A. 遇事找找自己的原因
金無足赤，人無完人。不是所有人的都是十全十美的，再完美主義的人或著再成功的人，總會有不足之處，一生當中也難免會犯錯誤。
因為眾生皆非完美，偶爾犯錯在所難免，但是我個人觀點是：事不過三。怎麼說呢？就是同樣的錯誤不要錯三一次，第一次可以原諒，第二次是愚蠢不可理喻，第三次再犯那就無可救葯天理難容了。
人應該要時刻具備有這種覺悟：不推諉責任也不指責他人，勇敢直面和承擔自己犯下的錯誤，並先從自己身上找到犯錯的原因，才是一個人根植於內心的的禮貌和教養。
現今社會上，很多事情在生活和職場中重復義演，導致很多人在彷徨或焦慮中迷失方向，無法把握和正視自己的內心世界。
因此在錯誤發生時，他們首先想到的不是自我檢討和反醒為什麼會犯錯誤，而是一味的抱怨和指責對方，迫使誤會加深，最終什麼事情也解決不了。
這種做法是不明智的，相反是非常愚蠢的舉動，我個人的理解是：與其抱怨和推卸責任，不如認真反躬自省，再虛心接受批評，理性改正錯誤。
因為當事情發生時，一個人的處事方式直接反應出他的人品和涵養以及他處理事情的態度和格局。一個人的品德如何，就看他的心胸格局有多大。
事實證明，一個人之所以能夠不斷的進步，就在於他能夠不斷地自我反省和思考，已追求完美的態度去處事，這樣才會超越自我取得成功。
第一，自省是根植於內心的教養，這道理永遠存在，值得深思去熟慮好好思量。
首先，得冷靜的問問自己，我們在遇到問題的時候，腦子里第一反應是什麼？這件事情該如何解決？是要把責任推卸給對方或外部因素，還是先想想是不是自己的問題？
把問題關鍵點先找出來，對症下葯才是更快解決問題的良策，這樣也避免你產生怨天尤人的負面情緒。
第二，常思己過，也是根植於內心的教養之一。
曾經，在職場上看過這樣一個案例：一個年輕菜鳥因為工作經驗欠缺，工作上出現漏洞，使得一筆貸款無法追回，讓公司大受損失。
這個員工知道自己犯錯後，非常焦慮和擔憂，害怕自己因此而失去工作了。故而整日惶恐不安，戰戰兢兢的工作著，不知如何是好。
但是他的領導知道這事後，並沒有因為此事勃然大怒責怪這名員工，也沒有將這員工炒魷魚。反而從自己身上找出原因，分析錯誤根源。
領導思考後認為，錯誤不在於這個員工，導致這樣的錯誤，責任不能全怪員工，自己也有責任。因為那筆貸款發放單子上自己有簽字，這個員工只是未摸清事情准確情況而導致的失誤，所以他自己也要承擔這個錯誤的責任。
通過領導這樣的處事態度和方式，就可以體驗出領導的人格魅力和品德。先自醒再處事，才可以避免不必要的錯誤最大化和傷害，這是品德涵養的最高呈現。
其實，在我們日常生活工作的人際關系往來中，在遇到事情不指責他人，也不推卸責任，而是能對自己做出反醒和改過自新的人，一定是個心胸開闊有教養的人。
其實很多時候，我們都做不到像曾子說的：「吾日三省自身」，但是，可以在出現問題的時候及時反思自己，而不是一味的推卸責任。這樣才能讓自己不斷成長和進步。
因為，善於自醒省，在錯誤中成長，才是一個人成長的必修課，也是一個人成熟的標志。
相反，那些在現實生活中，遇事就推卸責任的人，不能說這是人的本能反應，只能說這個人很沒教養，粗俗沒禮貌。
老子說過：「大道之行，不責於人」。透過現象看本質，在生活中，懂得自省的人，才能善待他人。
所以，不推諉責任，遇事時時刻反醒自己，是一個人不可多得的教養表現。一個人能夠自省，才能夠自明。
B. 思考問題根源的四種假設法之系統性分析法
結構性分析法與系統性分析法之間的一個顯著區別，就是動態性。兩者都是從整體去看問題，但結構性分析法是靜態的分析，而系統性分析法則是動態的分析。
在談系統性分析法之前，我們先來看看什麼是系統。「系統」這個詞聽來好像有點復雜，但其實它無處不在。你的身體就是一個大大的系統，血管、心臟、大腦、肌肉、骨骼等構成了你的身體這個非常復雜的系統；而其中每一個器官又是一個小的系統。
你喜歡的足球隊也是一個系統，它的元素包括球員、教練、場地、足球等；它們之間通過游戲規則、教練指導、球員技能、球員之間的交流，以及物理法則等產生聯結。因此，當這支球隊輸球的時候，你不能將所有問題都歸到一個球員身上；而當這支球隊贏球的時候，你也不能說這只因教練的一人之力。因為它是一個系統，所以你得從系統的角度去看待它的輸與贏。 那麼，系統又有什麼樣的特徵呢？到底怎樣一種結構才能被稱為系統呢？
系統的三個特徵：
