㈠ 什麼是利基資本主義
擁護者和批評者們都同意資本主義擁有以下的特色：私營部分、私人所有權、自由企業、利潤、財富的不平等分配、競爭、自我組織、市場（包括勞工市場）的存在、以及追求私人利益。
至於由政府大量干預經濟—包括由國家掌控生產工具的所有權—混合一些自由市場特色的經濟制度通常稱為混合經濟，而不是資本主義。如果政府幹預的程度遠遠高過私人的決策部分，那麼這種經濟則被稱為中央集權。一些人如米爾頓·佛利民則反對任何政府對經濟進行的干預。依照一些定義方式，所有的發達國家都屬於資本主義制度，或者是根基於資本主義上的混合經濟制度。一些人則認為全世界已經結合為一個全球化的資本主義制度，甚至是那些仍拒絕資本主義的國家，也都在一個全球性的資本主義經濟里運作。
在資本主義生產方式產生之前，自然經濟的一個特點便是其生產規模在很長時期里沒有變化，其生產過程在一個很小的范圍內完成。社會主要產品的生產、消費，一般不超過封建主領地或地方市場，這種自然經濟缺乏迅速擴張自己的內在動力。資本主義生產方式就不同了，列寧指出：「資本主義生產的規律是生產方式的經常改造和生產規模的無限擴大……資本主義企業必然超出村社、地方市場、地區和國家的界限。」無限擴大生產的傾向是資本主義產業的一個重要特徵，為了獲得高額利潤，資本家必然會採用提高勞動生產率的各種辦法。早在工場手工業階段，資本家就發現只要進行合理分工，就能使產品的生產效率大大提高，而採用分工的辦法去生產，就應該有一個最起碼的產量規模
㈡ 何謂利基市場營銷，怎樣理解與應用
利基市場營銷：企業通過調查研究，發現適合企業資源條件的市場利基，進而在該細分市場上開展營銷活動，以樹立競爭優勢並獲取經濟利益。國內有的學者也把利基市場營銷叫做「縫隙市場營銷」或「補缺營銷」。
利基市場的特點：①具有明確的或潛在的市場需求；②該市場必須是空白的或被競爭對手所忽略的；③需求必須足夠大，以保證小企業從中經營可以獲利；④小企業所掌握的資源必須能與該市場的需求相適應，保證小企業可以及時、有效地為其潛在顧客提供滿意的商品或服務。
利基市場營銷戰略的實現途徑：①其產品或服務必須嚴格指向一個或少數幾個利基市場；②重點必須放在小企業所掌握的資源最具優勢的一種產品或服務上；③集中力量創造產品或服務優勢；④鞏固並發展已有的市場優勢；⑤不斷尋找、發現或創造新的利基市場，保證企業保持長期的競爭優勢，免受競爭的巨大沖擊。
利基市場營銷必須具備的條件：①一套高效、准確、靈敏的營銷信息系統；②准確的市場定位；③戰略決策實施的有效性；④市場促銷與推廣活動的有效性。
㈢ 什麼叫「利基市場」該如何理解請舉例詳細說明。
就是那些高度專門化的需求市場。
市場利基指市場利基者通過專業化經營而獲取更多的利潤。
菲利普·科特勒在《營銷管理》中給利基下的定義為：利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場並且它的需要沒有被服務好，或者說 「 有獲取利益的基礎 」 。
通過對市場的細分，企業集中力量於某個特定的目標市場，或嚴格針對一個細分市場，或重點經營一個產品和服務，創造出產品和服務優勢。
(3)如何理解利基價值並舉例說明原因擴展閱讀
利基市場的分類
①自然利基市場。為了追求規模經濟效應，很多大企業一般採用少品種、大批量的生產方式，
這就自然為中小企業留下了很多大企業難以涉及的"狹縫地帶"，這些"狹縫地帶"即為自然利基市場。很多中小企業正是選擇這些自然利基市場投入經營，在與大企業不發生競爭的情況下成長起來的。
②協作利基市場。對於生產復雜產品的大企業來說，不可能使每一道工序都達到規模經濟性的要求。大企業為了謀求利潤最大化或節省成本，
避免"大而全"生產體制的弊端，而去與外部企業進行協作，這種協作關系為中小企業提供了生存空間，即協作利基市場。
如日本豐田公司一次發包的企業就有248家，這248家企業還要向4000多家企業二次發包。
