A. 如何解决企业管理中的根本问题
企业在发展中规模越做越大了，却没有按照真正系统的管理方式去做，习惯的还是自我管理的模式。以标准化为前提的统筹、监督、控制体系和责任体系没有充分建立起来。工作标准的不统一、不稳定，就只能执行“人治”，“人”成为了各种管理标准的“载体”。标准在人心，判断也在人心，对错也只能由人心来定，所谓的规则和“法治”根本无法实现。这其实是一种没有标准的管理，是一种随“心”所欲的管理。
工作标准以活的形式存在，就必然不统一、不稳定，今天这样可以，明天那样也行，这个人说可以，那个人又说不行，这种现象大量存在，并且引发很多矛盾。谁都没有数，谁说的都没有根据，纯粹是一种博弈的需要，只代表一种施压和抗拒的搏斗。充满不确定因素的企业环境导致人们的恶性博弈心态，而人们的恶性博弈心态使交易成本和防范成本上升，最终导致企业效益的下降，这是大量中小企业的一条死亡之链，从改善企业充满不确定因素这样一种运作环境入手来解决企业问题。改的方向就是标准化，并且有专门的机构和人来监督、管控这种标准的执行，标准化就是让所有的人依照一个共同的要求行事，也就是说，标准化就意味着统一，把每个人的经验和行为都统一在一种客观的标准前面。标准化体系、监督体系、责任体系是良性搏弈机制三个重要组成部份。窝棚要发展成摩天大厦，必然要求企业管理模式的变革，是从“人治”走向“法制”。制度面前人人平等，深处却是思想理念和传统习惯的深刻变革。改掉随意做事的习惯，是必然进行的工作，是管理变革的重点，在强大的习惯面前，道理是苍白的，重要的是行动。
【管理提升抓住八个字】：人岗匹配，持续改善。
中小私企变革的难点。旧的是必须改掉的，但却是有用的，必须要先维持这种旧的东西的稳定。新的是必须达成的，但它不能直接推翻和替代旧的东西，建设这种新秩序用的还是旧材料，而且还是错误运作中的旧材料，你得小心翼翼。这真有点象高速公路上换轮胎的意思，汽车不能停，轮胎需要换，如何换呢？
人与事，关键是抓住八个字：人岗匹配，持续改善。
人岗匹配的关键是抓住责权利能，持续改善的关键是抓住PDCA。
每月梳理问题点、问题描述、原因分析、解决思路，确定重点解决举措，各部门存在的问题与提升改善思路。每月注重计划、执行、检查、改进，就会逐步上台阶。
一个企业最需要改变的是老板和总经理企业的成长超越不了企业家的成长和视野。中国民营企业的成功之路，一般经历了三个主要阶段，分别是确定市场地位阶段、扩大市场领先地位阶段和蜕变商业模式阶段。
成长中的民企需要转型。可以从构建三个方面的管理能力着手，即创新成长战略、运营管理体系、组织和人才，以及信息化建设。
商业模式创新+快速复制则是民企未来的成长模型。
B. 如何管理问题员工
新任管理者从业务骨干转换为管理者的过程中，常常会遭遇很多挑战，其中很大的一个挑战，便是团队管理。面对画风各异的不同类型员工，常常束手无策，要么把职位权力当做管理员工的“紧箍咒”，要么放任自流，导致不是下属被你“干掉”，就你自己被“干掉”。那么遇到问题员工到底该如何管理呢？
什么是问题员工
当员工绩效不佳时，就是问题员工吗？
从管理者角度来说，常常看到的是员工的绩效结果，而没有看到员工为达到这个绩效结果而做的努力，因此，当管理者看到员工绩效结果不佳时，立即做出是问题员工的判断是不充分的。“问题员工”应该是指在企业既有的文化与规范下，行事上显得格格不入，因而影响到个人或团队的工作结果、工作氛围，甚至破坏组织团结的员工。特别是如若不处理，将对团队的伤害日益扩大的那种员工。
