㈠ 質量管理裡面，進行問題原因分析的方法有哪些
共七種統計分析方法,另一種是綜合運用
在統計過程式控制制中可以應用各種統計方法，保證並改進質量。其中最常用的統計方法有控制圖、排列圖、因果圖、散布圖、直方圖、檢查表、分居法，統稱為常用的七種工具。本文結合一些實例把部分統計工具在印製板、SMT質量控制中的應用情況作一些介紹。
一、引言
20世紀二、三十年代，美國人休哈特博士首先提出過程式控制制的概念與實施過程監控的方法，經過幾十年的發展，現己形成統計過程式控制制理論，即SPC(Statistical Process Control)。它是應用統計方法對過程中的各個階段進行監控，從而達到保證與改進質量的目的。SPC強調全過程的預防為主。SPC的精髓是全系統的，要求全員參加，人人有責，強調用科學方法來保證達到目的。質量控制中的統計工具是SPC在現場應用過程中所採用的重要的統計方法。
二、SPC的理論要點
在SPC中最常用、最重要的是控制圖理論。控制圖可用來直接監控過程，是七種工具的核心。SPC理論要點主要包括以下內容。
1．產品質量的統計觀點
產品質量的統計觀點是現代質量管理的基本觀點。它包括兩部分內容：(1)產品質量是具有變異性的。(2)產品質量的變異具有統計規律性。認識了統計規律的特點和性質，我們就可以用來保證與改進產品質量。控制圖就是在這種思想指導下提出來的。
2． 抓住異常因素就是抓住主要矛盾
將質量因素分為偶然因素和異常因素。偶然因素對產品質量影響微小，隨生產過程始終存在。難以去除。反之，異常因素對產品質量影響很大，在生產過程中有時存在，又不難去除。因此，在生產過程中，要時刻關注異常因素，一旦發生，要盡快把它找出來，並採取措施消除，這就是住主要矛盾。控制圖是發現異常因素的主要工具。
3．穩定狀態是生產過程追求的目標
在生產過程中，只存在偶然因素而沒有異常因素的狀態稱為穩定狀態，簡稱為穩態，也叫作統計控制狀態。在穩態下生產，我們對產品的質量有完全的把握，同時，生產過程也是最經濟的，所生產的不合格品最少，因此，穩定狀態是生產過程追求的目標，一道工序穩定稱為穩定工序，道道工序穩定的生產線稱為全穩生產線。建立全穩生產線是建立產品質量保證體系的基礎。
4．預防為主是質量管理的重要原則
SPC中的控制圖和其他經常採用的統計方法，在實際應用中都遵循預防為主這一質量管理的重要原則。
在SPC的進行過程中有一個關鍵的步驟，即確定關鍵變數，(關鍵質量因素)，要完成這一工作，要對生產過程中每道工序進行分析，此時我們常用的是因果圖。當要找出對最終產品影響最大的關鍵變數時，我們常採用排列圖。下面對排列圖和因果圖的使用進行舉例說明。
三、排列圖
現場質量管理往往有各種各樣的問題，我們應從何入手?怎樣抓住關鍵?一般說來，任何事物都遵循「少數關鍵，多數次要」的客觀規律。例如，大多數廢品由少數人員造成，大部分設備停頓時間由少數故障引起。排列圖即是一種能夠反映出這種規律的圖。此圖是將各種問題按原因或狀況分類，把數據從大到小排列後所作出的累計柱形圖。
例一：某廠為降低多層印製板的翹曲度，對98年6月至99年5月期間印製板產生翹曲超標的原因進行統計，列出統計表，做出排列圖。
表1翹曲度超標因素統計表
序號 1 2 3 4 5
項目 層壓產生翹曲 熱風整平產生翹曲 布線不勻產生翹曲 其他 合計
頻數 82 11 6 3 102
累計頻數 82 93 99 102
累計百分比 80.4% 91.2% 97.1% 100%
排列圖的作法如下：
步驟1：針對所存在的問題收集一定期間的數據，此時間不可過長，以免統計對象有變動；也不可過短，以免只反映一時情況而不全面。然後將數據按原因、工序、人員、部位或內容等進行分類，並統計各
