① 如何讓供應商積極改善
[精益到家]為你解答： 原材料對於產品生產的重要性如下：
文章內容主要分為兩部分，
1.對供應商不積極配合改善的原因分析。
2.結合原因給出解決問題的指導性建議。
第一、供應商不積極配合改善的原因
供應商不配合的原因分析從供應商和工廠內部兩方面來進行，
01.從供應商的角度分析為什麼其不配合改善供料品質A、供應商思想上不重視
供應商不願意付出行動，不願意花費時間和精力來配合工廠進行品質改善，首先在思想上就不重視工廠，不尊重工廠，具體的原因有很多種，
B、供應商的品質改善制度不完善
供應商在思想上願意改善，但是沒有能力完成改善，主要原因有，
02.工廠內部有哪些因素影響供應商積極改善？
供應商不能積極主動的配合工廠進行品質改善，除了供應商內部因素，工廠也要反思自己存在的問題，說明如下：
A、對接窗口不能只是采購，需要增加SQE
通過采購去轉達工廠發現的來料問題的做法沒有錯，但是采購並不是專業的質量人員，會產生下面的問題，
B、沒有建立供應商考評制度，考評制度形式化
供應商的考評制度是實現供應商約束的重要手段，缺少考評，就不能給供應商壓力，考評制度容易產生三方面的問題，
C、無法擺脫對供應商的依賴
工廠對供應商的依賴，是供應商不配合的資本，如果工廠處於明顯的弱勢，就很難推動供應商的積極改善。依賴通常由下面因素造成的，
第二、可以通過哪些方面的提升來推進供應商積極改善？
下面根據前面分析的供應商和工廠內部的原因，結合工廠管理經驗，分享解決「 如何讓供應商積極改善 」的可行性建議，希望幫助遇到類似問題的朋友。
如果你們的供應商根本沒有在思想上重視品質改善的問題，這時最重要的是組織和供應商的高層領導會議，工廠把來料品質問題數據進行匯報，供應商把遇到的困難進行說明，雙方在「共贏互利」的基礎上，達成品質提升的共識。
通過會議消除雙方的誤解和抵制情緒，為供應商來料品質提升定下基調，在後續的問題推進中也會容易很多。
02.充分發揮SQE職能 SQE職能主要體現在下面幾個方面，
在推進供應商改善的過程中，需要提供來料品質的數據，最好有數據匯總和圖表分析，具體數據有，
數據展示可以讓品質問題更加清晰化和具體化，讓雙方掌握品質水平的變化趨勢，
04.建立供應商考評制度 供應商考評制度的建立需要考慮哪幾個方面的問題？
通過考評來展示供應商整體數據，考評結果不能局限在工廠內部，要及時發送給供應商，才能起到促進供應商積極仔備改善的目的。
05.和供應商簽訂質量協議 質量協議是雙方針對來料品質問題簽訂的共同意見，協議經過雙方簽字蓋章，質量協議中有幾個內容需要重視，
質量協議是約束供應商的法律武器，但是處罰並非最終目的，但是也不能讓質量協議變成形式，需要和財務付款進行掛鉤，真正推動供應商積極改善。
06.對供應商進行品質稽核 對供應商的稽核是推進供應商內部改善的重要手段，通過現場審查，幫助供應商發現存在的問題，推動供應商改善。
對供應商的稽核可以採用定期稽核（年度稽核）和不定期稽核（發生重大品質問題）的方式。
通過稽核發現供應商存在的問題和推動供應商提升品質嫌手才是最終目的。
07.評估備用供應商 要擺脫對供應商的依賴，導入新的供應商是必經之路，特別是關鍵物料，必須有備選供應商，才能降低來料品質風險，保證物料的及時供應。
導入新的供應商可以給供應壓力，讓供應商清楚，如果不積極配合改善，就會被競爭對手淘汰。
總結
感謝您的提問！我本身在一個三萬多人的跨國集團擔任采購主管超過15年， 剛好借您的問題總結一下我自身的經驗，供您參考。
