A. CIO應該如何考核IT員工
第一步：是要選擇合適的IT績效考核方法
IT投資績效評價是為企業的IT戰略和業務戰略目標的實現而服務的，因此企業在引入IT投資績效評價前，一定要清晰地定義出企業的業務戰略和IT戰略目標，從戰略角度進行IT投資績效考核的籌劃，定義出目標、關鍵績效指標(KPI)、目標值和行動方案。
由於不同類型的企業，其戰略目標、行業特徵、規模大小及管理現狀各不相同，必須結合企業的實際情況確定一套行之有效的IT投資績效評價體系。例如，IT投資績效評價應區分軟體開發管理、IT運營維護和IT應用項目管理，對IT部門的軟體開發項目應該採用IT開發績效評價方法;對IT部門的日常運營維護應該採用IT運維績效評價方法;對為業務部門提供的IT項目實施應該採用IT應用績效評價方法。另外，績效管理方法一定要務實有效，還要有相應的激勵機制保證績效評價的成功實施。
第二步：是要建立具體的IT績效測量指標
不同的企業有不同的特點，因此必須要根據企業的IT戰略、IT項目特點詳細定義IT投資特有的目標和考核指標。方法是：首先要建立具體的IT績效測量指標，然後要使到企業的各級人員能夠積極的參與到IT績效考核的過程中。例如，可建立一個包括IT人員、業務部門人員在內的評價指標，把它作為一個項目來在全企業范圍內進行推廣和實施。使大家工作有方向，行動有指標，結果有考核。
第三步：開發專用的IT績效指標的計算流程
數據收集是計算IT績效考核的一個關鍵步驟，這也是進行分析和實施評價的基礎。因此，要明確每一個IT投資活動的輸入、輸出、約束和支持機制的數據收集，從而為IT投資的績效評價奠定計算基礎。然後，再要開發專用的IT績效指標的計算流程，也就是要制定出評估和計算的基本程序和步驟。具體包括如何把目標分解到指標、如何對每個指標進行數據評測，然後是計算出加權的綜合值。最後，還要建立IT績效考核全景圖，以方便CIO實時的考察和評價IT項目的投資績效。
B. 如何對程序員績效考核
我認為績效考核對程序員或者對整個公司都是重中之重，但是對程序員怎麼績效考核？難道看敲得代碼數量嗎？績效考核的先決條件是工作可測量。
從這個角度講，有兩種方式可以綜合使用：
1.代碼量。
每天下班進行工作提交時，統計今日修改，新增的代碼行數，業界基本水平大約是200行。
如果你做到了上面這些, 好恭喜你,你們公司非常正規了,如果這個程序猿工作不努力,幹活不認真,產出效率低,那麼問題一定不是處在程序猿身上,而是HR工作有問題.
