需求，而另一方面高層崗位有限，中層管理人員晉升的可能性很小。所以，如果企業不能通過有效手段滿足他們的這一需求，就很容易造成中層管理人員的流失。而中層管理人員的流失會對企業戰略執行的一貫性造成影響。對中層管理人員的激勵方式單調，只會用物質激勵的方式，忽視精神激勵的方式，效果是可想而知的
四是績效考核體繫上存在缺陷和管理工作難以量化，不能科學地評價他們的工作業績，造成部分中層管理人員積極性不高，不能充分發揮作為戰略執行者的作用。企業部分崗位內容單調，工作輕松，而另外一些崗位工作任務繁重，管理崗位設置不合理。比如說，企業的一線和二線的中層管理人員在工作重心上不同的要求，在戰略執行的任務分配上也要有所區別，而目前對他們的考核往往標准單一。此外，由於管理體制上的缺陷，在多數企業，中層管理人員的流動性差，流動頻率過低，長期固守某一崗位導致工作單調使之工作熱情下降。許多國有企業中，“能上能下”的用人機制沒有建立起來，一旦成為中層管理人員，只要不出大的問題就不會被降職。這導致企業中層管理人員危機感不強，根本不會去思考如何能更好地擔負起企業的戰略決策執行者。
五是培訓工作存在缺陷，企業培訓部所組織的培訓與中層管理人員的實際工作需要脫節。不少企業的培訓部無論參加培訓的對象如何，培訓的內容都大同小異。而實際上對不同崗位的員工或水平不同的員工的培訓要求是不同的。中層管理人員所接受培訓的內容並不能切實幫助他們解決日常工作中所出現的問題。企業應根據個體的特點和工作的要求，對一線的員工、中層的管理人員和高層的決策人員設計不同的培訓內容、手段、方式、評估等相關工作，實現一種定製化的培訓。
因此，提升企業中層管理人員的執行力已經成為當前企業經營、管理工作的一個重要課題，絕對不容忽視。提升企業中層執行力需要雙管齊下，既要綜合考慮，又要抓住重點，切中要害。只有充分認識執行力建設是一項綜合性、長期性的艱巨任務，並通過建立長效機制，切實加強職業中層管理者的執行力建設，提升執行的信心和勇氣，才能最終提高企業執行的能力和水平，才能最終提高企業履約能力和快速反應能力，實質性推進公司化建設進程。用“執行”定下所有活動的基調，才會真正擁有快人一步的競爭力。
;7. 銷售人員的執行力差主要存在哪些原因
譚小芳老師講執行力我們大家應該是很了解的， 現在很多企業都注重對企業的管理層和員工的執行力 的打造， 很多時候企業之間的競爭就是執行力的競爭， 沒有執行力的企業在競爭中也是沒有 優勢的， 很多企業的銷售人員在執行力方面也是比較缺失的， 針對這樣的情況企業和員工該 如何去解決呢？首先我們要知道銷售人員執行力差的原因，下面來具體說一下。
等同於一線員工，缺乏對自身角色的認知，難以起到表率作用，在此情形下， 作為下屬也上行下效，從而造成執行不力。比如，有一位銷售員由於業績突出，而 被提升為分公司經理，但職位上升了，其思想與言行卻"濤聲依舊",仍然以大業務員 的標准來看待自己，不能有效管理下屬，不能與下屬進行有效溝通，從而造成團隊 執行力差。 2. 執行標准不具體 很多中小企業在制定銷售政策或者銷售方案時，制定執行標准缺乏量化與細化，以致銷售人員執行時，由於缺乏量化的步驟而不知所措。 比如，某企業在安排營銷人員市場工灶孝腔作重點時，用了"要強化渠道管理，做好貨、 陳列以及生動化等工作",但如何做好鋪貨，鋪貨網點數量、鋪貨率及其時間要求以 及如何做好陳列、陳列標准等，卻沒有一個可以量化的標准，以致操作起來，很難 規范和進行考核，造成執行力缺失。 3. 剛愎自用，高估自己 三國演義中，諸慎侍葛亮揮淚斬馬謖讓人唏噓不已。其
實，馬謖之所以遭此下場，跟隱衫其剛愎自用，聽不進別人的意見有很大的關系。而在 企業銷售中，執行不力，有時也跟銷售管理人員過於高估自己的能力有很大的關系， 他們總認為自己最了解市場，最了解客戶，最了解顧客，以致聽不得上司或者總部 的意見，從而出現表面應允、背後依然我行我素的"軟抵抗"行為，讓執行大打折扣。 4. 管理鏈條長 企業銷售執行不力的一個最直接的原因，有可能就是營銷組織
體系中管理環節較長，造成上情下達，下情上傳等信息傳遞不暢，從而對政策或者 方案理解有偏差，加上一些營銷管理人員較為"官僚",經常呵斥下屬，造成下屬有不 清楚的地方，也不敢貿然去問，在這種狀況下，執行起來，肯定會出現執行不到位 的現象。 5. 個人與企業利益產生沖突 經濟學當中，有一個"激勵不相容"理論：每個
人都會以自己的利益最大化來指導自己的行為， 當你委託別人為你做一件事的時候， 如果他的利益與你的不一致，那就別指望這事能如你所願。這是美國經濟學家威廉。 維克里、詹姆斯。米爾利斯總結出來的，正是因為
8. 企業運營執行不力，原因是什麼
原因就是因為在布置任務的時候，他們總是最後才會接到任務，而且在運營的過程中也是會遇到很多的矛盾，再加上工作比較枯燥無味，所以就導致他們的執行能力不是特別好。