從個人角度來說，首先要 確認「自己」在采念者毀購部門中的「地位」 。十多年前我剛從事采購工作時，經常感到困擾的就是廠商「不鳥我」，當時剛出 社會 也比較單純，搞不明白其中的奧妙，只是單純的認為我們公司是花錢買貨的，作為供應商不是「本來」就應該主動積極嗎？後來，隨著 社會 經驗增加才明白了一個道理，就是一個采購部門中必然存在幾個「關鍵人物」（Key man），這樣關鍵位置的人，有權力決定一樣東西在哪一家廠商買？而廠商的眼睛都是雪亮的，這些「關鍵人物」說一句話，抵得上小采購們說破唇舌，所以 第一個關鍵就是誰來發話 ？
從這里引申出一個話題，現在很多品牌商都有自己指定的供應商，對於工廠來講並沒有更換的權力，這種情況供應商便很難被要求，因為他們很清楚主導權並不在工廠，此時只能追求一種正規化流程的公對公作業，在業界合理的單價交期品質要求標准下，和對方做生意；其次也要很快認清「發話」的人是在品牌商客戶，要善用與客戶關系，聯合客戶來制約廠商，才是聰明的做法。
第二，從供應商結構的布局來看，在我開始掌握了一定的采購選擇權之後，我便 貫徹「貨比三家」的原則，任何采購原物料都必須保持2到3家左右的供應商，絕對不可有一家獨大的情況發生 （除非全世界只有他能做，但實務上這種情況極少）。供應商的數量也不是越多越好，2到3家是比較恰當的，供應商太多的話，僧多粥少，大家蛋糕分得太小了，便失去積極性了。策略性的將供應商結構做一布局，甚至「刻意」讓他們知道彼此的存在，便能創造一種良性的競爭氛圍，而作為采購者便可坐收漁翁之利。
第三，要 認清自家公司對於供應商生意上的「吸引度」到底有多大。不要有花錢就是大爺的心態。 做生意就像談戀愛一樣，是你情我願的。當你的訂單量或者是利潤對於廠商有足夠的吸引力，自然能提供它們源源不絕的動力自我改善，以上是從「戰略」層面來做一個采購策略的分析。
當整個采購與供應商之間的勢力或籌碼大致底定之後，不管最終態勢是供應商很積極或者是不積極，接下來都要 落實具體的采購管理流程，我認為應該在單價、交期、品質上的管理流程設計上，都要「從嚴」設計。 當然，所謂的嚴格並不是無限上綱，而是評估過整個業界的行業標准之後，定出一個「合理並且略偏高」的標准。過度嚴格的標准並沒有意義，如果全世界的廠商都做不到，那這個標准就形同虛設。而嚴格管理流程的意義，也可說是一種「心裡戰術」，當供應商預期你們家要求的品質非常嚴格時，他們自然會修正自己的行為去盡全力符合標准，以免受到客訴和處罰；若你給外界的印象就是很寬松的，廠商就會越做越爛，這是人之常情。當你的標準定在100分，他們可能可以達到90分，如果你的標準是80分，那可能他們的績效會只剩下60分。以上便是從「戰術」上的考量。
與供應商之間的博弈， 正如孫子兵法《勢》篇所揭示的：「善戰人之勢，如轉圓石於千仞之山者，勢也」 ，善於創造局勢，利用采購優勢的采購者，才是最聰明的，真正能做到「不戰而屈人之兵」。
以上是我從事采購工作15年來的一點淺見，僅供參考，謝謝。
建立月度/季度評分蘋果樹機制，優勝劣汰，激勵廠商改善
這個問題說簡單其實也難！
主要需要確認幾個問題：
1、同種物料有幾家供應商？
如果只有一家，現狀下別的都沒他做的好，那就別指望了；
如果有多家，配合不好的，改善慢的，直接淘汰或者降低下單量，自然會改善到位；
2、訂單量的多少？
如果你一年下來下的訂單量只有供應商整年銷售額的3%以下的話，拿就沒啥用了，因為覺得多你一個不多，少你一個不少，一點點訂單還那麼多要求；
尤其是哪種，你訂單很少的那種，人家許多供應商都是要求你先打款過去再發貨給你，這種的情況更沒戲。