第一，系統是由元素組成的。以學校這個系統為例，在學校中，有老師、學生、教室、操場，這些元素就是系統的組成部分。元素是一個系統中最為明顯的事物，但又可能是最不重要的，因為它們常常是可替換的。正所謂「鐵打的營盤流水的兵」，學生來了又走，老師、校長都可以換，但元素雖然變化了，學校還是這個學校，系統還是這個系統。
第二，元素之間存在著一定的關系。在學校這個系統中，老師與老師、老師與學生、學生與學生之間還有著一定的關系，這些關系可以是上下級或平級的關系，也可以是規則和物理定律。元素可以隨時調換，但關系往往不變。所以，要想真正理解一個系統的運作機制，你就得了解不同元素間的關系結構。
第三，系統具有一定的目的性，都要實現某種功能。在學校這個系統中，系統存在的目的是教育學生。但實際上，有的系統的功能往往不明顯，有時候表面上是這個功能，實際上可能是另外一個功能。
理解系統的三個關鍵
第一，是存量和流量。什麼是存量？存量是存儲量、數量或物料、信息在一段時間內的積累量。它可以是浴缸里的水、人口的數量、書店裡的書、樹木的體積、銀行里的錢，也可以是非物質的，比如你的自信心、你的愛心、你對未來的希望等。流量則是一段時間內改變的狀況。比如，浴缸里流進或流出的水量、出生或死亡的人數、買入或賣出的數量、存入或取出的金額等。所以，對於賺錢系統來說，如果你想讓系統里的存量增加，那就得讓流入量大於流出量，也就是賺的要比花的多。
第二，是迴路。比如，兩個小孩發生了爭執，高個子的推了低個子的一下，低個子的就又推了高個子的一下；前者很是惱怒，於是就給了後者一拳，後者不甘示弱，就又給了前者一巴掌；前者更加憤怒，狠狠地踢了後者一腳，後者就又給了前者一腳。就這樣，打架逐漸升級，兩個小孩從互相推搡變成了拳打腳踢。這就是迴路。
迴路有兩種，一種是上面這種的，叫增強迴路。它的特點是，要麼讓事態向著越來越好的方向發展，要麼讓事態向著越來越糟的方向發展。因此，就會產生兩種可能，要麼是指數型增長，要麼是加速崩潰。它有著自我強化的本領。
除了增強迴路，還有一種迴路，叫調節迴路。調節迴路的趨勢正好與增強迴路相反，增強迴路是越強則越強、越弱則越弱；調節迴路是強則調回來，弱也能調回來。所以，不論系統存量的初始值怎樣，也不管它是高於或低於目標狀態，調節迴路都能將它調整到目標狀態。
在一個真實的系統中，往往會存在多個增強迴路和調節迴路。增強迴路讓系統或增長或崩潰，反正就是要偏離平衡；調節迴路則在盡力保持著系統的穩定。
第三，是延遲。相信你在洗澡時，常會遇到這種情況：剛開始時，流出來的水有點冷，你把閥門調了調，還是有些冷，於是你又調了調，誰知水很快就變燙了，燙得洗不成澡。為什麼？這是因為系統本身具有延遲性。當你調節系統中的某個「閥門」時，它的反應有一定的時滯，不會立刻產生結果。所以，有時就會出現像調水溫這樣的「調節過度」現象。
系統性分析法的本質是：不用線性分析的方式，比如用5Why提問法去看待你眼前的問題；也不用靜態分析的方法，只看元素而看不見元素間的關系。相反，你要用整體的、動態的方式去看待眼前的問題，不僅看到元素，還要看到元素間的聯系，從而找到問題的根源。 用一句話來說就是：你得通過對系統結構的深入理解和分析，找到導致系統問題的根本原因。
具體怎樣做呢？ 這個方法就是畫圖，畫出系統循環圖。然後從圖中找到問題的根源，並找到問題的根本解。
C. 深刻剖析問題根源及原因
題主是否想詢問「深刻剖析問題根源及原因是什麼」？「深刻剖析問題根源及原因」這句話意味著要對問題進行深入的分析，找出問題的根本原因，而不是僅僅停留在表面現象。深刻剖析問題根源及原因就是要細致地考察問題的各個方面，探究導致問題發生的深層次因素，包括但不限於歷史背景、現實環境、人為因素、制度缺陷等等，這樣的過程往往需要對問題進行全面而系統的思考，甚至需要進行跨學科的研究和分析。深刻剖析問題根源及原因是一種解決問題的方法論，強調透過現象看本質，從而找到解決問題的有效途徑，這樣做的目的是為了讓解決方案更加精準有效，避免治標不治本的情況發生。
D. 如何弄清問題的根源【網文選摘】
管理者的真正挑戰在於識別問題的根本原因，而不是急於尋找解決方案。他們通常是行動派，容易在真正理解問題之前就開始解決。然而，創新的解決辦法往往來自於對問題重新定義。本文介紹了7種方法，可以幫助你成功重構問題，從而發現創新的解決方案。設想這樣一個場景：你負責一棟寫字樓的管理，業主抱怨電梯又舊又慢，等待時間長，甚至有些業主威脅要毀約。