C. 軟體開發人員的管理辦法
進度怎麼判斷呢？其實，歸根結底，開發的進度是由人來控制的。一方面可以根據客戶的要求，在規定的時間內完成項目；另一方面根據費用來限定開發的時間。當然，這些需要一個項目的核心人物來全程協助完成。
對軟體人員的考核，其實大部分都是與其他公司的考核制度是一樣的。從在項目中所作的貢獻，在一個項目中所發揮的作用，比如協調、組織等。不過，任何一個項目完成時，每一位參加項目的人員都是有精神方面和物質方面的獎勵的。
關於開發軟體時的加班，現在大部分公司都是實行調休制度。在一個項目完成後，作為軟體開發人員，無論是從身體上還是從精神上，都需要經過一段時間的調整，所以公司可以組織軟體人員開展活動，比如旅遊。對於加班工資，可以每一季度發一次，美其名曰「季度獎金」。如果想將公司規模發展得更大、希望公司的明天更輝煌，從員工的角度出發，多為員工著想。這樣，員工也會視公司的明天如自己的明天，公司也將越走越遠。
對於控制軟體人員編寫的源代碼外泄問題，如果公司對員工能夠像上面所說的一樣，然後保密意識再加強一些，應該就不會發生源代碼外泄問題了。不過，安全起見，最好與軟體人員簽訂相關的協議，倘若出現問題，可追究相關的法律責任。另外，加強每一個員工的保密意識也很重要。
軟體人員的日常管理辦法，與其他公司唯一不同的是，開發軟體肯定會時常加班，所以在對員工上午上班時間可以適當放寬，要體現公司「以人為本」的原則。作為一個軟體人員是辛苦的，作為軟體人員的領導者，更應該體諒、關心他們。
D. 軟體開發人員如何做績效考評
第二：考核指標的設計必須關注到考核什麼（指標來源）？、怎麼考（指標的描述或計算公司）？、目標是什麼？考核結果誰來確認（考核的評分和評估）？、如何算分（該項指標的最終完成情況，如何核算分數）？以上關鍵部門都設計和約定好了，然後在把這些指標合並到一張表裡面，由考核者確認權重，構成一個考核周期的「考核任務書」，最終考核者與被考核者溝通確認後，簽字執行，以上部分就是績效計劃的制定；
第三：績效執行期間，需要有老闆或者技術帶頭人對核心的開發指標進行監控，比如雙魚熊熊講到一個「錯誤率」，如果錯誤率在運行期間非常高，那麼我們的及時帶頭人就需要對此進行分析，然後給出解決方案，以挑戰該項工作朝著目標期望邁進；
第四：到了考核期末，比如如果是月度考核的話，下月初5號由我們人力部的同事去獲取每項指標的考核數據然後核算得分，在這個過程中可能不同指標可能需要不同的人員進行評分，具體這個過程中的責任可以參考我在中人論壇中發的「績效操作流程中責任方的界定」；
第五：考核者（開發人員的直接上級）針對開發人員的每項指標的完成情況以及評分者針對指標的評估（存在的問題），首先對開發人員進行正式的面談，針對上一績效周期中存在的問題分析原因，提出下一步改善建議（包括員工注意事項、員工需要培訓的計劃、甚至是員工是否需要換崗等），針對開發人員普遍存在的問題，考核者與所有開發人員需要召開績效考核分析，探討解決思路；
第六：根據每位開發人員的績效得分，核算績效工資；具體方案較多；
E. 公司是搞軟體開發的，開發人員的工作量不容易衡量，該如何進行績效考核並進行激勵呢
績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。[1]
編輯本段績效考核的概念
績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標准及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。 明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
