1. 公司員工流失的原因及對策分析
如果你的企業員工大量流失，一定是你的管理人員、你的中層管理出了問題。
不信可以自己做一個實驗，打電話給公司離職超過3個月以上的比較優秀的一批員工。你可以以朋友的身份很真誠地請教一個問題：「當初你離開公司的真正原因是什麼？」你會意外發現，80%以上的人會告訴你：「老闆，我現在可以告訴你了，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什麼家庭原因、個人原因， 都是借口，真實原因是我和我的直屬上司合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼。」
千里馬常有而伯樂不常有。在管理過程當中，70%的明星員工都是被平庸的經理折磨走的。所以決定一個人能不能取得卓越成績的最大影響因素來自於他的直接上司。一個人在一個崗位上要取得最佳成績，有一個最基本的效應叫「經理效應」。
一個人要想取得成績有三個基本因素：
第一，優勢。
他要具備相應的優勢。在一件事上他要有他的優勢，這叫天賦，後文會詳細地講解，這是人才的一種識別選拔的觀念。人是否能取得卓越成績，跟他的天賦是有關系 的。丑小鴨可以變天鵝，但前提是它必須是一個天鵝蛋，鴨蛋是怎麼都孵不出天鵝的。所以他本身首先得是一顆好種子。
第二，匹配。
他的優勢要和他的工作崗位是匹配的。即擁有的優勢、天賦要和工作需求匹配。讓身高超過米的姚明去練體操是不可能取得成功的。
第三，優秀的上級。
一個優秀的上級管理者其實就像催化劑，它不是內因但它是一個重要的推動力量。
運動員也是一樣的，除了有天賦，能匹配，還需要有一個優秀的教練，挖掘他、培養他。所以我們會發現：
一個優秀運動員背後都有一個優秀的教練；
一個優秀演員背後都有一個優秀的經紀團隊；
一支優秀球隊背後都擁有一個優秀的教練；
一個成功男人背後都有一個偉大的女人；
一個優秀孩子背後都有一位偉大的母親…
所以一個優秀的上級領導是一個重要的推動因素，因而，我們把他稱為「催化劑」。
對一個人最大的影響、對一個團隊最大的影響往往來自於這個團隊的直接上司，他才是一個組織環境、文化核心決策的決定因素；他才是決定一個團隊的狀態、員工敬業的最核心的影響要素。一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工，但是所做出的成績卻可能截然相反。
中國男足就是一個典型的例子，中國幾代人努力了那麼多年，卻始終進不了世界盃，後來換了個米盧當教練，他來了之後就說了一句話：「快樂足球，態度決定一切。」其實就是對球員進行狀態的調整、氛圍的調整、環境的調整，卻帶來了不同的結果。
在企業裡面，很多員工在工作的過程中會提出各種各樣的意見：「我們這邊任務太重了，加班太多了，補貼不夠啊，為什麼一定要這樣做……」會有很多的問題。在這個時候，誰能第一時間來處理？——就是員工的直接上司，他的一句話就能解決所有問題。假如這個領導當時沒有處理好問題的話，那麼這個隊伍的士氣、能力、戰斗 力都會迅速下降。
團隊合作當中人與人之間也會有各種摩擦，誰能第一時間化解矛盾？
員工有情緒和抱怨時,誰能第一時間疏導？
員工有意見時,他第一時間會向誰提出來？
員工有好的改善建議時,他第一時間會告訴誰？
員工出現錯誤時,誰能第一時間就發現並處理？
員工心態有問題時,誰能第一時間及時調整？
員工違規時,誰能第一時間發現並制止？
——就是中層管理！
老闆永遠都是最後一個知道壞消息的人。當一件事情反映到老闆這里來處理的時候，往往已經鬧得不可開交，難以收場了。
所以當我們理解這一點以後就知道，其實在組織管理當中，中層管理是一個關鍵的核心環節，帶組織、帶管理、帶團隊的核心重點，來自於核心的中層管理隊伍，這是管理的關鍵點。
鐵打的營盤流水的兵。
中層管理隊伍做好了，那整個隊伍就能夠做起來，如果中層管理出了問題，只調整員工效果不會太明顯。一個好的中層管理能夠去發揮員工的優勢，給他的員工相應的、匹配 的環境，同時能夠做催化劑，促進員工發揮出他的價值。這才是一個好的、優秀的中層管理會做的事情。同樣地，當一個員工持續取得好成績，我們應該知道，他的背後一定有一個默默付出的好上級、好領導。
2. 淺談人員流失的原因和對策
企業留不住人才，無外乎兩點，一、錢少了；二、受委屈了。」
非常直白，然而也是非常精準，從中可以映射出很多企業的問題，諸如管理體系，晉升機制，考核指標等等，這里就不一一敘述了。
企業人才流失方面無外乎這四點。
高層：經營理念、發展方向有分歧
道不同，不足與謀。越到高層越看重合作融洽和雙方價值取向的一致。
但當企業發展到了一定層次後，尤其是高速發展需要跨台階的時候，這時對未來的發展就會產生嚴重的分歧，守成的人員願意就此罷手，而奮進的人還想更上層樓。
彼此分歧達到一定程度，就會產生團隊的分裂。
中層：缺乏晉升空間
當中層人員在崗位上呆了多年之後，這時升遷越來越慢，機會越來越少，對於現有企業「沒有新鮮感」，常常處於一種非常尷尬的境況。
發展碰到了事業的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃牆，只可遠觀不可褻玩焉。導致，這些已經擔任主管的人開始想找尋外面的機會。
基層骨幹：發展機會太少
這部分人主要是掌握著企業關鍵技術的研發人員，掌握著大量客戶資源的營銷人員。
在企業工作一段時間後，對企業的工作都已熟悉，這些人員常常會尋求更多的機會、更大的挑戰、更廣的發展空間，如職位晉升晉級、擔任項目負責人、獨當一面等。
尤其是如果一起參加工作的同事、同學有提職，而他沒有機會時，他會急切地尋找外面的機會。
新員工：期望值太高
新入職人員流失主要是因為沒有正確的擇業觀，期望值太高。
尤其是新入職的大學生，他們在學校的象牙塔里呆久了，與社會隔絕太遠，把外面的世界想像得很精彩。
常常是憑著想像來找工作，既想工資高、還想幹活少，工作形象還要好。
目前市場上的企業，超過五分之一的企業HR，他們的工作都只是招聘、薪資計算、員工績效考核、考勤打卡這4點，對於員工畫像一說更是不曾聽過，對於員工的了解只是知道一個所屬部門以及崗位。
舉個例子，兩家規模相同的企業，一家企業不注重人才管理，一家企業非常注重人才管理企業；
短期內幾乎沒有多大差別，然而對於企業來說，都是注重長遠的發展，在這個時候，注重人才管理企業無論在業務、發展潛力等各方面都將超越不注重人才管理的企業。
因為注重員工，所以會對針員工擁有完善的競爭機制，獎勵機制等等；
同時也將對每一個員工進行針對性的員工畫像評估，HR將深入了解每一個員工是否勝任崗位，工作是否積極，業務能力是否在提升….等等。
反而，針對磨洋工、業務敷衍等員工進行預警淘汰，形成一個良性的競爭圈，從而使企業充滿精英，業務提升可想而知……