大多數人會迅速提出一些解決方案，比如更換電梯、安裝更強的電動機，或者改進電梯的運行演算法。這些建議都屬於「解決方案空間」，即它們都假設問題存在於同一個地方。在這個例子中，假設問題是電梯運行緩慢。
然而，當這個問題被提交給物業管理時，他們提出了一個簡單而有效的建議：在電梯旁邊放置一面鏡子。這個方法後來被證明可以有效減少對電梯的抱怨，因為當人們被自己的 reflection 吸引時，他們很容易忘記時間的流逝。
這個方法引人注目，因為它實際上解決的不是我們預設的問題，而是提供了一個全新的看待問題的方式。
值得注意的是，對問題的最初分析可能並不錯誤，安裝新電梯也許是一個可行的解決方案。但是，重構問題並不是為了找到「真正」的問題，而是為了看看是否有更容易解決的問題。實際上，認為存在唯一原因的思維方式可能是有誤導性的。問題通常有多個原因，也有多種解決辦法。例如，電梯的問題也可以被解釋為高峰時段的需求問題——同時有太多人需要乘坐電梯，因此可以通過分散需求來解決，比如調整員工的午餐時間。
以下是重構問題的7個步驟：
1. 確保重構問題的合理化：如果你是唯一一個了解重構方法的人，實施起來可能會比較困難。因為其他人都在急於尋找答案，可能會覺得你糾纏於問題，降低了效率。如果團隊中的權力不平等，比如面對客戶或資深同事時，他們可能會阻止你。如果員工已經習慣於從領導那裡獲取答案而非問題，那麼即使高管地位高，也難以實施重構方法。因此，你首先需要讓團隊了解重構方法，創造出可以實施方法的對話空間。
2. 讓局外人參與討論：這是所有重構方法中最有效的一種。從局外人的角度來看，可以迅速、恰當地重構問題。以下幾點可以保證這種方法的有效性：尋找「擴展邊界者」，他們的建議最有用，因為他們了解你的領域，但又不完全置身其中。選擇能暢所欲言的人，這種相對自主的狀態被稱為「心理安全感」，已被證明可以提高團隊表現。你可以選擇那些職業發展不受問題團隊影響的人，或者一貫敢於對管理層說實話的員工。期待建議，而非答案。局外人的任務是激發問題責任人重新思考，而不是提供答案。
3. 讓每個人對問題進行書面解讀：通常情況下，人們認為在會議結束時已經達成了關於問題的共識，但相隔數周或數月後，他們發現對問題的看法仍然存在分歧。這些分歧中可能隱藏著成功的問題重構方案。例如，管理團隊可能認為公司的問題是缺乏創新，但如果你讓每個成員用一兩句話描述問題所在，你可以迅速識別出他們的分析有何不同。
4. 反思忽略了哪些方面：當面對問題描述時，人們傾向於關注「說了什麼」，而忽視「沒有說什麼」。為了糾正這種偏差，建議明確地詢問忽略了什麼。
5. 識別問題所屬類型：改變人們看待問題的視角，可以產生非常大的變化。激發這種變化的一種方法是，讓大家想清楚團隊具體面臨哪一類問題：是激勵問題、預期問題、態度問題，還是其他問題？
6. 分析積極特例：為了找到其他構建問題的方法，你可以多留意那些沒有出現問題的情況，然後自問這些特例有何不同。通過分析這些正面特例（有時也被稱為「亮點」），你往往能發現之前沒有考慮到的潛在因素。
7. 權衡參與各方的目標：在談判學經典書籍《談判力》中，羅傑·費希爾、威廉·尤里和布魯斯·帕頓分享了早期管理學思想家瑪麗·佛萊特關於兩人爭論應該開窗還是關窗的故事。兩人希望達成的目標不同：一個人需要清新空氣，另一個人怕受風。只有當這些潛在目標通過第三方公開後，問題才能解決——把另一個房間的窗戶打開。
E. 問題根源剖析的五個方面怎麼寫
學習自覺性不夠。沒有養成好的學習習慣,學習的自覺性、主動性不強。對知識的學習沒有引起足夠的重視,只滿足完成本職工作,被動地去學習,而沒有自覺地去學習,理解性地學習。業務用的著就學一點,用不上的就敷衍且學的不牢、理解的不透,鑽的不深,不願過多過深地去研究業務,有滿足於一般的思想。
（二）創新主動性不夠。總覺的自己不是領導幹部,參加工作也這么些年了,出了不少力,也做了一些實實在在的工作。覺得只要完成本職工作,不出問題,就滿足了,本職以外的、領導不安排的不管不問,有與己無關的思想。工作干勁沒有持久性,開拓創新、銳意進取的意識不強。
（三）工作藝術性不夠。工作方法簡單,只安於表面,把自己份內的事做好就可以了,處理事情方法比較簡單,缺少靈活性和藝術性,對問題深層次思考不夠,對工作方法的完善會給自己的工作帶來動力認識不深刻。