怎樣做好軟體項目驗收工作_如何做好軟體項目的驗收管理

A. 軟體外包公司開發的定製軟體驗收流程是怎樣

軟體外包公司開發的定製軟體驗收流程是怎樣的呢？下面就來為大家進行介紹。

一、驗收准備

A．軟體外包公司將驗收的工作成果准備好，並將必要的材料提前交給外包項目組。

B．外包項目組慎重地組織驗收人員。

C．外包項目組與軟體外包公司確定驗收的時間、地點、參加人員等。

二、驗收審查與測試

A．成果審查、驗收人員審查軟體外包公司應當交付的成果，如代碼、文檔等。確保這些成果是完整的，並且是正確的。驗收人員將審查結果記錄在01-包開發成果驗收報告》中。

B．驗收測試。驗收人對待交付的產品進行全面的測試，確保產品符合需求。

C．驗收人員將測試結果記錄在《外包開發成果驗收報告》中。

三、項目成果交付與確認

A．當所有的工作成果都通過驗收後，外包公司將其交付給外包項目管理組。

B．雙方的責任人簽字認可。

C．外包管理員通知本企業的財務人員，將合同餘款支付給外包公司。

B. 如何做好ERP系統驗收測試

你好，我們用的是台台階ERP,對於做軟體的廠家來說ERP系統軟體軟體項目的驗收是對項目在整個實施階段產生的效果的一個檢驗的過程。也是對ERP系統軟體項目在整個實施階段的一個終結，它為ERP系統軟體系統在今後應用中的順暢運行奠定了堅實的基礎那麼ERP軟體到底如何系統的驗收才算合格呢？
1 ERP系統軟體驗收測試的流程、方法與原則
1.1 ERP系統軟體驗收測試
ERP系統軟體系統的驗收測試是指系統功能的有效性測試或履約合格性測試。它是以用戶為主，由用戶根據項目實施前與實施方簽訂的技術要求和功能需求書，會同實施方並邀約相關專家對系統所進行的綜合性測試。驗收測試關繫到ERP系統軟體系統能否成功上線，能否平滑步入維護期。能否快速切入企業業務運營進而為企業經營管理帶來改善提升。ERP系統軟體項目驗收包括階段性驗收和整體驗收。①階段性驗收。一般選擇的時機就是系統上線之後，錄入了一個月以上的數據。能夠准確導出各類月度報表的時候。一個月剛好是一個小的系統周期，在這個時間周期內，系統運行得是否順暢，基本上都能反映出來，如果這一個月都不能挺過去，那就說明系統在運行過程中存在較多的問題。②整體驗收。就是根據階段測試驗收情況。對整個系統做一個綜合的評估，看它是否促使企業在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、全員素質、企業競爭力、企業形象、科學決策、信息的集成與處理等方廄發生一些明顯的改進、提高和創新。
1.2 ERP系統軟體驗收的方法與原則
在測試方法上。由於驗收階段的特殊性，一般以黑盒測試和配置復審為主。以自動化測試和特殊性能測試為輔，ERP系統軟體項目實施方會同最終用戶在項目專家組的領導與協調下共同參與。
當然，作為一個大的綜合性的信息化項目，驗收測試一定要慎之又慎。參與人員務必要本著認真負責的態度。驗收時必須下注意以下幾個原則問題：一是驗收測試始終要以雙方確認的ERP系統軟體需求規格說明和技術合同為依據，確認各項需求是否得到滿足。各項合同條款是否得到貫徹執行。二是驗收測試和單元測試、集成測試不同。它是以驗證軟體的正確性為主，而不是以發現軟體錯誤為主。三是對驗收測試中發現的軟體錯誤要分級分類處理。直到通過驗收為止。四是驗收測試中的用例設計要綜合全面。能以最少的時間在最大程度上確認軟體的功能和性能是否滿足要求。
