Ⅰ 怎么去做好一个管理者的工作
我们相信人性是可塑，员工只要加以培训，他是可以改变的。
怎么培训？条件：尝试了解员工的人性，不是“X理论”里所描描绘的的那样懒惰，不负责任，以自我为中心，不愿意改变，没有抱负，容易受骗；也不是“Y理论”所说的那样勤奋，希望负起责任，既有野心，又有想象力，还能够发展自己的能力，朝向组织目标。中国人不相信极端，我们相信员工是可塑的，管理者的责任，即在安排良好的工作环境，形成良好的工作风气，把慎选而来的员工，都塑造成忠诚、肯干的优秀员工。
我们该让员工有家的感觉，关心工作，就会适时应变。
管理的过程是：关心员工的成长，为其确立目标和标准，赋予应有的责任与权力，使其有“一份子”的感觉，从心出发，用心工作。
管理者和被管理者都有着各自的角色，身份不一样，立场也就不一样，但是我们彼此都需要了解和同情。
管理者的态度是：将心比心，设身处地；己所不欲，勿施于人。组织成员各自扮演不同的角色，而礼就是角色期待，每个人都能够按照角色期待好好地扮演自己的角色，即为合礼的表现。
孔子倡导“仁以安人”，“仁”孔子的解释是“爱人”，孔子认为社会动乱，是因为缺“爱”，管理者只要给与一定的“爱”，社会就能“复礼”，重回秩序。在今天的企业管理中，它是中国企业家的王牌必杀技，不然怎么每个老板都那么“好”呢？
管理者首先要考虑：你到底要安什么样的人？这是很重要的。
我曾访问过很多企业的老板，我说：你希望用什么样的人？希望你的员工怎么表现？他们的问答很有意思，答案是肯干的就好。但我不这样认为，如果你认为中国人真是肯干的就好，那是非常危险的。
其实一个人最要紧的是忠诚。仅有忠诚还不够，还要持久。今天忠诚，明天忠诚，后天却叛变了，那有什么用？一个人肯干不肯干，其实也不是很重要，肯干的先决条件是一定要能干。你看不能干的人，他越肯干你越怕，因为他一动事情就全乱套了。我们最怕就是不能干的人却很肯干。因此，我们要安的就是忠诚、持久、能干而又肯干的人。
国外管理制度体现的是员工必须对工作的忠诚，没有要求对人（老板）的忠诚。中国人不容许你对公司不忠诚，不容许你对顶头上司、对领导不忠诚。同样的忠诚，中国是对人的，国外是对事的。所以，我们最重要的是忠诚。忠诚不持久，就是我们最讨厌的叛变。所以忠诚一定要持久。
同时，一个人要把自己的能力，合理地表现出来。所以，中国人不太讲能干，我们讲肯干。肯干就是你会动脑筋，如何把自己的能力表现得合理。只要你很莽撞，只要你没有关注别人的存在，你一表现就会得罪很多人。
所以，我们人才的条件其实有四个，缺一不可。
这样的员工要靠我们去塑造。怎么做呢？
在古代会从他对父母的孝与不孝来琢磨。所以，在选拔干部层级的官员时，多半会去拜访他的家庭，看看他在家里面和父母相处的状况，来判定我们该信任他到什么程度。一个人对父母很孝顺，他大概是不会叛变的。一个人连自己的父母都不放在心里头，他怎么会把老板放在心里头呢？
这样的方式到了今天还是有很多粉丝，有些老板甚至利用孝来绑住他的员工，老板给员工的父母开福利，让父母感恩，从而影响他们的孩子。
我们要的是一个纯真的人，就是可以同甘共苦、可以共患难的人。事业发展顺利的时候大家相处得很好，万一碰到难题，他也不会马上就跑，我们喜欢这样的人。同时，一个人能干不能干，必须要不断地学习，才会长期能干。
这样的人塑造出来以后，我们就可以要求他，并把重要的工作交给他了。一开始，我们不会交代他太多工作，但是，我们会看看他有没有用心投入。我们最关心的是你有没有用心，而不是有没有努力。国外只要努力就够了，因为国外认为看得见的部分才算数，有没有用心是看不见的。中国人专门从看不见的部分去琢磨一个人，他会看你对他的诚意，而不是嘴巴讲的话。
所以培育出来的员工，如果他能够主动用心地去把事情做好，你就很放心，还操那么多心干吗？但只要他不用心，你操心都没有用。所以，我们一定要了解，以前因为环境变动不大，我们还可以让员工照规定办理，现在环境变化加剧，几乎每天都不一样，我们就要让员工用心工作，这样他才会适时应变。
我们一般管理者交待员工工作的方式一般是“你给我想个方案，写个计划。”这是不对的，为什么呢？他回去可能写到三更半夜，写了两三千字，但第二天当他把计划交给你的时候，你可能会很生气：“写那么多干什么？我有时间看吗？”这样对他打击太大了。他心里想：“如果你早说，我就不用写到那么晚才睡觉了。”可见我们交代事情经常没有明确，指示太空洞，没有抓到要领。我们上下之间经常为这些问题搞得很不愉快。