以上兩種情況是常見的難處理的問題，這個就主要需要對對方的負責人搞好關系，能漸漸的有所改觀，不要認為自己是采購的，就是上帝了！
本人從事質量管理10多年，每天和許多的供應商打交道，任何一個公司的願景都是想做好產品和服務，都想做出自己的品牌，因此，許多很難處理的事情，溝通最重要，具體的事情具體分析，找到根源，總會有解決的方案！
一，建立思想：供方互利的思想。
二，提供方法：通過培訓現場指導團隊建設，提高供方管理團隊解決問題的能力。
三，定期追蹤，建立績效考核機制。
四，及時溝通，提高歸屬感，促使其願意繼續改善，並培養其自主改善之意識。
供應商作為產品生產的源頭，對企業發展起著重要的作用。在日益激烈的市場環境中，供應商消極怠工、反應不及時、交貨延期等等供應商管理問題，嚴重影響了企業生產進度，導致訂單延期交付，無疑會嚴重阻礙企業的發展。
目前，大多數企業供應商管理存在以下問題：種種問題， 意味著企業亟需加強供應商管理，建立一套完備的供應商管理體系，將問題杜絕在源頭。
那麼，該如何有效管理供應商，從源頭上把關生產管理呢？1.建立供應商管理考核制度
質量考核的方式， 我們可以利用品管的判定，根據不同的判定結果給予不同的加權分數，例如：允收是滿分1分，特采是0.8分，全檢是0.5分，批退則是0分。我們可以針對當月檢驗的結果得到考核分數，後續就能加總平均得到供應商的質量分數。
而 交期考核的方式 可以分成兩個部分，「准時交貨」就是滿分1分，「延誤交貨」就是0.5或0分，每個月計算出交期的加權分數，做法與質量考核相同，後續就能加總平均得到交期分數。
最後則是 服務的考核 ，這個部分可以交由公司的采購人員從「配合度」、「服務態度」、「問題解決速度」、「樣品提供速度」、「信息提供速度」等進行綜合考核。綜合以上的考核分數來判定供應商的等級，給予不同的獎勵方式或是進行調整輔導。
舉例來說，公司針對主要供應廠商每個月都做考核的綜合評分，考核分數分為綠燈、黃燈與紅燈，紅燈就是60分以下不及格。每個月的考核結果就在供應商的下方貼上考核的標志，當廠商送貨時就會看到這個標志，讓廠商了解自己的考核結果，相信透過適當的輔導後，就能幫助公司提升物料的管理水平。
2.以合同的方式進行制約
必要時，對供應商以合同進行制約，維護公司的利益，杜絕來料品質以次充好，造成後續生產過期的惡性循環。 比如：簽訂質量保證協議、規定供應商交貨時必須提供產品出貨檢驗報告、加強來料數量、包裝外觀等確認等等。
3.定期跟進供應商
比如，製作供應商質量月報表，定期召開供應商質量會議；跟進供應商質量改善行動；
4.建立供應商協同管理系統（SRM）
事實上，目前全球各國都極其重視數字智能技術在供應鏈管理和數據安全中的應用， 最近幾年中國企業供應鏈管理的數字化能力也大幅提升。 通過工 業互聯網+數字供應鏈，大幅度 提升 提高工廠的智能化水平和供應鏈的敏捷管理能力，讓生產更加「聰明」，讓供應鏈更加「柔韌」。
企業可通過SRM平台，有效實現供應鏈互聯互通，智慧化。 管理目標將從關注 從 供應鏈上下游的協同到關注產業鏈上下游的協同發展， 通過產業平台來消除產業鏈浪費，實現供應鏈的共享共贏。以下為供應鏈協同體系五大關鍵路徑：
a.詢比價與訂單協同： 供應商協同管理系統可實現自定義比價成本構成，快速比對多個外協廠商的料、工、管費；圖紙實時上傳並下發給指定供應商，並進行有效的版本控制；訂單實時下發、供應商生產進度及庫存實時上報，生產進度一目瞭然，若有異常及時干預。