2 ERP系統軟體驗收測試的內容及用例設計
ERP系統軟體驗收測試的目的是驗證所實施完成的ERP系統軟體系統是否滿足合同雙方簽署認可的技術合同條款及功能要求。本文結合ERP系統軟體驗收測試的具體內容。介紹測試用例的選擇及設計方面的注意事項。
2.1安裝測試
安裝測試的目的在於驗證軟體能否在不同的配置情況下完成安裝，並確認能否正常運行。
2.2功能測試
功能測試亦即業務測試。是驗收測試中的核心內容，不單單是軟體功能的測試。同時也是對企業業務流程梳理的測試。El理系統實施的過程實質就是企業業務流程再造。
ERP系統軟體項目功能測試驗收的主要內容應該是由系統中不同模塊決定的，包括系統運行情況、業務處理情況、各種單據及報表出具情況，主要涉及財務模塊、銷售管理模塊、庫存管理模塊、采購模塊、生產計劃模塊等。在驗收過程中，可以以部門為單位進行，便於集中精力來處理主要問題。
在庫存管理方面，重點是物料收發的流程是否合理，物料收發的效率是否有所提高。各種單據是否按照要求及時處理。
在生產管理方面。主要是考核生產計劃的執行率是否有所提高。生產效率是否有所提高。包括產能的最大發揮、生產排程的合理性、生產工藝的優化等。
2.3界面測試
ERP系統軟體界面要符合現行標准和用戶習慣。界面測試要從友好性、易操作性、美觀性、布局合理性、分類科學性、標題描述准確性等方面入手。
2.4性能測試
性能測試主要測試軟體的運行速度和對資源的消耗。通過調整ERP系統軟體所依賴的軟硬體配置、兩絡拓撲結構、工作站點數、數據量和服務請求數來測試軟體的移植性、運行速率、穩定性和可靠性。一般藉助WinRunner之類的企業級自動化測試工具來輔助測試，通過極限測試來分析評估軟體性能。
2.5文檔測試
文檔是軟體的重要組成部分。也是軟體質量保證和系統配置管理的重要內容。ERP系統軟體作為一個大規模軟體。覆蓋了企業的各種業務。它至少要具備需求定義、開發設計、測試評估、項目管理、用戶應用等5類文檔。文檔測試主要通過評審的方式檢查文檔的完整性、准確性、一致性、可追溯性和可理解性。
2.6其他測試
除了上述的測試外，還有必要對系統的其他特性和需求加以測試。
第一，負載壓力測試。主要包括並發性能測試、疲勞強度測試、大數據量測試和速度測試。一般採用自動化技術分別在客戶端、伺服器端和網路上進行測試。用例設計時。要以真實的業務為依據，選擇有代表性的、關鍵的業務操作作為測試對象。
第二，恢復測試。通過模擬硬體故障或故意造成軟體出錯，檢測系統對數據的破壞程度和可恢復的程度。
第三，安全性測試。通過非法登錄、漏洞掃描、模擬攻擊等方式檢測系統的認證機制、加密機制、防病毒功能等安全防護策略的健壯性。
3 緒語
ERP系統軟體項目的驗收是對項目在整個實施階段產生的效果的一個檢驗的過程。也是對ERP系統軟體項目在整個實施階段的一個終結，它為ERP系統軟體系統在今後應用中的順暢運行奠定了堅實的基礎。

C. 怎樣做好軟體項目驗收工作

D. 軟體項目驗收怎麼做需要提交書面資料

政府項目驗收一般是根據咱們立項書上提的技術指標進行驗收測試，需要提供的資料報告開發需求文檔，操作手冊和委託測試申請表。價格的話一般是根據咱們項目金額的3%到8%進行收取，完成周期一般控制在7-15個工作日，不過驗收測試很有可能會涉及到有不通過項，遇到有整改時間的另算。詳情頁可以咨詢到我，因為政府項目驗收現在都是要求走CMA的質量體系。

E. 如何做好軟體項目的驗收

項目驗收是公司乃至每個項目成員都想要的結果，一旦驗收對公司來說就是，可以收驗收階段的款了，不需要再投入那麼多人力到項目當中，項目終於可以告一段落，大家都可以輕松一下了。項目驗收是一系列細致工作完成到位的結果，而不是某一點的成功或某個人能力就可以促成的事情。一個項目的驗收，一般是由一系列驗收准備工作組成的。如果我們在最終驗收前，已經將很多階段的工作細化並得到認可執行，那麼項目驗收也就是水到渠成的事情了。首先我們要明確進入驗收的前提。很多人都認為只要我們完成了合同中規定的內容，完成了需求規格說明中規定的工作，並且按合同試運行了幾個月，應該就可以驗收了。就可以拿著合同或技術協議與客戶談論驗收的相關事宜了。但實際上客戶往往不同意在此時驗收。他們的判斷往往不是招標書、合同、技術協議、需求規格說明書等文檔。其實這些文檔無論做得如何細致，對用戶而言並沒太大的參考價值。客戶關心的是他們的業務是否真地在系統中運作，並且運行良好，並以此作為檢驗項目驗收的標准。當然有的項目也可以通過商務運作，在業務實現不太好的情況下驗收。 1、在項目實施過程中注重里程碑的確定，制定階段性目標如果要做好一個項目，完成項目的驗收條件，主要還是以業務是否可用作為衡量的。不是一定得實現所有用戶的需求（這里指的是口頭上的需求，如果落實到文字上的還是要實現的），也不是只有將一些所謂的技術難點解決用戶就會同意驗收，而是我們可以完成一定的階段應用業務目標。我們從進行需求調研的時候就要主動控制項目的邊界，將一個一個業務流根據客戶方的實際情況合理組織實施順序，形成我們項目實施計劃中的里程碑點，明確達到里程碑點的條件，並得到雙方一致正式認可。沒有雙方高度達成一致的里程碑認可，也就是沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經常變更內容、變更初始設定目標，導致計劃不可控制，更談不上驗收。很多人希望通過詳細的系統需求規格說明書來定義項目要實現的內容和業務目標，這是很有必要的，但需求規格說明書得到認可並非是通過用戶審核就可以的結果，應該想辦法讓用戶一起參與到需求規格說明書的制定過程中來，變成用戶自己推導出來的業務實施目標，未來才不容易變形。 2、積極主動地與客戶進行溝通溝通的作用對於高管是讓他們清楚我們一直按照項目目標前進，每個階段工作進展是否順利，影響項目正常運做原因是什麼，需要哪些資源幫助。和高管溝通比較多的話，第一個好處是高管經常聽匯報就知道項目進展程度，可以安排反饋檢查，看是否具備我們所說的進展，這樣一旦認可了各個階段目標後，最終要求高管簽字確認也就順理成章了。給高管匯報技巧就是簡潔明了，真實客觀，有理有據分析問題，提出對策建議請其決策即可。中層往往是項目主要的推動力量和實際執行者，也往往是對具體業務需求最主要的要求者，他們對企業實際運做過程最清楚，提出要求最具體，而且項目驗收與否沒有中層的同意往往也是不太容易做到的。和基層的溝通主要體現對最終用戶的關懷，定期主動和最終用戶溝通，消除一些怨氣，讓用戶能堅持用下去，這個時候我們往往發現很多用戶真的是非常好相處，盡管軟體還有很多值得改進的地方，但他們一旦認可我們團隊，反而會盡心盡力幫助我們推動項目的進行。目前我們公司一般要求每個項目經理在項目進行中都要填寫詳盡的項目月報，反映項目的進度，與計劃的偏差，完成的項目內容，投入人力，目前項目存在的問題，以及預計項目下月的進度等等。將進度月報交部門負責人、項目管理中心、總經辦審閱。類似地也要制定針對客戶的月報甚至是周報，將相關的信息反應到客戶方的負責人，及相關高層。可以先發郵件，然後還要電話落實收到並口頭簡要匯報，特別是高管層，千萬不要以為發了就等於別人會去看，一定要口頭跟進匯報一次，保證客戶各方面負責人對項目進展做到心中有數。在項目的過程中，我們也需要注意平時做人的積累，比如要做到講誠信，講原則。主要是三條：1）做不到的事情千萬別隨意承諾；2）承諾的事情一定要努力做到；3）每次做到的事情都進步一點點。按這三條做事，即使在系統的使用過程中總會有這樣或那樣的一些不方便，用戶也會慢慢接受稍微長一點的響應周期，也會用更多積極性眼光看現在的問題，也相信問題一定有人響應，也一定可以得到解決。進而使我們和客戶之間形成一種較為和諧的關系。 3、寫好備忘錄和問題跟蹤記錄在一個漫長項目周期中，很多工作做了也就做了，認可了也就認可了，時間一長也就忘記了很多承諾和約定，到了驗收的時候就可能重新翻出來，這種事情很多人可能都經歷過，明明說可以先不做的內容最終驗收的時候又成了必要條件。每次備忘錄要口頭交流認可後才列印簽字確定階段性工作成果。下次工作則根據前次備忘錄的雙方約定繼續進行，保障項目在每次工作基礎上不斷前進，並用備忘錄約束雙方的行為。同時我們建議在收集項目出現的各種問題時，採用問題跟蹤記錄表的形式，這樣可以一目瞭然地顯示出我們曾經收集到的各種問題，目前的解決情況，以及還有什麼問題沒有解決，准備什麼時候解決。這樣客戶和我們都會對目前的情況非常了解，通過不斷地解決出現的問題，來收斂可能出現的問題，當存在的問題越來越少時，也就表示我們的系統已經在接近驗收的標准了。 4、驗收階段的准備工作及注意事項當系統經過一段試運行，具備驗收的各項條件之後，我們就需要著手驗收階段的准備工作了。首先我們需要把到目前為止完成的工作進行一個總結，列出我們已經完成的各項目工作成果、各類文檔，對合同以及各類約定的技術文檔中的相關內容進行自查，要徹底了解系統目前完成的情況如何，是否已經完成了與客戶方達成的各項書面約定以及口頭約定，沒有完成的，如果是書面約定，准備採取什麼策略去進一步完成或者採取一定的迴避措施，使客戶在驗收的時候不再提出這些未實現的需求。做一個詳細的驗收計劃是非常必要的，可以用來作為驗收階段的工作指導。這就需要與客戶進行詳細的溝通，再次明確驗收前需要完成的工作，盡量避免客戶方在此階段提出過多的更改需求，這是極為重要的。驗收計劃中不光要有需要繼續完成的工作，還需要有一個相對固定的工期，使雙方都繼續朝著這個方向去努力，防止無限制的拖延。我們很多的項目碰到的一些常見問題就是軟體開發完之後，很多客戶也不使用，如果我們去催促他們的時候，就經常推脫工作太忙，還有其它的事要做等等，或者也就是應付一下隨便提一兩個小問題。而等我們提出要驗收的時候，他們又總是覺得這也不滿意那也不滿意，總之是怕承擔相應的責任，不願意驗收。針對這種情況我想主要還是想辦法讓客戶盡量把系統使用起來，只有在使用中才能發現問題，我們也才能解決問題，使系統能更好地運行。如果是基層的人員不願意使用，我們可以走上層路線，使客戶的高層了解項目正常運行的重要性，也使他們意識到項目驗收的重要性，意識到無限制地拖延下去會對政府機會的權威、形象和公司的收益造成不好的影響，利用他們的主觀積極性克制拖沓的工作作風。如果項目經理在這方面沒有太多的辦法的時候，可以讓市場人員動用一些商業運作的手段，或者提請公司高層出面與客戶方的高層盡早溝通，明確系統運行的各項工作。還有一種情況就是客戶無窮盡地提出一些需求，一些主要領導對系統指指點點，隨便一句話，就要進行需求變更，項目的范圍不斷擴大，導致項目試運行一直無法結束。甚至一些客戶追求系統的完美，提出了很多高難度的需求，導致我們需要投入較多的精力去解決。這種情況，我覺得是一些政府主管領導對電子政務認識上存在一定的誤區，認為這么一個系統就應該能夠解決所有的問題。其實信息系統只是政府管理工作的一種輔助性手段，信息化不是一步到位工程，而是一種長期的、不斷改善的系統工程。我們應該想法讓他們結合實際情況，提出他們真正需要解決的問題，而不是依靠他們的長官意志，提出一些不切合實際的、易變的需求。要實現這一點，就需要項目經理安排人員定期到政府機關進行信息化普及培訓以及項目管理知識培訓。同時在合適的情況下，建議在該項目驗收後啟動新的項目來完成一些新的需求。

F. 軟體項目驗收的具體流程

1、流程內容本流程描述項目驗收的全過程。即招投標管理、軟體采購和簽訂信息系統合同的過程。
2、流程的起止點項目驗收流程自開發商申請驗收，計算機信息中心主任決定驗收方案始，至財務資產處支付結算止。
3、術語解釋：二、流程涉及部門及職責業務主管部門及職責：計算機信息中心：決定驗收方案、提供專家組名單、編寫科技項目（課題、專題）驗收申請表，進行系統測試、匯總驗收資料提交驗收報告，申請項目付款2、業務參與部門及職責：系統驗收評審組：編寫驗收報告技術中心：組成項目驗收組，審批驗收報告財務資產處：支付結算

G. 如何做好軟體項目的驗收管理

項目驗收是公司乃至每個項目成員都想要的結果，一旦驗收對公司來說就是，可以收驗收階段的款了，不需要再投入那麼多人力到項目當中，項目終於可以告一段落，大家都可以輕松一下了。項目驗收是一系列細致工作完成到位的結果，而不是某一點的成功或某個人能力就可以促成的事情。一個項目的驗收，一般是由一系列驗收准備工作組成的。如果我們在最終驗收前，已經將很多階段的工作細化並得到認可執行，那麼項目驗收也就是水到渠成的事情了。首先我們要明確進入驗收的前提。很多人都認為只要我們完成了合同中規定的內容，完成了需求規格說明中規定的工作，並且按合同試運行了幾個月，應該就可以驗收了。就可以拿著合同或技術協議與客戶談論驗收的相關事宜了。但實際上客戶往往不同意在此時驗收。他們的判斷往往不是招標書、合同、技術協議、需求規格說明書等文檔。其實這些文檔無論做得如何細致，對用戶而言並沒太大的參考價值。客戶關心的是他們的業務是否真地在系統中運作，並且運行良好，並以此作為檢驗項目驗收的標准。當然有的項目也可以通過商務運作，在業務實現不太好的情況下驗收。1、在項目實施過程中注重里程碑的確定，制定階段性目標如果要做好一個項目，完成項目的驗收條件，主要還是以業務是否可用作為衡量的。不是一定得實現所有用戶的需求（這里指的是口頭上的需求，如果落實到文字上的還是要實現的），也不是只有將一些所謂的技術難點解決用戶就會同意驗收，而是我們可以完成一定的階段應用業務目標。我們從進行需求調研的時候就要主動控制項目的邊界，將一個一個業務流根據客戶方的實際情況合理組織實施順序，形成我們項目實施計劃中的里程碑點，明確達到里程碑點的條件，並得到雙方一致正式認可。沒有雙方高度達成一致的里程碑認可，也就是沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經常變更內容、變更初始設定目標，導致計劃不可控制，更談不上驗收。很多人希望通過詳細的系統需求規格說明書來定義項目要實現的內容和業務目標，這是很有必要的，但需求規格說明書得到認可並非是通過用戶審核就可以的結果，應該想辦法讓用戶一起參與到需求規格說明書的制定過程中來，變成用戶自己推導出來的業務實施目標，未來才不容易變形。2、積極主動地與客戶進行溝通項目中一定要有溝通策略，和高管如何匯報工作進展，取得支持？和中層如何就業務目標不斷確認，逐步清晰？和基層如何就項目應用操作模式達成一致，持續改進？都需要通過溝通反饋完成。