我在当领导时，一定会交代我的员工三件事：第一，我需要一个计划，是给董事看的，或者是给投资者看的，或是要给客户看的。因为看的人不同，当然写的计划从内容到形式也不可能一样。第二，篇幅合理就行，大概写300字就够了，最多不要超过500字。他就不会费神写一大堆，也不会因为写得少而挨骂。第三，第二天中午12点以前放在我桌子上。因为那时他不一定能找到我，不必亲自交给我，放在桌子上就可以了，因为桌子是不会跑的。这样的交代清清楚楚，就不会让员工不高兴，我也不高兴，这就是讲清楚的好处。
我们抓住要点，员工就能很好地适应你，很好地配合你。我们现在的管理者，总是交代很随便，很随意，员工搞不清楚上司到底让他做什么。他又不是神仙，怎么会猜中上司的心思？那是不可能的。
我们许多管理者经常使得员工无法做事，这一点所有当领导的人都应该自己反省。许多员工本来是很好的，但到最后却不想做事情了，就是因为领导没有替他想，没有掌握管理的精神。因此，我们要员工关心工作，就要帮助他能够把心投入进去。我们应该让他好做事，而不是搞得他无法做事。因为他无法做事，最终倒霉的是我们。
我们要承认大家都是人，这一点最重要。人的人格基本上是平等的，地位可以是不平等的。这是谁都不能否认的事情。那怎么办？《大学》中讲：“所恶于上，毋以使下；所恶于下，毋以事上；所恶于前，毋以先后；所恶于后，毋以从前；所恶于右，毋以交于左；所恶于左，毋以交于右。”意思是上面的人对我这样做，我很不高兴，就不要用这种态度去对我下面的人；下面的人对我这样的态度，我一肚子火，我就不要用这种态度去对我上面的人；左边的人对我这种态度，我很不高兴，我就不要用这种态度去对我右边的人。其实用四个字就讲完了：“将心比心”。从现在开始，我们要站在他人的立场上来思考任何事情，不要仅仅站在自己的立场来思考。
“将心比心”说起来很容易，做起来相当困难。因为一般人，从小都是只知道有自己，不知道有别人。你看小孩子有东西就抓给自己吃，不会抓给别人吃。人都是相当自我的，只照顾利害关系，只想到自己的方便，不太考虑别人。所以，我们要记住儒家最了不起的“推”，一定要学会推己及人——想完自己，再推出去想别人。
管理者要员工三个小时就把报告写出来，这是为了管理者的方便，但是我们站在员工的立场去想，三个小时内他是根本写不出来的，因为他要去找数据，还要加减计算，还要归纳分析，三个小时怎么够呢？所以，我们管理者交代员工做事情的时候，员工回去往往是一头火，他心里想：“你自己做过没有？你没有做过，当然可以认为很快就能写出来了。”他更不会安心去做事情的。领导一定会交办事情给他的员工，这是天经地义的事情，但是一定要考虑到时间这个因素。你一定要考虑到他需要多长的时间，然后规定他在你要求的时间之内完成，这样大家都很合理。
一个主管做得好不好，就看你的命令能不能被顺利地执行。这不完全是员工的事情，与主管自己有相当大的关系。上司对事情很着急，但员工心里想为什么昨天不做呢？今天才着急，我能做得出来吗？上下级之间经常有这种矛盾。
如果我们互信互谅，彼此站在不同的立场，互相包容，互相尊重，事情当然就做得好，而且做事的过程才不会草率，员工才有时间按部就班地把事情做好。这样久而久之大家养成习惯了，这套管理才可以长期有效。
Ⅱ 怎样可以做好一个管理者
“管理者”泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
管理者最为重要的作用，就是把团队成员联系在一起共同实现团队目标。管理是通过团队分工，取长补短，从而取得比个人所能取得的效果之和大得多的整体效应。
管理者的卓有成效就好比是一种思想上的习惯，是可以学习的，但却无人可教的。是需要靠自己有意识的训练习得的。
可以从以下5个方面进行训练
一.善于利用有限的时间。
1.记录时间；
2.管理时间；
3.统一安排时间。
二.注重三方面的贡献：
1.自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
2.自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
3.各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
三.充分发挥人的长处:
1.将职位设计成合情合理，使人能够胜任。
2.职位的要求要严格，而且范围要广。
3.用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
4.用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
每个人都有短处，不要找人的短处或不足。管理者的任务就是要让各人的长处得到充分发挥。