項目的頻數。參見表1。
步驟2：將工序按頻數從大到小排列，並計算各自的累計百分比，計算結果見表1所示。
步驟3：以左側縱坐標為頻數，橫坐標按頻數從大到小依次列出各工序，將頻數用直方表示，成為挪若干個直方相連由左至右逐個下降的圖形，即排列圖。見圖1所示。
步驟4：以右側縱坐標為比率，依次將各工序的累計比率用折線表示，參見圖1。注意，累計比率100％刻度應對應於不合格品頻數102的高度。
排列圖是一種頻數分布圖，用於找出少數關鍵，分清主次，抓住主要矛盾。因次，對於排列圖應注意觀察以下幾點：(1)哪一項是最主要的?前多少項是包含60％以上內容，?(2)哪些項目採取措施後，可使存在的問題減少百分之幾?(3)對照採取措施前後的排列圖，研究各個組成項目的變化。本例由圖1可以看出，出現翹曲超標的主要原因是由層壓工序引起的，占總數的80．4％。換句話說，只要解決了這道工序的問題，由翹曲超標產生的不合格率就可以降低80．4％。因果圖是日本質量管理專家首先提出的。在發生質量問題後，為了找出其原因，分析與研究諸原因之間的因果關系而採用的一種樹狀圖，或魚刺圖，就是因果圖。它把影響產品質量的諸因素之間的因果關系清楚地表現出來，使人們一目瞭然，便於採取措施解決，因此，因果圖廣泛應用於製造業和服務業中。下面結合實例介紹因果圖。例二：在上一例里已經提到應用排列圖分析多層板翹曲的原因，並己知層壓是多層板產生翹曲的主要質量因素。那麼，現在希望通過因果圖找出層壓過程中使多層板產生翹曲的主要原因。以便採取有針對性的措施來解決問題。
因果圖的作法如下：
步驟1：將層壓為何產生翹曲作為該問題的特性，在它左側畫一個從左到右的粗箭頭，
步驟2：將造成板翹曲的原因分為人、設備、工藝、材料四大類，用長箭頭表示，見圖2。
步驟3：分別對人、設備、工藝、材料進行分析，找出導致它們不好的原因，逐類細分，直到能具體採取措施為止。具體參見圖2。例三：某研究所為解決SMT表面貼裝質量不好的問題，對影響表面貼裝質量的諸因素進行分析，並希望通過因果圖找出表面貼裝質量不好的主要原因，以便採取有針對性的措施來解決問題。
㈡ 產品質量問題原因分析
1、產品層面原因分析
客戶的期望，是由產品功能來滿足的。面向產品最終用戶的功能，是由產品下級系統的功能、子系統的功能來滿足的。
層層向下，作為最底層的功能組件的功能，是由各個零部件的產品特性(例如長度、距離、位置、硬度、粗糙度、圓度、材料疲勞強度、電阻、電壓、焊接強度，等等)具體的產品特性來實現的。
2、過程層面原因分析
過程層面原因分析，是需要從產品特性不符合出發，尋找到具體的生產線、具體工序、工位、工步具體的過程特性原因。這個時候生產加工過程結果，也就是產品的特性，就可以當做函數Y了。
3、控制方法層面原因分析
過程層面的原因找到了，接下來就要考慮控制方法層面的原因了。控制方法層面的原因主要考慮兩個方面，對過程輸入的管控，和對過程輸出的檢測和監控。
4、管理層面原因分析
管理層面的原因，就是要找到於前三個層面原因的相關 - 流程、制度是否未策劃或策劃不完善；質量工具、質量方法是否被應用，是否被正確應用。
部門和崗位職責是否明確，清晰，有無交叉與重疊；人力、物的資源是否配備到位；人員的能力是否滿足要求；執行力是否足夠，激勵績效和執行性管控是否方法合適。
5、管理層面原因分析
由以上結合實際案例的講述，大家可以看出，這里所說的四個層面分析，就是把5why的方法具體化套路化了。
㈢ 如何分析質量的根本原因
如何分析質量的根本原因
:很多時候，我們只是把現象當做根本原因，這是質量人需要解決的問題。光靠我們質量人是遠遠不夠的，質量的推廣要讓全公司每一個角落都滲透質量的意識，這樣公司的質量才會有進步...