溝通的作用對於高管是讓他們清楚我們一直按照項目目標前進，每個階段工作進展是否順利，影響項目正常運做原因是什麼，需要哪些資源幫助。和高管溝通比較多的話，第一個好處是高管經常聽匯報就知道項目進展程度，可以安排反饋檢查，看是否具備我們所說的進展，這樣一旦認可了各個階段目標後，最終要求高管簽字確認也就順理成章了。給高管匯報技巧就是簡潔明了，真實客觀，有理有據分析問題，提出對策建議請其決策即可。中層往往是項目主要的推動力量和實際執行者，也往往是對具體業務需求最主要的要求者，他們對企業實際運做過程最清楚，提出要求最具體，而且項目驗收與否沒有中層的同意往往也是不太容易做到的。往往通過前期業務調研只能對企業項目目標有一個大的，宏觀的認識，但如何細化並最終落實並非是一步到位的過程。因此在整個項目過程中，雙方項目組要不斷溝通，特別是企業中層溝通，才能逐步認識越來越深刻，最終達成一致。和基層的溝通主要體現對最終用戶的關懷，定期主動和最終用戶溝通，消除一些怨氣，讓用戶能堅持用下去，這個時候我們往往發現很多用戶真的是非常好相處，盡管軟體還有很多值得改進的地方，但他們一旦認可我們團隊，反而會盡心盡力幫助我們推動項目的進行。目前我們公司一般要求每個項目經理在項目進行中都要填寫詳盡的項目月報，反映項目的進度，與計劃的偏差，完成的項目內容，投入人力，目前項目存在的問題，以及預計項目下月的進度等等。將進度月報交部門負責人、項目管理中心、總經辦審閱。類似地也要制定針對客戶的月報甚至是周報，將相關的信息反應到客戶方的負責人，及相關高層。可以先發郵件，然後還要電話落實收到並口頭簡要匯報，特別是高管層，千萬不要以為發了就等於別人會去看，一定要口頭跟進匯報一次，保證客戶各方面負責人對項目進展做到心中有數。在項目的過程中，我們也需要注意平時做人的積累，比如要做到講誠信，講原則。主要是三條：1）做不到的事情千萬別隨意承諾；2）承諾的事情一定要努力做到；3）每次做到的事情都進步一點點。按這三條做事，即使在系統的使用過程中總會有這樣或那樣的一些不方便，用戶也會慢慢接受稍微長一點的響應周期，也會用更多積極性眼光看現在的問題，也相信問題一定有人響應，也一定可以得到解決。進而使我們和客戶之間形成一種較為和諧的關系。3、寫好備忘錄和問題跟蹤記錄在一個漫長項目周期中，很多工作做了也就做了，認可了也就認可了，時間一長也就忘記了很多承諾和約定，到了驗收的時候就可能重新翻出來，這種事情很多人可能都經歷過，明明說可以先不做的內容最終驗收的時候又成了必要條件。每次備忘錄要口頭交流認可後才列印簽字確定階段性工作成果。下次工作則根據前次備忘錄的雙方約定繼續進行，保障項目在每次工作基礎上不斷前進，並用備忘錄約束雙方的行為。同時我們建議在收集項目出現的各種問題時，採用問題跟蹤記錄表的形式，這樣可以一目瞭然地顯示出我們曾經收集到的各種問題，目前的解決情況，以及還有什麼問題沒有解決，准備什麼時候解決。這樣客戶和我們都會對目前的情況非常了解，通過不斷地解決出現的問題，來收斂可能出現的問題，當存在的問題越來越少時，也就表示我們的系統已經在接近驗收的標准了。