F. 如何對軟體項目成員的業績考核
中小型IT企業，對於程序人員的業績考評一直存在一頭霧水的處事狀態，今天在網路瀏覽，偶見一網友的博文，猶如醍醐灌頂，與諸位IT工程技術網(www.systhinker.com)的朋友分享。
項目經理：是否實現了公司的戰略目標，或者項目目標. 具體的目標，一般是用利潤來衡量，項目的合同價格主要由銷售部門來談，項目經理必須准確的計算成本來配合報價，並且在項目過程中控製成本。有的時候利潤並不是優先目標，其他可能的目標是：贏得客戶；打響品牌；鍛煉隊伍等，如果你以打響品牌為第一目標，那你就要嚴格控制質量，不太考慮成本和利潤。公司可以把若干目標按優先順序列出，項目經理能實現前幾個即為成功，如果全部實現，那此項目經理就很了不起了。
需求分析師：項目實施後客戶對需求變更的多少，變更越少，需求分析師業績越好。需求分析師的工作對項目成敗有極大的影響，它對人的要求很高，比如溝通能力，對業務的熟悉程度和判斷能力（潛在需求），對客戶組織（誰說了算）/人員（性格等）的掌握程度，對系統運行環境的了解等。
系統架構師：項目整個過程的架構保持不變，如果有變化，那麼架構師的工作即為失敗。系統架構基於需求分析的結果，所以有時候架構更改要歸咎於需求分析師。其實目前軟體架構的資料信息很多，基本上都是知識，創新的機會不多，像David H.Hansson不滿web開發的煩瑣，創建了Rails on Ruby的例子屬於極少數，我們多數都選擇成熟的框架和技術。架構師需要有廣泛的知識和長期的經驗。並且能追蹤軟體技術的最新發展。
系統設計師：項目實施後維護開發（針對新需求）工作量的多少，改動越少，設計師的業績越好。設計師的工作是項目中最具創新潛力的部分，精妙的模型，演算法開發，公司的核心技術都來源於此處，不同設計師的工作成果可能是天上地下，當然了，缺少巧妙設計的軟體系統也可以跑，但後續的維護開發必定會成為一個成本黑洞。
軟體開發師：軟體的bug數量和修復bug的時間以及bug的嚴重程度，公司可以有一個公式來量化這些指標。軟體開發師的工作是項目質量的基本保證，軟體系統最終要在這里變成成品。很多時候軟體開發師也兼著設計工作，那麼他們的重要性就更大了，好的開發人員多數是好的設計人員，因為寫代碼本身也是在做設計。
測試工程師：軟體實施後bug的數量和嚴重程度。考核開發人員和測試人員都用了bug指標，但這些bug應該是獨立計算的。這里bug是廣義的，比如壓力測試不過關，也算一嚴重的bug。
最後是架構/設計/開發/測試的反復，這里情況比較復雜，比如代碼質量低下造成測試人員工作量的劇增，測試人員是比較冤枉的，這里就需要項目經理的智慧了，具體情況具體分析，對項目經理的要求是全面的，項目經理需要對團隊士氣負責，要知道，軟體開發是智力活（體力活的觀點非常錯誤），人的因素最重要。
項目經理負責真實而准確的記錄項目所有數據，這是業績考核的根據，他必須做到公平、公正、公開！
G. 如何建立軟體開發人員的考核及分配體系
你好，
「目標管理」更適合軟體開發人員。
但些方法最好從上至下全員使用
1、目標項（即當月或是階段性的工作項目、或是要點）
2、目標項的達成准標（以量化標准作為結點，避免方向性的准標如「進一步提高等」）
3、目標在執行過程中所遇到的問題點
4、針對第3項問題點所採取的應對措施（目的進行檢驗，和糾偏）
5、提交成果主要的衡量標准
6、衡向配合部門
以上6項樓主可以進行一個列表，進行橫排~進行目標設定，階段性進行總結。
根據目標完成成度進行考核。
因為軟體開發人員的工作性質比較特殊，考核方案要與所擔當的項目結合起來才能很好的推動，如果太過形式化，執行力和效果都不會很好。
希望回答對您有幫助.
H. 如何對軟體企業員工進行績效考核
公司的考核標准主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標准權重也不一樣，具體如下：
各類員工考核權重比例圖：
考核項目職位類別經營管理類 職能管理類 技術類
業績考核 約佔70％ 50％ 40％
能力考核 約佔15％ 30％ 30％
態度考核 約佔15％ 20％ 30％
(8)怎樣考核軟體開發人員擴展閱讀：
績效考核技巧：
實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信績效考核體制，才會配合工作，也才會再次調動起積極性。
首先，要建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。
其次，企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須採取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標准，避免將考績淪為一種粗放的能力「審判」。
I. 軟體開發人員技術能力如何考核
我認為可以考一些設計內容比較全面又有點技巧的軟體開發問題，關鍵是他的軟體開發的素質，潛力，其實軟體開發知識面很廣，但是只要學習能力強都不是問題，所以要看重他的學習能力和潛力
J. 如何給開發人員做績效考核
一、研發人員績效考核需要建立的原則
1、研發人員的績效考核應以結果考核為主，能力考核和行為考核為輔
績效考核指標設計的首要原則是績效考核指標必須緊密結合企業的戰略目標，對戰略目標進行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標，提取關鍵業績指標。研發人員的績效考核指標的設計也不例外，在研發人員的績效考核指標設計過程中，如果過於強調結果，往往會使研發類人員忽視公司的組織紀律和秩序；如果過於強調行為，則使研發類人員關注能力，會引導員工只注重做事的方式，而忽視研發的成果。如日常工作中，我們經常碰見這樣的研發人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發人員卻能經常向公司研發部提出比較好的idea，為公司設計新的工藝和取得數項發明專利；而另一些在行為上循規蹈矩的研發人員卻無法為公司提供新的創造發明，對於公司沒有什麼實際的貢獻價值。從以上兩類研發人員的行為和結果上，可以看出在研發人員實際的考核中，應該以結果考核為主，以行為考核為輔。
2、研發人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性，易於執行
許多企業在建立研發人員績效管理體系時，往往希望把研發人員的工作全部進行考核，設計出10多個績效考核指標，甚至設置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業績考核目標過多和沒有目標的效果差不多，造成目標的導向性目標不強。因此，在設計研發人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標設置數量合理，具有實操性，易於執行，同時績效考核目標對於研發人員的工作導向性要明確，在設計績效考核目標時以最重要的2～3個就夠了。（這點說的非常正確，在拉卡啦的時候就被過於復雜的KPI表格消耗了很多精力，L表、K表等等，這么多的表格和指標其實並沒有使員工明白努力的目標，明確了目標，如果通過努力提高成績來獲得提升）
3、績效考核系統的設計盡量客觀
在設計績效考核指標時，績效指標的來源上應基於企業的戰略和年度計劃，績效指標可以從數量、質量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態度等方面），規避因人為評價而造成的"你好、我好、大家好"和"輪流坐莊"的情況，挫傷優秀研發人員的工作積極性，助長研發人員因績效考核而形成的內部不公平競爭現象，應以事實說話，用數據考核。（應以事實說話，用數據考核--認可）
4、以對員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的
績效考核的目的在於牽引組織完成企業的戰略目標和計劃，在設計績效計劃時，應從激勵的角度出發，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標為主要目的，為員工設定的目標具有一定的挑戰性，保證員工能在挑戰的狀態下積極工作。因此，在實施績效管理時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產生抵觸情緒。（為員工設定的目標具有一定的挑戰性，保證員工能在挑戰的狀態下積極工作—促進員工的工作績效改進和效率提升）
二、研發型公司績效管理體系設計思路
考核研發人員首先要把考核指標必須緊密結合企業戰略，績效指標要確保從戰略到結果的有效傳遞，圍繞企業戰略目標，從企業的戰略目標分解績效指標和目標，提取出的績效指標要考慮平衡的、全方位的。很多企業通過平衡計分卡（BSC）來實現對企業戰略的有效管理，包括戰略溝通與戰略實施的控制，平衡計分卡（BSC）是一套企業戰略戰略管理基礎框架，它本身無法執行公司戰略，然而企業可以通過它明確戰略方向並驅動戰略的實現，企業通過它能把企業願景和戰略具體化以利於有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰略實施，形成對績效考核能對企業戰略的承接，對於組織發展方向上的牽引。