③專利利基市場。擁有專利發明的中小企業，可以運用知識產權來防止大企業染指自己的專利技術向自己的產品市場滲透，
從而在法律制度的保護下形成有利於中小企業成長的專利利基市場。
④潛在利基市場。現實中，常有一些只得到局部滿足或根本未得到充分滿足或正在孕育即將形成的社會需求，
這就構成了潛在的市場需求空間，即潛在利基市場。
如在電腦行業，競爭可謂刀光劍影，新產品不斷涌現，但對於人們常用的從幾兆到幾百兆之間的數據交換需求卻被廣大電腦廠商忽略。
深圳市朗科科技有限公司總裁鄧國順看到了這一潛在的社會需求，
發明了體積小（只有拇指大小）的移動存儲器--優盤，在行業掀起了一場革命，當然公司藉此獲得了迅速的發展。
㈣ 什麼叫利基銷售
利基市場營銷
「 利基 」 一詞是英文 「Niche」 的音譯，意譯為 「 壁龕 」 ，有拾遺補缺或見縫插針的意思。菲利普·科特勒在《營銷管理》中給利基下的定義為：利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場並且它的需要沒有被服務好，或者說 「 有獲取利益的基礎 」 。營銷者通常確定利基市場的方法是把市場細分再細分，或確定一組有區別的為特定的利益組合在一起的少數人。所以，利基市場營銷又稱 「 縫隙營銷 」 或 「 補缺營銷 」 ，是指企業為避免在市場上與強大競爭對手發生正面沖突，而採取的一種利用營銷者自身特有的條件，選擇由於各種原因被強大企業輕忽的小塊市場（稱 「 利基市場 」 或 「 補缺基點 」 ）作為其專門的服務對象，對該市場的各種實際需求全力予以滿足，以達到牢固地佔領該市場的營銷策略。
利基營銷盛行一客觀原因是資源的稀缺性。我國企業面對市場全球化時，人力、物力、財力、技術力、生產力、銷售力、品牌力、管理力等營銷資源與跨國企業相比都要稀缺的多。因此，如何充分利用既有的資源，確定合理的資源組合，以達到資源增值的效果，便成為重大的營銷戰略問題。在強大競爭對手存在的前提下，我們在競爭對手忽視或不屑一顧而消費者卻沒有被很好滿足的狹窄市場上集中配置資源，正是解決這一戰略問題所必須遵守的原則。
還有一個客觀原因來自企業生存發展的空前壓力。入世對我國企業意味著更多機會的同時也意味著來自全球的更大的競爭壓力。在本國市場上，我國企業占據天時、地利、人和，而在國際市場上，殘酷的競爭環境迫使企業為了生存而集中使用資源，因為只有在更加細分的利基市場集中資源才能應對競爭對手的進攻，只有集中力量才能戰勝競爭對手。如果企業有了所謂的戰略，但不能體現集中使用有限資源的作戰原則，而是分散配置企業的資源，那麼，企業就難以在決定性方向、關鍵性領域里造成比競爭對手更為強大的優勢，就會喪失目標市場，動搖甚至瓦解企業生存的根基。
企業，特別是中小企業經營思想的轉變是利基營銷盛行的來自主觀方面的原因。企業在冷峻現實下變得理智實際起來，它們不再對小產品、小市場不屑一顧，相反，只要與自身能力相稱，它們就願意兢兢業業，全力以赴。
理想利基市場的標准有五個條件： 1 、足夠大。該市場要大到能夠滿足一個中小企業生存所需的規模和購買力； 2 、足夠小。該市場要小到足以令強大的競爭者對之視而不見，不屑一顧； 3 、足夠深。該市場要深到足以使得企業在較長時期內的發展無空間之憂 4 、；足夠相稱。企業的能力和資源與為該市場提供優質服務所需之條件相稱； 5 、足夠信譽。在該利基市場上，企業的既有信譽要足以對抗競爭者。