四.要事优先。
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
五.要做有效的决策。
真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。团队需要的是正确的决策战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
影响决策的五个要素:
1.搞清楚决策事项的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外。
2.明确决策的目标是什么。
3.研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
4.化决策为行动。
5.建立反馈机制，检验决策的有效性。
Ⅲ 怎么去做一个好的管理者呢
1、沟通能力。
一个管理者需要具备良好的沟通能力，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解，只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。
卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
分派工作、人力协调、化解员工纷争等等这些，往往都是考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
Ⅳ 怎样做好一个管理者
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
Ⅳ 怎么做好一个管理者
一、大局思维
大局思维是指作为管理者首先应该认同公司文化及公司战略，能够有效的整合内外部资源促进公司目标实现；同时关注组织发展，积极思考并提出工作改进建议。
二、有效计划
有效计划是指作为管理者能够根据公司的发展战略和市场环境变化，有效带领团队制定组织发展计划，并将计划逐层分解传达；同时，确定明确的工作时间安排和任务节点并责任到人，确定细致的实施步骤和检验指标，预先安排好任务所需的各种资源，对可能出现的风险提前制定应变方案，最终保障工作高效的完成。
三、结果导向
结果导向是指作为管理者要积极的进行目标管理，监控资源的投入与产出之间的配比关系，克服不利的环境，排除工作中的障碍，保障组织目标的顺利实现。
四、敢于决断
敢于决断是指作为管理者要积极的获取信息，并进行深入谨慎的研究，在充分评估机会与风险、质量与速度的基础上及时的做出正确的决策。
五、勇于担责
勇于担责是指作为管理者要积极主动的接受有挑战的工作，并对个人和团队的工作结果负责，若工作出现问题或风险时，能够勇于承担责任，并能有效快速的解决问题。
六、有效沟通
有效沟通是指作为管理者要能够开放自我，不带主管判断地去倾听他人的想法，通过给予反馈影响他人的想法；当团队遇到问题时，能够获得他人由衷的协助共同解决问题。
七、大胆创新
大胆创新是指作为管理者要能跳出公司或行业的限制，借鉴多方经验，以独特的视角去看待问题，对疑难问题能以创新性手法解决问题。
八、体恤关怀
体恤关怀是指作为管理者能够积极主动、真诚耐心的倾听他人的想法，并通过细致的观察发现别人的潜在需求，并帮助其获得持续性成长。
Ⅵ 如何做好一名管理者
想做好的管理者，就要自己学习如何管理企业，自己学习好管理知识，自己能把一个企业（无论大小）管理好，多学习，根据企业实际情况，深入了解。
首先您必须清楚，服装在当地的市场需求，以及服装店的经营状况，还有您所经营的品牌在当地受欢迎的程度（当然是指不同的消费阶层）。
了解市场情况后，就需要了解员工的需求了，员工的“主人翁意识”多半不强，少数有眼光的员工除外，大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水，而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水，他们认为，让企业变强，是老板考虑的事，这种想法也不完全错，因为在有些企业里，主人翁意识强的员工不受重视，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉，也会变得懒散起来，这样，企业就不会更好的发展；企业的利润就会不高；利润不高给员工的薪水就不会高；薪水不高，员工就没有积极性，就会更加“懒散”；员工懒散，就不会努力工作，企业就不会发展...