4、驗收階段的准備工作及注意事項當系統經過一段試運行，具備驗收的各項條件之後，我們就需要著手驗收階段的准備工作了。首先我們需要把到目前為止完成的工作進行一個總結，列出我們已經完成的各項目工作成果、各類文檔，對合同以及各類約定的技術文檔中的相關內容進行自查，要徹底了解系統目前完成的情況如何，是否已經完成了與客戶方達成的各項書面約定以及口頭約定，沒有完成的，如果是書面約定，准備採取什麼策略去進一步完成或者採取一定的迴避措施，使客戶在驗收的時候不再提出這些未實現的需求。做一個詳細的驗收計劃是非常必要的，可以用來作為驗收階段的工作指導。這就需要與客戶進行詳細的溝通，再次明確驗收前需要完成的工作，盡量避免客戶方在此階段提出過多的更改需求，這是極為重要的。驗收計劃中不光要有需要繼續完成的工作，還需要有一個相對固定的工期，使雙方都繼續朝著這個方向去努力，防止無限制的拖延。我們很多的項目碰到的一些常見問題就是軟體開發完之後，很多客戶也不使用，如果我們去催促他們的時候，就經常推脫工作太忙，還有其它的事要做等等，或者也就是應付一下隨便提一兩個小問題。而等我們提出要驗收的時候，他們又總是覺得這也不滿意那也不滿意，總之是怕承擔相應的責任，不願意驗收。針對這種情況我想主要還是想辦法讓客戶盡量把系統使用起來，只有在使用中才能發現問題，我們也才能解決問題，使系統能更好地運行。如果是基層的人員不願意使用，我們可以走上層路線，使客戶的高層了解項目正常運行的重要性，也使他們意識到項目驗收的重要性，意識到無限制地拖延下去會對政府機會的權威、形象和公司的收益造成不好的影響，利用他們的主觀積極性克制拖沓的工作作風。如果項目經理在這方面沒有太多的辦法的時候，可以讓市場人員動用一些商業運作的手段，或者提請公司高層出面與客戶方的高層盡早溝通，明確系統運行的各項工作。還有一種情況就是客戶無窮盡地提出一些需求，一些主要領導對系統指指點點，隨便一句話，就要進行需求變更，項目的范圍不斷擴大，導致項目試運行一直無法結束。甚至一些客戶追求系統的完美，提出了很多高難度的需求，導致我們需要投入較多的精力去解決。這種情況，我覺得是一些政府主管領導對電子政務認識上存在一定的誤區，認為這么一個系統就應該能夠解決所有的問題。其實信息系統只是政府管理工作的一種輔助性手段，信息化不是一步到位工程，而是一種長期的、不斷改善的系統工程。我們應該想法讓他們結合實際情況，提出他們真正需要解決的問題，而不是依靠他們的長官意志，提出一些不切合實際的、易變的需求。要實現這一點，就需要項目經理安排人員定期到政府機關進行信息化普及培訓以及項目管理知識培訓。同時在合適的情況下，建議在該項目驗收後啟動新的項目來完成一些新的需求。項目驗收對任何一個項目管理者都是一個極大的挑戰，即使已經採取本文提到的幾種手段，也不能保證我們的項目能夠順利驗收，但作為項目的承建方，我們所能做到的就是盡量做好我們所能控制的事情，另外一些很難由我們控制的事情則需要借用一些其它的力量去完成，比如請市場部運用一些商業手段來促成項目的驗收等等。本文中提出的這些建議，是希望能夠起到拋磚引玉的效果，希望各位同仁可以提出更多更好的方法來促進我們的項目如期驗收。

H. java軟體開發項目驗收有什麼需要注意的

依據我們開發java軟體項目的經驗，下面為大家介紹下驗收時的注意事項，當系統經過一段試運行，具備驗收的各項條件之後，我們就需要著手驗收階段的准備工作了。
我們需要把到目前為止完成的工作進行一個總結，列出我們已經完成

的各項目工作成果、各類文檔，對合同以及各類約定的技術文檔中的相關內容進行自查，要徹底了解系統目前完成的情況如何，是否已經完成了與客戶方達成的各項書面約定以及口頭約定。
在項目實施過程中注重里程碑的確定，制定階段性目標如果要做好一個項目，完成項目的驗收條件，主要還是以業務是否可用作為衡量的。
寫好備忘錄和問題跟蹤記錄

I. 求問如何准備一個成功的軟體項目驗收會

項目驗收會在項目整個生命周期內是一個非常重要的里程碑。一般來說，客戶同意召開驗收會，就是對項目已基本認可，需要召集項目相關各方及專家來達成共識。因此，驗收會不僅對乙方，而且對甲方來說都非常重要，雙方都希望看到一個准備充分，進展順利的驗收會。為了准備好這個會議，項目組需要提前准備很多工作，具體說來，主要包括以下幾個方面。
一.文檔准備
驗收之前，項目組要准備好以下幾類文檔：
1.開發總結文檔2.需求文檔：包括需求規格說明書，需求變更文檔等3.設計文檔：包括概要設計，詳細設計，資料庫設計等4.測試文檔：包括測試方案，內部測試報告，第三方測試報告等5.實施文檔：包括實施，部署方案，用戶手冊，維護手冊等6.過程文檔：包括項目周報，會議紀要等
以上文檔可以參考國家標准或行業標准進行准備，需要說明的是，1-5項可以在後期補，第6項在後期補就比較麻煩，因此在項目開發過程中要注意整理這類文檔。另外，還要仔細閱讀合同及相關采購文件，看其中是否還提到需要其它文檔。
這些文檔可以裝訂在一起，為了給客戶及專家一個很好的印象，有以下幾個裝訂技巧：
1.如果文檔總頁數太少，就單面列印，反之可以雙面列印，總之要給人一種很厚，很充實的感覺。2.設計一個漂亮的，彩色封面，彩打出來。3.做一個總目錄，列明這份材料包括以上哪些部分。例如：第1/7部分項目開發報告第2/7部分項目需求規格說明書4.每個部分之間用硬皮紙或突出的標簽分開，如果用突出標簽，在標簽上註明那部分的標題5.最好在書脊上印上標題6.開會前問客戶要裝訂多少份
項目驗收會前，還要提前發給客戶以下幾份材料：
1.我方參加驗收會的名單，便於客戶宣讀2.驗收意見3.會議議程
另外，在驗收會上，還需要帶上項目過程中簽署的文檔備查，例如合同原件，蓋單的用戶需求規格說明書原件等等。
二.ppt准備
驗收時的ppt一般包括以下幾個部分：bbs.mypm.net
在做系統演示時，注意要以業務流程為演示重點，用流程將功能點串起來。項目經理博客
三.系統准備
開會時需要對系統進行演示，因此開會前要保證系統的穩定和速度。注意事項如下：training.mypm.net
1.盡量安裝多一套系統在筆記本上，以防不測。2.根據網路情況看是否需要帶無線上網卡等設備。2.設計好幾個演示流程，一般不可能演示系統的全部功能，因此通過這幾個典型流程可以全面反映系統的功能。准備這幾個流程時要准備好腳本和數據，務必保證演示過程中數據完整，出現的界面沒有硬傷，例如出錯，圖片丟失等等。3.演示完這幾個流程後，再挑一些系統的亮點進行演示。注意這個順序，不要一上來就演示基礎信息管理，客戶更關心的是這個系統的核心業務。4.把這幾個流程和亮點寫在ppt上，讓大家可以看到你正在演示什麼內容。項目管理論壇
四.演示前准備
1.開會前一天把ppt准備好，自己試講至少兩遍，也可以邀請同事試聽並給意見。2.把系統准備好，重要功能復查幾次，確保不出錯3.開會時提前一個小時到開會地點，布置會場及准備演示環境。4.看情況是否需要帶數碼相機，移動硬碟，交換機，網線等物品。5.指定同事做會議記錄。
按以上要求准備驗收會議，驗收成功就離你不遠了。

怎樣做好軟體項目驗收工作

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