一般說來，中小企業可以開拓的利基市場有以下五類： 1 、 自然利基市場。為了追求規模經濟效應，很多大企業一般採用少品種、大批量的生產方式，這就自然為中小企業留下了很多大企業難以涉及的 「 狹縫地帶 」 ，這些 「 狹縫地帶 」 即為自然利基市場。 2 、協作利基市場。對於生產復雜產品的大企業來說，不可能使每一道工序都達到規模經濟性的要求。大企業為了謀求利潤最大化或節省成本，避免 「 大而全 」 生產體制的弊端，而去與外部企業進行協作，這種協作關系為中小企業提供了生存空間。 3 、專利利基市場。擁有專利發明的中小企業，可以運用知識產權來防止大企業染指自己的專利技術向自己的產品市場滲透，從而在法律制度的保護下形成有利於中小企業成長的專利利基市場。 4 、潛在利基市場。現實中，常有一些只得到局部滿足或根本未得到充分滿足或正在孕育即將形成的社會需求，這就構成了潛在的市場需求空間。 5 、替代利基市場。美國著名的企業戰略學家波特教授在通過嚴密的競爭者分析後，得出結論： 「 最好的戰場是那些競爭對手尚未准備充分、尚未適應、競爭力較弱的細分市場。 」 對方的虛弱之點就是我方理想的攻擊之點。所謂弱點，是指競爭者在滿足該領域消費者需求時所採取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在的差異，消費者的需求沒有得到很好的滿足。這正是 「 彼可取而代之 」 的市場機會。
事實上，依靠利基市場而給一些專注其中的中小企業帶來高速成長的現象，市場利基者利潤高、增長快、核心競爭力強的特點，都早已引起了許多原先對利基市場輕視的大公司的注意。越來越多的大公司在競相劃小業務經營單位去服務於各類利基市場。因此，中小企業在享受利基市場帶來的好處時，還要時刻准備如何保護自己開發出來的利基市場。
㈤ 利基資本主義是什麼
基本特徵
經濟上，以私營經濟為主，沒有政府幹預或者政府幹預很少。政治上，資產階級政黨掌權，或實行資本主義的民主政治制度。
生產力高度發展，社會富裕，如從18世紀開始發展的西歐及美國，另一方是生產力低下，社會貧窮的國家，例如拉美諸國，鼓勵自由的市場經濟，政府對經濟的干預盡量少。
商品生產發展到很高的階段，成為社會生產普遍的和統治的形式，勞動力變成了商品。
資本家佔有生產資料，用僱傭勞動的方式剝削工人階級，生產的目的是創造利潤（用馬克思的表達式：生產的目的是攫取工人創造的剩餘價值）。
以使用機器的大生產為特徵，生產社會化同資本主義的私人佔有之間的矛盾構成資本主義社會的基本矛盾，這一基本矛盾貫穿於資本主義發展的始終，它在經濟上具體表現為個別企業生產有組織和整個社會生產的無政府狀態的矛盾，在政治上表現為資產階級和無產階級的矛盾。資本主義的發展經歷兩大階段——自由競爭的資本主義和壟斷資本主義。
與資本主義生產關系的統治形式相適應，資本主義以前的各種上層建築被資產階級的上層建築所代替，產生了資產階級的國家政權、法律制度和思想體系，形成包括資本主義生產方式和與它相適應的上層建築的社會制度。
㈥ 舉例說明資產評估中投資價值和市場價值之間的異同點
（1）定義
①市場價值是指自願買方和自願賣方，在評估基準日進行正常的市場營銷之後所達成的公平交易中，某項資產應當進行交易的價值估計數額。當事人雙方應各自精明、謹慎行事，不受任何強迫壓制。
②投資價值是指資產對於具有明確投資目標的特定投資者或某一類投資者所具有的價值。這一概念將特定的資產與具有明確投資目標、標準的特定投資者或某一類投資者結合起來。
（2）投資價值與市場價值的不同點
①內涵不同
資產的市場價值反映出市場作為一個整體對該資產效用的認可程度以及對其價值的綜合判斷，這明顯不同於特定市場主體的判斷。而投資價值是針對特定的投資者而言的，其最顯著的特點是資產相同，評估目的相同，但因投資者不同而被評估資產的價值就不同。所以投資價值不同於市場價值。
②資產評估方法不同
業界評估資產的市場價值時，大多用到成本法和市場法，而評估資產的投資價值時，業界更多選擇收益法，即對特定評估者而言被評估資產未來的價值的現值，而被評估資產未來的價值和折現率因而投資者不同而不同。
③所使用的信息資料及其相關參數的來源不同
評估市場價值時，所依據的所有信息資料及其相關參數都來源於公開市場；評估投資價值時，所依據的所有信息資料及其相關參數的來源除了公開市場，還可能來源於特定投資者的內部信息。
④評估價值不同
鑒於評估方法的差異，採用市場價值和投資價值作為價值類型，最終得到的評估結果也存在明顯不同。
（3）舉例說明——雪津啤酒並購案例
2005年12月7日英博集團（比利時）收購雪津啤酒100%股權支付的對價是58.85億元，而2005年5月31日雪津啤酒廠改制時的評估價值（凈資產）為6.18億元，二者相處懸殊，其主要原因就在於選用的價值類型不同，即投資價值和市場價值。
㈦ 市場利基的方法
（一）創造利基機會
1、捕捉消費者的煩惱點。
營銷的關鍵在於正確確定目標顧客的需要和慾望，並且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標顧客所期望的產品或服務，這些產品或服務是滿足消費者的需要或解決他們所面臨問題的工具。消費者的煩惱就是企業的商機。所謂消費者的煩惱，其實就是競爭者尚未染指的潛在需求市場。著名廣告專家裡斯和屈特在《市場定位：廣告攻心戰略》一書中說：「要找出市場間隙，必須要能不隨波逐流，而要逆向思考，如果大家都朝西，你就試試看是否朝東走得通。」這里強調的間隙，並非是生產上的間隙，而是消費者心中的間隙，也就是消費者心中尚未很好滿足的需求。
在60年代以前，MIJ(日本製造)往往是「質次價低」的代名詞。憑「車到山前必有路，有路必有豐田車」聞名天下的日本豐田公司首次進軍美國市場時，同樣難逃厄運。豐田人不得不卧薪嘗膽，重新制定市場策略，投入大量人力和資金，有組織地搜集市場信息，在市場分析的基礎上，去捕捉市場營銷機會，選准目標市場。要進入幾乎是通用、福特獨霸的美國汽車市場，對初出茅廬的豐田公司來說，無異於以卵擊石。但通過調查，豐田發現美國的汽車市場並非鐵板一塊，隨著經濟的發展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀念、消費方式正在發生變化，那種把汽車視為地位象徵的傳統觀念在逐漸削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經濟性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供停靠方便，轉彎靈活的小車型。美國一些大公司卻無視這些信號，繼續大批量生產大型豪華車，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機。
2、瞄準競爭對手的弱點。
美國著名的企業戰略學家波特教授通過嚴密的競爭者分析後，得出結論：「最好的戰場是那些競爭對手尚未准備充分、尚未適應、競爭力較弱的細分市場。」對方的虛弱之點就是我方理想的攻擊點，所謂弱點，是指競爭者在滿足該領域消費者需求時所採取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在差異，正是這一差異構成我們的市場機會。如果企業有能力比競爭對手提供更好的令消費者滿意的產品或服務，即能夠有力地打擊競爭者的弱點，那麼，該市場就可以作為我們的目標市場，這正是『避實擊虛』思想在市場競爭戰略上的應用。豐田定位於美國小型車市場，但該市場也並非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田僱用美國的調查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了對手的優劣，除了車型滿足消費者需求之外，其高效、優質的服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設備不好、後座間小、內部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的缺點就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標。在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。花冠車(CORNA)，以其外型小巧、經濟實惠、舒適平穩、維修方便的優勢終於敲開了美國市場的大門，步入成功之路。