做了十幾年的質量，我最關注的是找出根本原因。無論是公司內部、員工、產品質量還是給客戶的改善，如果找不到根本原因，其他不良狀況就會連續發生，組織最後就要救火。很多時候，我們只是把現象當做根本原因，這是質量人需要解決的問題。光靠我們質量人是遠遠不夠的，質量的推廣要讓全公司每一個角落都滲透質量的意識，這樣公司的質量才會有進步。
在QC七大手法裡面，用到原因分析的是因果分析圖，也叫魚骨圖。需要提醒的是排列圖，也叫柏拉圖，我做到第八年時，才發現它是不可以做原因分析的。它是找問題的，是分析和尋找影響質量主原因素的。在新QC七大手法中，有兩個是可以用來做原因分析的：一個就是系統圖，還有一個是關聯圖。除了這三個方法，還有正交試驗、交叉實驗、假設實驗等等方法。
因果圖是用於單一問題的原因分析。魚骨圖，就一個魚頭下面就一根魚刺，千萬不要把兩個問題放在因果圖里一起分析。有些做得不到位的公司把兩個問題放在一起分析，比如把外觀不良和供應不良一起做原因分析，最後就錯了。因果圖一定是針對單一的問題來做。系統圖也是分析單一問題的，層層展開，然後告訴你原因之間的關系。關聯圖可以做兩個或者兩個以上的原因分析，而且它的很多原因之間是有關聯的。但是關聯圖很復雜，大家在對關聯圖掌握之前，建議多使用因果圖和系統圖。
還有一個方法就是5
Why分析。在系統裡面，其實也要求做預防性維護、預測性維護，但總是有人不按照游戲規則來做。有些公司就會對員工做懲罰，但是他們以後還是會這樣犯錯誤。我們要思考如何教會員工去做各方面的改進，例如要想想有沒有這方面的標准，為什麼沒有。有時80%的問題不是員工的問題，而是管理上的問題。
進行5
Why分析時，如果你問到最後一個答案無法控制的時候，請回答上一個答案。上面一個答案已經有可以採取的方法了，我覺得到那個地方可以截止了，那就是一個末端因素，我們所說的根本原因。可以直接採取對策的那部分因素，叫末端因素。
所有的問題其實是可以分解的，分解成銷售問題、設計問題、生產問題、運輸問題、安裝問題等等。我們不能把所有問題都放在質量的筐子裡面，說是質量問題。其實大家都存在問題，我們只是協助、教育、管理，幫助大家解決這些問題。我覺得質量這種思維，如果在公司生根開花，能夠給到每一個部門、員工甚至到高層，他就會慢慢理解地理解什麼是質量。
我們一定要去分解，具體到每一個問題，然後每一個問題都有相應的人員做分析、改進，公司才能夠理解什麼是質量。
如果站在一個更高的角度來看的話，其實質量是用很多方法的，並不是說我們抓著一個標准或者功能不放。作為公司的高層，作為總監或總經理的角色，他就會衡量質量跟公司的風險。作為高層就要考慮，不僅僅為了質量而做質量，很多時候你要能掌握風險。無論我們是做體系、做流程或者是做改進的，都是在降低風險。客戶也想降低風險。出現質量問題時，我們拿出依據來告訴客戶，當時我們產品出廠的狀態是合格的，這也叫可追溯性。如果沒有可追溯性，就要賠償客戶的損失。還有一些是客戶使用不當造成的問題。
原因分析有四個重要環節。第一個，是要對存在的問題、原因作分析。第二個是要展開問題的全貌。第三個，我認為最重要的，要分析到可直接採取對策那一層。第四個，要恰當地運用這些統計方法。原因一定是具體的，不是抽象性的。
例如供應不合理，然後又說員工的品質意識差，沒按照流程做，後來又說來料不合格，如果不找到根本原因是很難改的。還有一種是人為式的。很多公司都會遇到這樣的問題，例如設備原因，一分析是因為沒錢，沒錢是因為效益不好，然後是因為領導不得力，分析到這一層就沒法改了。我們一定要分析到可以採取措施的那一層，哪怕它是第一原因，如果它沒有對策方法，你不要把它作為根本原因。你可以做的是採取對策的那一部分。
我認為在分析根本原因時，QC方法寧可不用，也一定不能錯用。尤其是如果大家以後要參加全國的六西格瑪發布會或者是一些重要場合的話，用錯就不行。另外，還要學以致用，也就是要知行合一，運用之後才能有收獲，千萬不能紙上談兵。
一間公司如果想要把質量做強，僅靠我們這些質量人是遠遠不夠的，應該把全公司的人都帶動起來。要做好質量，縱橫要聯系，上下也要聯系，要四通八達。上要跟總經理溝通，下要跟主管溝通，橫向要跟生產、工程師、財務、人事等溝通。所以質量人要有很強的交際能力和溝通能力，要學會合縱連橫，把公司的所有資源都整合起來才能提高質量。
㈣ 質量無法穩定的主要原因是什麼
您這是作業？還是其他？
是作業需要從以下的影響因素去分析和回答：
成產品質量的波動的原因主要有6個因素：
5M1E分析法
a) 人（Man/Manpower）：操作者對質量的認識、技術熟練程度、身體狀況等；
b) 機器（Machine）：機器設備、工夾具的精度和維護保養狀況等；
c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化學性能等；
d) 方法（Method）：這里包括加工工藝、工裝選擇、操作規程等；
e)測量（Measurement）：測量時採取的方法是否標准、正確；
f) 環境（Environment）工作地的溫度、濕度、照明和清潔條件等；
由於這五個因素的英文名稱的第一個字母是M和E，所以常簡稱為5M1E。6要素只要有一個發生改變就必須重新計算。工序質量受5M1E即人、機、料、法、環、測六方面因素的影響，工作標准化就是要尋求5M1E的標准化。
因為這些因素都沒有處於受控狀態。