1. 怎么管理团队
朋友你的这个问题有一点点偏差了。管理是从上到下的，这样所形成的只能是一个传统的梯队模式，而团队中你需要做一个核心，大家是团结在你的周围，而不是在你的下面。
首先团队是需要协作而不是要你去管理，人管人永远都管不住，只有制度可以管理人。
你需要做的是激励你的团队，让大家看到希望，充满干劲。
也不要去迷信公平、公正和公开，这些东西说说可以，但不能当真。做事情要明确你的目的，你是做事业，不是开派对，要让大家有危机感，时刻保持警惕，不要和其他团队比，而要在团内比。只有通过自己内部的提高才有整体水平的提升。
一、管理认知
1、经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况
2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对
3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”
4、每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法
5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是
6、做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确
7、找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的
二、组织管理的原则
8、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥
9、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工
10、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况
11、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意
12、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥
13、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制
三、计划与执行
14、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事
15、在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车
16、工作之前，一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向
17、做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判，作为计划的参考
18、不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是
19、要尽力让部属了解状况，与大家信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了”的观念
四、控制与问题掌握
20、在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施
21、当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标”、“现状”以及差距所带来的影响
22、解决问题时，一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断
23、每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好
24、在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时给予必要的指导纠正
25、鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见
五、部属培育与教导
26、所属员工接受Off.J.T（offjobtime）训练时，要能够全力支持，协助他排除时间与工作的障碍，使他专心接受训练
27、要充分了解部门内各项职位应具备的知识，技巧与态度条件，并设置《岗位说明书》
28、新员工报到前一定要做好他的《新员工训练计划表》
29、一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己去做，仍能让他有一定的学习机会
30、当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让他先思考
31、掌握时机，随时随地对部属进行工作教导，例如：开会时，部属报告时，部属犯错时，交付工作时…等等
六、沟通与协调
32、要主动的找部属聊天谈心，不要只是被动的等部属来找我说话
33、当听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动
34、当遇见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方
35、开会或上课等正式场合上，最好将手机关机，塑造一个良好的沟通环境
36、和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话也要用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛
37、和别人协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法
38、与其它部门或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多用正面的话
七、掌握人性的管理
39、不要只是期望公司透过制度来激励员工士气，随时想想有哪些我可以自己来做的部分
40、对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点
41、养成每天说几句好话的习惯，如“辛苦了”、“谢谢”、“做得不错”等
42、不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备
43、员工本人生病时，能拔通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能去参加
44、要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起
八、领导力的发挥
45、要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好
46、不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己的管理及专业上的才能，让员工能够心服口服
47、在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点