b.供應商發貨協同： 通過交期控制，防止過早交貨造成爆倉；送貨預約申請，確保收貨平準化；送貨單格式統一化，便於采購方實時核對收貨；送貨物料標簽規則統一格式列印，將產品追溯延伸到供應商端。
c.進場物流協同： 藉助專業信息系統減少操作環節，有效提升作業效率；進料檢驗急料任務置頂，可防止任務超期；待上架位置指引，便於快速確認接收地點。
d.加工物流-物料領用： 通過倉儲管理軟體配合電子看板+移動掃碼設備，可快速准確找料，集中合並揀貨，提升揀貨效率；同時具備靈活設定物料條碼設定按照管理維度、任務實時合並、減少無效行走等功能。
e.成品庫管理協同： 從實物標識、入庫管理等方面著手，實現發貨明細關聯、終端實時查詢，從而達到防偽防串貨。
用制度去考核他們！最好一個品類有兩家以上的供應商
針對你說的問題，我認為應積極找供應商溝通，自己溝通不了的可以讓公司領導找他們上級反應，如果還是解決不了，那麼應考慮更換供應商
給錢
② 產品質量出了問題，采購如何更好的與供應商溝通解決
協同供應商就產品的特殊特性、最容易出現問題的地方先做了解與安排。第一步：充分溝通充分溝通的目的，首先是確保供應商准確無誤的理解采購內容，包括型號、色澤、數量、質量要求、供貨進度等等。怎麼確保？文字記錄。其次，充分溝通茄昌，還有起到責任區分的重要作用。這里做個解釋，說明一下站在老闆的角度是怎樣區別責任：拋開道德層面，老闆通常從責任心、業務水平兩個方面評判員工。交待一個工作給下級，下級是否執槐襪行，是責任心問題；執行順利與否，是水平問題。當采購出錯被老闆訓的時候，會把錯誤歸為水平問題：我不是做了嗎？怎麼說我沒做呢？我都說了啊，供應商自已聽錯了呀，我只是少打了個電話，供應商沒有做好而已，又不是我做我有什麼辦法？我還是很負責的，我好傷心好委屈啊，我這么辛苦的加班加點，這老闆真它嗎不是人。這就是老闆與員工在思維上的差異。在老闆看來，沒做好就等於沒做，因為結果擺在那裡。所以為什麼員工有時會覺得委屈，概莫如此。與供應商的溝通一定要充分並形成文字記錄，既然是溝通，就切忌將自已的主觀意識強加給供應商：被采購強X的供應商會在長時間內記恨在心，在適當的時候會報復，這是多年血的教訓。供應商本身的主觀意願一定是想按時做好交貨，所以協商時，要善於引導供應商積極配合。采購本身應該不易出錯，但實際工作中卻經常挨訓，為什麼？很多時候就是被"以為"害了。與供應商打交道，最忌"以為"兩字。采購出錯，很多時就犯在以為上，以為他聽懂了、以為他收到了、你以為他知道、他以為你知道、以為沒有問題、以為不會出事、以為能按時交貨，不是嗎？一解釋起來，全是以為。就是沒有確認，最終不能確定，怎麼講也講不清。如此一來，采購把責任往哪去推？只有往供應商那推，供應商會買賬嗎？供應商會不恨你嗎？人和人打交道，就是溝通。而充分有效的溝通，才能保證主觀上出錯的幾率最低。把能講的事講完講到位，並形成雙方確認的書面記錄，出了事，是誰犯錯一目瞭然，采購能出什麼差錯？這時采購的責任可以推個一干二凈，這是采購顫明扒的第二層保護殼。
③ 出現質量問題，該如何與供應商談判
先把質檢報告發給他。
如果是我就這樣說：質檢通知我說這次的貨有問題，我去看了確實不好。並且告訴質檢和生產部了，這次質量問題是個意外，以你們的經驗和實力是完全可以做的好！況且這個東西又不是高科技，很多廠家都能做的。前二天「XX」公司還剛來推銷過呢！做生不如做熟，這對大家都好！好春X經理你說呢！不過你們的質量關一定敗轎要把嚴。要是在有這樣的貨送進來友枯耐對你們來說可是個很大損失！從小處說是影響我們的生產，往大處說是影響我們的生意。質量第一！！