（二）擴大利基份額
一旦成功地切入某個利基市場，也就是說找到了市場立足點，「宜將剩勇追窮寇」，就要開始致力於擴大市場份額。既然是利基市場，自然是食之無味、棄之可惜的「雞肋」，如何在雞肋中嘗出美味來？如何讓本小利微的利基市場為你盈利？擴大利基市場份額有兩種思路：
1、「多種田」。
莊稼的產量取決於播種的面積和單產量。當產品被某一特定消費者群體所認可，證明它能滿足目標消費者的特定需求，就可以擴大銷售區域，讓更多的消費者知道這個產品的存在和它的好處。例如，海爾的小冰箱一旦被紐約市場的在校大學生所接受，就可以設法將產品分銷到其它區域市場，促成更多的大學生購買海爾小冰箱。先廣種，哪怕薄收，多一個銷售據點就多一次銷售的機會，為日後的厚收打下基礎。
2、「種好田」。
一是選擇好田來種，二是把好田種好，以提高單位面積產量。把好田種好的集中表現是讓消費者成為你的忠誠顧客，不斷地消費你的產品，或老顧客帶來新顧客，而企業可能在同一個顧客身上賺取更多的利潤。伊萊克斯中國區總裁劉小明受命於危難之間，在市場調研中發現伊萊克斯前幾年之失在於開發出的冰箱並不能滿足中國人的消費習慣，於是在外觀功能上盡可能地迎合中國人的口味，發現一個在冰箱使用上的特殊的中國國情：中國人是將冰箱擺放在客廳甚至是卧室的。於是他調集所有伊萊克斯的研發力量，1998年，推出了系列「新靜界」冰箱。因為滿足了消費者求靜的消費需求，「新靜界」一炮打響。「其實，伊萊克斯的優勢不僅在於技術和品牌。技術的高度只是相對的，品牌的變數也很大。」伊萊克斯和劉小明都深諳化短期優勢為長期優勢的道理，「三流公司賣產品，二流公司賣服務，一流公司賣品牌，而超一流公司賣的是客戶的滿意度。客戶的滿意是一筆不在資產負債表上反應的財富。」伊萊克斯就是這樣把客戶滿意度轉化為利潤的：客戶滿意度高能擁有好口碑，可以實現重復銷售，伊萊克斯的系列產品就能在品牌的重復銷售中賺取利潤。事實上，在伊萊克斯年初新上馬的空調銷售中，有 30%的消費者是伊萊克斯品牌的關聯用戶。以客戶滿意引導的重復銷售正在一步步兌現為利潤。
（三）保護利基市場
當利基市場開始賺錢時，一起會引起強大的競爭對手的注意，對手會來搶奪這個利基市場的勝利果實。越來越多的大公司也在劃小業務經營單位去服務於這些利基市場。例如，可口可樂公司在日本圍繞罐裝茶葉和咖啡建立起了很大的業務。這些產品是通過售貨機來出售的，在夏天時提供冰鎮咖啡，而在冬季則提供熱飲罐裝產品。實際上，為了阻礙市場的發展，可口可樂公司將其在美國市場出售的領先品牌喬治亞罐裝咖啡飲料也引入了日本。所以，我國企業在國際市場上享受利基市場帶來的好處時，還要時刻准備如何保護自己開發出來的利基市場。
1、樹立差異化優勢。
如果說傳統競爭的主要武器是規模經濟的話，那麼現代競爭的主要武器則為「差別優勢」。所謂「差別優勢」有二個基本含義，一是「差別」，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強調了企業的個性，要求企業在產品質量、價格或者服務、促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項，開發具有特色的長時期利基，這是企業尋求競爭優勢，構造競爭堡壘的基礎。二是「優勢」，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競爭優勢。這要求企業所選擇的差別一定是有競爭價值、且有資源能力可以實現的。差別是體現集中的方法，而優勢是集中的目的。70年代，豐田在美國市場面對德國大眾的小型車抗衡，豐田用「人有我優」的差異化優勢作為回應。首先是質量優。豐田轎車造型優美，內部裝飾精緻典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發動機的功率和性能比德國大眾提高了一倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設計的。由於適合美國消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質量信譽。此外，在生產中廣泛開展的合理化運動和「QC」小組活動，也保證了豐田車的信譽。其次是價格優。為了吸引客戶，豐田在進入市場的早期採用了低價策略，「光冠」定價在2，000美元以下，「花冠」為1，800美元以下，比同類車型的美國車和德國車都低得多，連結經銷商的賺頭也比別人多。這種進攻型的低價策略，加上質量高、性能好、批量大和維修費用低，產生一種滾雪球效應，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，使美國廠商既無還手之力，又無招架之功，大片的市場份額逐漸被豐田所蠶食。最後是服務優。豐田佔領國際市場實施的銷售策略之一就是力求實行經營、售後服務和零配件供應一體化，以優質的服務來打消客戶對使用豐田車的疑慮，從而在售後服務上給豐田車的客戶吃了「定心丸」。
2、以技術創新構築競爭壁壘。
以市場潛在需求為導向，針對國際市場目標顧客的利益關注點的變化，將技術創新緊貼市場需求，在顧客最重視的方面尋找質量改進的突破口。豐田汽車進入美國市場後受到了多方挑戰：德國大眾與豐田同屬小型車，售後服務也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發；兩國間的貿易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場，採取了「技術創新」戰略，以新技術戰勝對手。1970年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發省油和凈化技術列為自己的發展戰略，從1964年便開始了此項技術的研究。為了研製廢氣再循環裝置和催化劑轉換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統就開發出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，並很快在「追擊者」高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領域取得領先地位。同時，還與日本其他汽車廠商共同研製開發出了節約燃料25%—30%的省油車，以後又相繼開發出防止事故發生和發生事故後保證駕駛人員安全的裝置。這對受石油危機沖擊後渴望開上既經濟又安全的轎車的美國人來說，無異於久旱逢甘雨。
3、勇於向自己開炮。
與其讓對手來鑽你的空子，不如自己鑽自己的空子。利基市場總是客觀存在的，沒有飽和的市場，只有飽和的思想。有些是競爭對手曾經涉足過，可能因時機不成熟或培育市場的方法不對頭，對手無功而返；有些是因市場需求出現了新變化引發的新關注點。積極的進攻代替消極的防守，主動發現新的利基機會，並竭力去佔領它。1998年，伊萊克斯以噪音值低於36分貝的「新靜界」系列叩開市場大門後，1999年，推出能耗不足20瓦燈泡的「省電奇冰」系列；2000年，再次推出滿足消費者個性需求的「自選冰箱」系列；2001年，代表最新技術水平的「智冷雙全」系列問世中國。現在，伊萊克斯中國的志向在於用更新的技術和更高的質量領導一場行業的革新。逐漸站穩腳跟的伊萊克斯不會只滿足於做冰箱，伊萊克斯收購和兼並的腳步不斷繼續。先是在天津開始投產洗衣機，又於2000年年初在杭州兼並東寶空調，殺入空調業，而劉也在公開場合表露過自己全面進軍小家電的決心。
㈧ 請大家 結合實際，舉例說明價值規律的作用。謝謝了！
這是一道論述題，題目解答如下：
每年農產品豐收，市場價格往往很低，而一旦歉收就很高，這就說明價格圍繞價值上下波動；還有手工傢具往往比機器加工的價錢要高很多，因為它所含的社會必要勞動時間多；豬肉的價格上漲，房地產價格不斷的盤升等，這都說明了價值規律在發生作用。
(8)如何理解利基價值並舉例說明原因擴展閱讀：
1、價值規律的基本內容
商品的價值量是由生產這種商品的社會必要勞動時間決定的。
商品交換要以價值量為基礎,實行等價交換
2、要遵循等價交換原則的原因
在商品交換中，商品的生產者總想提高價格，而消費者又想降低價格，所以在長期的市場交換中，必然形成等價交換的趨勢。在商品交換中，如果一方總佔便宜，另一方總吃虧，那麼這樣的商品交換是不能持續下去的。
㈨ 舉例說明生活中的金融問題,並分析金融的變化對生活的影響,說明原因。
摘要 現實生活中的金融問題很多：1、支付問題。需要銀行和第三方支付工具解決2、信用問題。有錢的人和缺錢的人需要融通資金。要依靠銀行、證券等。與個人有關的有助學貸款、住房貸款、汽車貸款等。3、存款理財問題。居民有錢了，想要資金安全資金積累
㈩ 顧客價值的基本內涵是什麼試舉例說明
一、顧客價值定義分析
中外學者從20世紀90年代以後開始從顧客角度認識和研究顧客價值，但對於顧客價值究竟是什麼，不同的學者有著不同的闡述。據筆者收集的資料看，國外學者對顧客價值的研究主要集中在以下幾個方面。一是什麼是顧客價值，也就是顧客價值的定義與內涵問題。西方學者從自己的研究角度出發提出了各自不同的定義，其中比較有代表性的如菲利普·科特勒、伍德魯夫、澤瑟摩爾（Zeithaml）、古特曼（Gutman）和波特等。二是在正確認識顧客價值的基礎上，企業如何為顧客提供優異的顧客價值。在這方面，菲利普·科特勒、波特、伍德魯夫、車尼佛（Exander Chernev）和卡彭特（Gregory S.Carpenter）等人都相應提出了自己的看法。此外，還有一些學者試圖對顧客價值做定量化研究，一些學者對當前企業在實施顧客價值工程時存在的障礙問題進行研究等等。
雖然顧客價值的定義繁多，但仔細研究，這些定義有以下幾個突出的共同特點：第一認為顧客價值是緊密聯系於產品或服務的使用，關注的是產品的使用價值（效用）和產品購買成本，體現的是產品中心論，即將消費者購買決策歸因於產品本身；第二認為顧客價值是顧客感知的價值，它由顧客決定，而非企業決定。感知價值是顧客權衡的結果，即顧客所得與所失的一種比較；第三認為顧客價值由企業所提供。第一、三兩點體現的是企業視角的顧客價值觀點，第二點則是一種無法量化和把握的概念。這給企業實施基於顧客價值的發展戰略造成了困難，這也是西方顧客價值研究的一個缺陷，究其原因主要是企業視角的顧客價值識別偏離了顧客價值本質。
因此，顧客價值應包括三個方面，一是顧客對企業的價值，也就是顧客對企業的意義、重要性、必要性，即顧客價值效應。二是企業傳遞給顧客的價值，也就是企業為顧客選擇、創造、提供的價值，即顧客價值傳遞。三是顧客對價值的看法，也就是在顧客看來有什麼意義，是否重要、是否必要，即顧客價值期望。因為企業要生存發展必須追求自己的組織效率，因此，必須要認清顧客價值對企業的意義，其次要了解顧客需要什麼、顧客眼中的價值是什麼，然後集合自己的資源在對企業有意義的前提下把顧客需要的價值傳遞給他們。顧客價值不是一個靜態的概念，而是一個動態的系統工程，是 現代 企業經營的本質所在。
二、顧客價值內涵分析
1、基於動機—誘因說的顧客價值期望
顧客價值的以上三層含義，其中顧客視角的價值即顧客價值期望是最為重要的，不僅在於它是顧客價值含義的集中體現，更在於其把握的不可確定性。因此，要正確把握顧客價值的內涵，必須從其本質開始，從顧客價值期望形成的原因開始分析。
基於顧客視角的顧客價值期望並非天然自生的，它來源於顧客的利益要求。顧客利益要求又始於顧客動機，即人的需求。對於人的動機，有多種說法，但大多把人的物質需求作為第一動機。巴納德也把人的動機分為不同的層次，但他把 經濟 利益的利已心放在第四位上，認為人並沒有太強的經濟利益動機。巴納德提出的這個動機論，雖早在20世紀30年代，但現在看來依然能詮釋今天的需求現狀。人們對產品或服務的需求滿足已由最初的產品或服務的使用價值躍升到附著在產品或服務上的非物質價值了。
巴納德根據人的動機，提出根據個人特徵所給予的誘因有物質誘因、個人的非物質的機會、令人滿意的物質條件和理想的恩惠。而作為普遍起作用的誘因有：與社會相聯系的魅力、對於周圍環境習慣性的做法和態度上的適應、廣泛的參與機會和精神溝通。根據人們動機的層次和滿意度來講物質誘因不可缺少，但比重和物質需求提供的滿意度已大大降低。因此，對於顧客的誘因，要從質量、給予顧客以信用、良好的交易環境、良好的服務態度、一慣性、參與機會和夥伴意識等幾方面考慮。
對應於人的動機（需求），企業應提供相應的誘因，但給予什麼樣的誘因，須先弄清組織的主要成員。企業作為提供產品的組織，包括生產產品、輸送產品到產品出售後根據市場的反饋進行下一輪生產的過程。所以，組織成員包括企業生產管理成員、產品渠道成員和產品消費成員，而產品終端的消費是經營全過程的目的，也是下個過程的開始，消費者是企業最重要的成員。
人們的動機會產生各種不同層次的需求和慾望，作為對組織有貢獻的人，組織就必須提供相對應的各種誘因，然後分配給大家。組織運作的責任者有必要將各種誘因按類識別，然後將其有效組合在一起提供給對組織有貢獻的人。只有對自己的成員提供充分的誘因，才能使組織獲得持續的發展。所謂經營則是以商品以及服務的生產為目的的協作系統。要在「變化的環境中實現協作系統的目標」必須「賦予其誘因並使那些系統的功臣們做出必要的貢獻」。實踐中相對於競爭對手，如果能夠使誘因大於貢獻的公式成立的話，顧客價值期望就是正的，那麼顧客就會決定購買你的產品。
2、基於有效性—效率說的顧客價值效應
巴納德認為，「組織是具有相互傳遞意向能力的人群為了達到共同的目標，想到主動做出自己的貢獻的時候才會產生。因此組織的構成要素是傳遞、貢獻意向（協作意向）、共同的目標」。「組織的產生與當時這三要素是否同外部情況相適應地結合在一起有關，而組織的持續存在則要依賴於協作系統能否維持其平衡。這種平衡原本是內在的，即各式各要素間平衡的問題。但是歸根到底它是協作系統與外部所有情況間的平衡問題。這一外部平衡必須滿足兩個條件：第一是組織的有效性，第二是組織的效率」。「不論是簡單的組織抑或是復雜的組織，都是一個將人的努力統括起來的非人格系統。在那裡既要有作為控制、統一的原理目標，也要有傳遞能力和人的（合作）意向，而為了實現目標和使貢獻不斷地持續下去，有效性和效率則是必要的條件」。因此，完成組織目標的是有效性，而滿足組織成員個人動機的則是效率。人為了滿足動機會向特定的目標進行某種行為，某種特定目標的達成通常滿足了動機。但是根據行為的意想不到的結果，就有可能出現目標雖然是有效的但卻沒有效率，或者目標雖然沒有效但卻有效率的現象。
在協作行動中，個人以滿足動機為代價，將其行為委託給協作，而這時候對於個人來說，所關心的問題是效率，而有效性則是從協作這一整體的立場予以判斷的事情，因此某一行為是否有效，就不是個人所關心的事情了。從根本上講，有效性是作為完成協作目的指標而與組織發生聯系，而效率則作為衡量個人動機滿足度的標准，成為與個人發生聯系的問題。因此對於組織和個人的綜合來說，在達成組織目的的同時還必須達成個人目的。這里的個人應是組織的構成成員，企業除了股東、員工，顧客也是組織成員，因此，如果企業的產品或服務不能滿足顧客的目的，便也是無效率的，組織便無法繼續存在。沒有有效性的組織通常不能繼續存在，這是因為人們將選擇其他更有利的機會予以貢獻，而減少對自己組織的貢獻。即顧客將會選擇其他對他更有利的產品或服務進行消費。