48、对不同的员工，要运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐头式的平等
49、不论通过何种方式（如：看书、上网、娱乐活动等），每年都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长
2. 怎么管理团队
简述如何解决团队发展过程中的问题？
答复：着重归纳总结以下几点？
（1）、以组建团队组织和成员，以发扬团队组织的合作与敬业的工作作风，以带领团队组织参加企业社群活动与户外业务拓展训练营。
（2）、以发挥企业团队成员优良的工作作风，以团结、务实、高效为团队口号，为企业及团体成员树立新思维的发展理念，以评价创新争优的优秀团队，以积极带动团队成员勤奋和自律，以榜样激励各成员自觉遵守公司的规章和制度。
（3）、以积极开展团队合作的训练营活动，以团队作好组织成员的安排工作和思想工作，以建立企业团队及员工的密切交往与协作关系，以进行一对一沟通与衔接重要事项的内容。
（4）、以积极参与企业团队的组织活动与团队学习培训场景，为企业员工提供良好晋升空间与展望平台，以做好企业员工的职业生涯发展规划与发展方向，以体现企业团队成员的凝聚力和号召力，以带动企业员工发挥创造性与积极性的模范带头作用，以创建企业文化的“精神文明建设”与“物质文明建设”为发展根基，培养一批优秀、精干的团队成员，为引进企业综合型人才而做好支撑的后备力量。
（5）、作为企业的精英团队中，以发挥“优势互补、取长补短、共享成果”，为发展的既定目标，以建立市场运营的管理化体制与机制的要求，以优先转变企业价值核心的竞争力，为企业猎头公司输出职业经理人才，而打下夯实的物质基础，以发挥企业团队中合作与敬业的精神，在企业团队的共同指导下，以做到共同协作、协调、配合，以达成一致共识，为成就优秀团队的职业荣誉感，而作出坚持不懈的努力奋斗。
谢谢！
3. 如何建立管理团队
准则一：减少角色的模糊性
尽管并购总是被认为是在增加技术、产品或市场份额，或实现公司间的协同效应，但不可避免的，它还会涉及到人和人的能力。员工不像智力资本、实物资产或客户名单，他们能够自由流动。由于很多员工都掌握着非常有价值的知识，所以，一定要关注员工的需求从而降低他们离职的可能性。员工在公司合并早期离职最主要的原因就在于角色的模糊性：当员工在合并后的新公司里前途不明朗时，他们就会考虑寻找其他的机会。更糟糕的是，并购谣言从来只会越传越凶。这样，谣言加上不确定性引发的焦虑感，会使得优秀的员工为自保而考虑跳槽。
建议：合并后的新公司必须竭尽所能去控制员工的流动——很多在并购中考虑跳槽的员工对组织和团队而言都非常重要。甲骨文公司的CEO拉里。埃里森从甲骨文公司并购仁科公司的经验看来，认为合并后的公司应该即刻着手采取措施消除与员工有关的模糊性，让员工能够知道前进的方向并立刻开展有效的工作。接下来，要积极评估协议双方公司的人力资源状况，其中也包括评估保留员工的风险。惠普公司人力资源副总裁琳达。夏基说“我们先使用评估工具来了解合并所带来的人员问题，然后制定规划以确保我们在存在风险的任何领域里都能采取恰当的行动加以应对。这一步很关键，因为它可以帮助我们增加实现并购预期设想的几率。”
准则二：慎重地了解团队成员必不可缺
管理团队在并购中可能出现的第二个弱点，是没有对团队中的管理者进行慎重的了解和认识，这一现象也反映了高管团队经验的缺乏。我们在调查时惊奇地发现，有如此多的高管说他们对团队成员的看法会受并购过程中所得到的信息的影响。正如以为执行官所说：“在达成协议的过程中，你会与对手保持一定的距离，因为你不知道接下来事情会怎样发展。在这种敌对的环境中，你会对对方形成一些看法，虽然这些看法并不一定和实际情况一致。”
具有讽刺意味的是，虽然极少有协议是完全在数字表格的基础上达成，但是绝大多数公司关于收集、分析财务数据的培训课程要比收集、分析人力资源数据的培训课程多得多。或许是由于高管们对数字分析驾轻就熟，他们的专长就是收集并分析财务数据。这也意味着新成立的、尚且摇摇欲坠的高层管理团队还是没有足够重视起对人力资源信息的关注。就好像分析财务一样，如果有关人力资源的信息不够，最终的人力资源决策也肯定不好。
4. 如何管理团队
管理就是要形成一套有效的人才激励制度和日常管理制度，让制度推着团队往前走，让员工能在管理体系自发努力工作，形成连连不断的人才培养和储备机制。
管理就是要不断吸取和创造更多资源，探索更多有效的工作方式和渠道，培训给员工，更有效的帮助员工实现工作目标，从而实现团队工作目标。
管理就是不断帮助员工成长，提升员工工作能力，利用团队每一个的最大能力，来实现团队目标。
汇聚领航的企业培训课程蛮好的。
5. 怎样管理团队
1、建立健全的机制和绩效考核制度；
2、制定工作流程；
3、制定团队培训计划；
4、增强团队凝聚力。
6. 如何管理团队的措施
人心是团建的灵魂。我给大家讲一段我的职场故事，关于团队向心力。
同事众筹送出一份礼物，从此团队更加荣耀团结
当年，我在某广告平台任职销售VP，华北团队当时有个资深优化叫"H”，他是华北团队的第一个优化，后来的团队骨干都是他招聘和培养的。91年还是92年的，湖北人，人聪明，脑子也转得快，有底线。但是有个缺点，做事不够律己，比较拖沓。
我入职的时候，公司交代过，说他带团队的经验少，为了更好地工作，可以取消他暂时带团队的资格，重新招个资历深、有团队管理能力的优化主管。我入职约谈大家后，发现H不是传说的那样，他有长处，在有些领域非常有建树。
然后我就立即做了决定，给他三个月时间表现，如果三个月团队能向好，配合到位，到时候公司会将任命他为华北优化负责人的邮件发到他的邮箱。
事实证明，我对他的尊重及后来的合作，赢得了人心。满三个月的时候，业务虽然增长，但是他个人有些方面仍无法满足业务的需求。我找他谈论第一天上班时的约定，他也很爽快，最后我提了一个备用同事代管优化。出于情面或者其他原因，他不想继续待在北京了，申请调回杭州，我再三挽留未果。
后来我就琢磨，如何给他一个认可，以表达对他付出的肯定，并应付回杭的杂音。刚开始，我想送他一个BEAT耳机，大概2500左右，但回过头来一想，我自己买感觉跟贿赂一样，情义太轻。于是我想了个办法，我召集了销售和优化及设计主管，我说H对华北的贡献巨大，他回去我们应该给予报答，大家伙众筹，人各一百，买个礼物，剩下的钱我出。大家伙都觉得没问题。
于是，大家伙众筹买了个留声机送给他（他喜欢那玩意，一直想买因为贵没买）。同时，我安排人事去做了一个奖杯，上面写着“特殊贡献奖”，奖杯底座刻着华北团队所有人的名字。最后找个时间，给他来了个送别仪式及奖杯赠与仪式。
华北的工作群，并没有因为他回到杭州，就把他请出去。我告诉他，只要你在公司，你就永远是华北的一份子。虽然他已离开华北团队，但过年发礼物时，我还是给他父母安排了一份。
通过系列类似事件，团队的向心力越来越强。新入职的几个同事说，华北团队的氛围特别好，是他们工作以来遇到的最温暖的团队，领导没架子，大家和气一团。
“感谢H这八个月的努力及付出，华北团队全体授予其刻满团队成员的‘特殊贡献奖’奖杯，大家众筹了一台唱片机赠与纪念！谢谢！” 这是我发的朋友圈。华北同事一起，全都发了这个朋友圈。
这个同事，荣荣光光地回到了华东，回到了杭州。
自此，华北团队更加荣耀，更加团结。
管理不一定是敦敦教诲或者严苛责罚，有时候甚至不用说太多，用心对待，感恩付出，并且做一点小小的付出能够让对方感受到你的珍视，足以。
换个角度，每一个选择，只要尽人事、用心做，总会有一个好结果的。
西东圈亦是如此，大家在这里互相帮助，一起抱团取暖，日久见人心，希望大家能在这里一起成长并有所收获~
7. 怎样管理团队
一、管理认知
1、经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况
2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对
3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”
4、每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法
5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是
6、做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确
7、找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的
二、组织管理的原则
8、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥
9、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工
10、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况
11、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意
12、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥
13、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制
三、计划与执行
14、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事
15、在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车
16、工作之前，一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向
17、做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判，作为计划的参考
18、不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是
19、要尽力让部属了解状况，与大家信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了”的观念
四、控制与问题掌握
20、在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施
21、当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标”、“现状”以及差距所带来的影响
22、解决问题时，一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断
23、每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好
24、在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时给予必要的指导纠正
25、鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见
五、部属培育与教导
26、所属员工接受Off.J.T（offjobtime）训练时，要能够全力支持，协助他排除时间与工作的障碍，使他专心接受训练
27、要充分了解部门内各项职位应具备的知识，技巧与态度条件，并设置《岗位说明书》
28、新员工报到前一定要做好他的《新员工训练计划表》
29、一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己去做，仍能让他有一定的学习机会
30、当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让他先思考
31、掌握时机，随时随地对部属进行工作教导，例如：开会时，部属报告时，部属犯错时，交付工作时…等等
六、沟通与协调
32、要主动的找部属聊天谈心，不要只是被动的等部属来找我说话
33、当听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动
34、当遇见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方
35、开会或上课等正式场合上，最好将手机关机，塑造一个良好的沟通环境
36、和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话也要用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛
37、和别人协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法
38、与其它部门或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多用正面的话
七、掌握人性的管理
39、不要只是期望公司透过制度来激励员工士气，随时想想有哪些我可以自己来做的部分
40、对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点
41、养成每天说几句好话的习惯，如“辛苦了”、“谢谢”、“做得不错”等
42、不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备
43、员工本人生病时，能拔通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能去参加
44、要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起
八、领导力的发挥
45、要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好
46、不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己的管理及专业上的才能，让员工能够心服口服
47、在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点
48、对不同的员工，要运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐头式的平等
49、不论通过何种方式（如：看书、上网、娱乐活动等），每年都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长