示例一平衡記分卡對於績效管理體系的指引
通過平衡計分卡來實現績效管理體系對企業戰略的承接，在設計研發公司的績效管理體系的過程中，要形成戰略目標、戰略覺錯，核心成功因素對關鍵業績指標的層層傳導，從而實現績效管理體系對戰略目標的驅動，最終實現企業的戰略目標。
示例二關鍵業績指標對戰略目標的驅動
當然，不要指望一次績效管理體系設計就能解決企業戰所有的研發戰略發展驅動力的問題，首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業管理水平、發展階段和人員素質，不能什麼目的都想達到。
三、研發型公司績效管理體系的解決方案
研發型公司的績效管理體系的設計和考核有很多方法，如很多企業用項目制、PBC（個人績效承諾），KPI等，這些績效考核的技術和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業在選用績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術和方法背後所蘊含的基本原理、優點、適用的范圍，針對企業的發展階段、管理水平、人員素質，甚至企業文化等特點，選用適合自己企業的績效考核工具和方法。另外，在使用技術工具時，要學會變通的思維，決不能拘泥於一種技術和方法。
1、基於研發人員勝任能力（行為）的考核
有些企業希望通過考核來促進研發人員能力的提升，從而提高研發人員的研發能力和公司整體的研發能力，這種基於研發人員能力的績效考核體系更多採用勝任力模型進行研發人員的能力評估，即建立研發人員的勝任素質模型，針對研發人員的關鍵職位序列，提取關鍵勝任素質，如研發知識、新產品設計能力、創新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等。根據提取的研發人員的關鍵能力素質，對能體現關鍵能力素質的關鍵行為設計評估問卷和方式，從行為的角度去評估研發人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發專業能力的績效評估，見示例3：
示例三
基於勝任能力的績效考核，一方面能促使研發管理者對研發人員進行全面地認識，為員工的個人發展（如培訓計劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業績，改善研發團隊工作；另一方面，對於整個企業來說，它可以增進績效評價的效果，激勵員工對自身能力的關注，使自身對能力有清醒認識，並在實踐中著力提高。
2、基於研發業績的績效管理體系設計
跟其他部門的績效考核一樣，研發人員的績效考核的激勵也必須跟企業的發展戰略緊密結合，根據公司的研發策略，從企業的戰略進行層層分解，形成對企業戰略的支撐，確保公司以市場需求為導向研發新品，同時，平衡好長期指標與短期指標之間的關系。
研發人員的業績考核指標也主要來源於公司戰略目標、部門或崗位職責、項目計劃以及部門或崗位短板，從項目成本、項目周期、項目質量和項目數量等四個維度去思考，如表妹公司新的研發績效考核項目就包括：新產品開發周期、研發項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數量等，示例如下圖四：
示例四基於業績的研發人員績效考核
研發人員的業績考核更多是基於研發部門所做出的業績進行的量化考核，基於業績的考核能在短期和長期內使研發部門和人員對自己所產出的結果，及時進行偏差糾正。
3、研發人員項目提成的積分制
研發工作特點是項目具有一定的周期性、團隊性和時間性，因此，在研發人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，採取項目總額提成制，根據不同項目的不同發展模塊或階段、所需花費的工程師人員數量和工作天數進行總額核算，同時，企業鼓勵員工多做跟項目有關的工作，如發表的論文、技術支持、客戶拜訪等。
在項目立項前，由公司的研發項目評審組，對不同項目進行評估，確定項目需要的總工時、人員數量、費用等，共同確定項目經理和項目工程師等，同時，一個項目組可以參與不同的項目，示例如下表五：
表五項目工時考核表
根據上表的工時進行不同研發人員的工時考核，並以工時考核為准，形成業績考核，並將考核結果跟績效獎金掛鉤。
當然，對研發人員的績效考核並非使一種技術或者方法就能解決的，在進行研發人員考核時，最好結合幾種方法和技術，這樣考核結果就比較符合公司現狀。
四、研發人員績效考核的實施效果
我們幫老王公司建立研發人員的績效管理體系後，對老王公司的績效實施的結果進行了跟蹤，短短三個月內，該公司項目延期從以前的90%降到了68%左右。隨著時間的推移，項目延期的數量還會較大幅度下降，費用的控制率達到了87%，使研發成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項目的利潤和成本核算更加數據化。研發設計的時間和質量大大提高，客戶對產品的滿意度也較大幅度的提升，來自客戶的投訴次數也逐步下降。