...（有点绕口）。这样就形成一个恶性循环，这样的企业，多半会面临破产，员工们的损失不大，大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计，公司破产，损失的不只是金钱，可能还有人脉，经营企业，人脉很重要。
说了利害关系，现在来谈谈对员工的管理，由于不了解贵企业的情况，所以我只好分情况来说：
小型企业是老板直接管理员工，“人管人，累死人；制度管人，管死人”。这句话不知道您有没有听过，一家有发展前景的企业，离不开好的制度，好的制度在于：
（1）赏罚分明；
（2）制度大于人情；
（3）大事讲原则，小事讲风格；
（4）制度适用于任何人，老板也不能特殊化。
第（2）条和第（3）条是不是有点矛盾啊？呵呵...其实不然，给你举个例子：以前我上初中时，班主任让我们班委干部每天早上把7：40之后来的同学姓名记录下来，实行这个制度后，仍有不少同学迟到，我就根据“大事讲原则，小事讲风格”的原理，向班主任提了一个建议，给同学们宽限一点时间，但不是明着宽限，具体办法是，在班主任的“默许”下，我们私自把迟到的时间改为7：45，在这之后来的同学一律记录下来，表面上看，迟到的时间仍然为7：40，这5分钟就叫“小事讲风格”，而7：45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了，如果班主任明着说把迟到的时间改为7：45，那效果就会不同了。
用制度套住员工（不是锁住），给员工留下一点“宽容”，他们会在放松的同时，遵守制度。
除了用制度外，培养员工们的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确，适度，经常开会，一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工，至于怎么灌输，根据贵企业的实际情况而定。
广开言路是一个很不错的方法，要及时了解员工们的想法，家庭情况，最好记住每个人的生日，在他们生日时，给他们一份惊喜，或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议，可以发掘出更多的人才，让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。
再附送中型企业和大型企业的管理，希望您以后能用上，呵呵
中、大型企业有个特点，那就是员工和老板很少沟通，甚至很少见面，自上而下的生疏，会导致沟通不便，会出现一些不好的情况。如：人才的建议不能及时反映到老板那里去，因为还隔着主管和部门经理，沟通的不方便，会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属，不是我的下属”，这句话说的很好，也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁，您的下属就是部门经理们，您要做的是要像上面说的小型企业里，老板对待员工那样去对待部门经理，他们，再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”，虽然不是您的下属，但他们也是在为您工作。否则，会出现一种状况：员工们只关注自身利益，董事长只注重长远利益，长远利益不是每一个员工都看得到的，甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益，即使长远利益远远大于短期利益。是的，身处不同的位置，看的就不一样，否则人人都能当董事长了，这种时候，沟通就成为关键，董事长、总裁和部门经理们，要努力让更多员工了解企业的状况，在实行长远利益方针时，一定要及时让员工们了解，这样，上下一致，企业的路就会越走越好。
上面说的制度和广开言路，也可以用在中、大型企业里，不过要“具体问题具体分析”，否则，一味的“教条主义”，反而会不好，破坏企业的和谐。
我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢！