⑴ 公司留不住人的原因是什麼
公司留不住人與行業的特點、企業文化等原因有關。
1、與行業的特點有關
一個公司員工的流動性很大，未必就是企業管理不善導致的，在某些特殊行業，就會出現這種現象。比如在餐飲行業，一線服務人員流動性就非常大，因為這些工作往往不需要很高的學歷，收入也不高，所以員工總是在流動。
2、與企業文化有關
老闆的初衷是好的，希望職業經理人能夠幫助他管理好公司，用現代企業的管理機制來幫助公司發展。可老闆也不是完全信任這些外聘的職業經理人，不少核心崗位少依然使用著家族人員。中高層之間的斗爭慢慢形成了企業文化，員工們實在忍受不了紛紛離職。
3、與企業的發展階段有關
企業中員工的流動性特點，和人不同成長階段的新陳代謝很相似。，比如年輕人新陳代謝比較旺盛，到了年紀大以後，新陳代謝就緩慢了很多。企業亦然，創業型的新生公司，業務資源不穩定，前途未卜，公司的員工也就更不穩定。
公司介紹：
公司是指依照中華人民共和國公司法在中國境內設立的有限責任公司和股份有限公司。[16]在資本主義社會獲得高度發展。
我國在建國後對私營公司進行了社會主義改造。國營工、商、建築、運輸等部門中實行獨立經濟核算的經營管理組織和某些城市中按行業劃分的專業管理機構，也通稱公司。
⑵ 組織行為學案例研究所的骨幹怎麼會留不住答案
從某種意義上來說，企業的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業發展所必須的 優秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天， 吸引和留住優秀人才，就成為企業領導者們所面臨的一個至關重要的問題。該公 司人力資源部的張經理正被這個問題所困擾。 由案例中兩位業務骨乾的感受我們 可以看出，他們二人認為自己的付出沒有得到應有的回報，是公司對於自己的一 個「不公平」待遇，以此產生了要求加薪到主觀「公平」的一個層次，以致導致 談判破裂辭職。最終，公司也痛失兩位業務骨幹。由此我們從公平理論角度來分 析上述案例。
公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家斯塔西·亞當斯提出來的 一種激勵理論。該理論側重於研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生 產積極性的影響。該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多 少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自 覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較， 並對公平與否做 出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機 的激發過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，並據以指導行為的 過程。
事實上， 公平本身是一個相當復雜的問題， 這主要是由於下面幾個原因： 一 是與個人的主觀判斷有關。無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而 一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投人估計過低；二是與個人所持的 公平標准有關。如對公平標準的評判有的是採取貢獻率，也有採取需要率、平均 率的；三是與績效的評定有關。我們主張按績效付報酬，並且各人之間應相對均 衡。但如何評定績效？是以工作成果的數量和質量，還是按工作中的努力程度和 付出的勞動量？是按工作的復雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學 歷？不同的評定辦法會得到不同的結果。四是與評定人有關。不同的評定人會得 出不同的結果。正如本案例中，人力資源處認為業務骨乾的業績是得益於公司的 影響力，因而沒有給其業務骨幹認為合理的勞動報酬。
然而，公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬 的絕對值， 還有報酬相對值。 其次， 激勵時應力求公平， 盡管有主觀判斷的誤差， 也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的 引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要 盲目攀比，三是不要按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環的主要殺手。
總體來說， 公平理論為組織管理者公平對待每一個職工提供了一種分析處理 問題的方法，對於本案例中的組織管理也有較大的啟示意義： ①管理者要引導職工形成正確的公平感。 職工的社會比較成或歷史比較是客觀存在的， 並且這種比較往往是憑個人的 主觀感覺，因此，管理者要多作正確的引導，使職工形成正確的公平感。在人們 的心理活動中， 往往會產生過高估計自己的貢獻和作用， 壓低他人的績效和付出， 總認為自己報酬偏低，從而產生不公平心理的現象。隨著信息技術的發展，人們 的社會交往越來越廣，比較范圍越來越大，以及收入差距增大的社會現實，都增 加了職工產生不公平感的可能性。組織管理者要引導職工正確進行比較，多看到 他人的長處， 認識自己的短處， 客觀公正地選擇比較基準， 多在自己所在的地區、 行業內比較， 盡可能看到自己報酬的發展和提高， 避免盲目攀比而造成不公平感。 ②職工的公平感將影響整個組織的積極性。 事實表明，職工的公平感不僅對職工個體行為有直接影響，而且還將通過個 體行為影響整個組織的積極性。本案例中，同時出現了兩位業務骨幹聯合與人力 資源談判的情況。極有可能是一人的言行影響了另一人，致使其形成談判聯盟， 以期在談判過程中能夠給公司施加更大壓力，獲取最大利益。因此，在組織管理 中，管理者要著力營造一種公平的氛圍，如正確引導職工言論，減少因不正常的 輿論傳播而產生的消極情緒；經常深入群眾中，了解職工工作、生活中的實際困 難，及時幫助解決等。 ③領導者的管理行為必須遵循公正原則。 領導行為是否公正將直接影響職工對比較對象的正確選擇，如領導處事不 公，職工必將選擇受領導「照顧者」作比較基準，以致增大比較結果的反差而產 生不公平心理。因此，組織管理者要平等地對待每一位職工，公正地處理每一件 事情，依法行政，避免因情感因素導致管理行為不公正。同時，也應注意，公平 是相對的，是相對於比較對象的一種平衡，而不是平均。在分配問題上，必須堅 持「效率優先，兼顧公平」的原則，允許一部分人通過誠實勞動和合法經營先富 起來，帶動後富者不斷改變現狀，逐步實現共同富裕，否則就會產生「大鍋飯」 現象，使組織運行機制失去活力。如本例中，如果公司覺得兩位業務骨幹確實得 到的報酬相對較低，則可以適當的提高其待遇水平。 ④報酬的分配要有利於建立科學的激勵機制。 對職工報酬的分配要體現「多勞多得，質優多得，責重多得」的原則，堅持 精神激勵與物質激勵相結合的辦法。在物質報酬的分配上，應正確運用競爭機制 的激勵作用，通過合理拉開分配差距體現公平，在精神上，要採用關心、鼓勵、 表揚等方式， 使職工體會自己受到了重視， 品嘗到成功的欣慰與自我實現的快樂， 自覺地將個人目標與組織目標整合一致，形成無私奉獻的職業責任感。在本案例 中，如果公司的上級領導層能夠及時發現兩位業務骨乾的情緒波動，及時採取關 系、鼓勵、表揚等精神鼓勵的方式予以刺激，也許就不會這么容易的失去兩位業 務骨幹。
⑶ 公司留不住可能因為哪些原因
公司留不住人的原因，我覺得是以下幾點，第一點：公司福利待遇差，沒有晉升機會，往往員工看不到晉升機會。可能會另往他處，因為人都是希望能夠通過自己努力，而陞官發財的
。第二點：工資太低，通過自己工作，付出與回報不成正比，往往收獲不到，自己想要的。的這是最重要的一點，
第三點：就是這個公司可能讓員工。沒有歸屬感，老闆態度不好，員工沒有歸屬感，的公司是沒有靈魂，也是最留不住人的。