当管理者遭遇问题员工时，常常想到的解决办法就是换人，但换人未必是一个好办法。问题员工产生的原因是多种多样的，管理者应从企业和自身出发寻找原因，而不是推到员工身上。辞退了事很简单，但如何学会与问题员工相处，管好他们，用好他们，对管理者来说是责任，也是成长为优秀管理者必须跨越的挑战。
不同类型问题员工应对方法
1、沉默寡言不擅表现的员工
这种类型的员工典型特点是平时不言不语，不善与上级沟通，很少表现自己，也很少向他人透露自己的思想，往往被管理者忽视。
对于这种员工的管理，首先要对他们给予适当的耐心和热情，沟通谈话时注意投其所好，引导其多多表达自己的想法和感受。
2、特立独行的员工
这类员工的特点是不安定、容易情绪化、聪明好动、个性鲜明，思考方式常常不拘泥于形式，有各种奇思妙想，但也常常喜欢打破常规，不遵守公司的规章制度。
对于这种类型员工，首先管理者需要和员工进行沟通，让他们意识到公司规章制度或团队规则的重要性，另外，也要审视相关的规章制度是否确实有不合理之处，束缚了员工创造性的发挥。
3、墨守成规的员工
与特立独行思维活跃的员工不同，这种类型的员工比较循规蹈矩，做事不爱思考，不愿冒风险。
对这种类型的员工，管理者首先要以身作则，虽然我是主管，但仍然勤思考勤思变，起到示范的重要；其次营造创新的团队文化，有意识的让员工去关注“变化”，思考和提出解决办法。第三，创造各种机会和环境，让员工互相交流。
4、业绩突出但不服从的员工
一般情况下这种员工都是非常能干业绩出色的员工，我行我素，喜欢表现。
对这种类型的员工，管理者需要与其经常沟通，让他们了解公司的愿景、价值观和工作的意义，不仿分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他，因为这些工作凭借一己之力往往是难以完成的。并让其明白公司规章制度的存在不是限制其个人发展，而是利于公司之后的发展。
5、追求完美主义的员工
这类员工有自己的价值观，遵照自己的做事方式，对自己要求高，对别人要求也高，但不善变通，常常无法按时完成工作任务。
追求完美的员工也有长处和优点，管理者要善于发现、培养和发挥他们的长处。例如让他们分析需要全面思考的方案和计划。及时跟踪，让他们在追求完美和按时完成工作之间达成平衡。
6、没有工作热情的员工
对于有能力但没有工作激情、做事敷衍、得过且过的员工，管理者需要侧重于对其工作动机的激发，试探员工为什么如此，倾听他的不满，鼓励并期待他的表现。并对其实施目标管理。
问题员工管理三步走
管理者面对问题员工的时候，可以三步走：
1、摸清原因，对症下药
对问题员工的管理，管理者一定想了各种招数，但收不到效果的原因很可能是没有找到关键病因。员工的需求因人而异，而且会随着时间推移而变化，职位变动、家庭变化、年龄变化等因素，都会影响。管理者需要经常与问题员工保持沟通，了解其出现问题的真正原因，然后针对性的下药。
2、制定规则，积极引导
管理者需要建立和打造团队文化，并形成清晰的规则，鼓励什么行为、禁止什么行为、奖励什么和处罚什么，都需要清晰明确，并让每个员工深刻了解。
3、个性化激励，增加归属感
通过个性化的措施，体现组织的关心。同时在沟通中保持坦诚，赢得问题员工的感情和信任。
防范于未然
对于问题员工，防胜于治，管理者最好能够做到防范于未然。
1、识别员工离职意向
问题员工出现离职的想法和举动不足为齐，在他们向管理者提出离职申请前都会有相关的表现，管理者可以根据这些表现，及时判断离职的意向，并做好防范和预案。例如：
工作热情下降了
偷偷收拾东西往回运
聊天中流露出离职的倾向
一贯滔滔不绝，但突然不声不响
请假增多，上网的时间增多等行为
2、督促绩效不佳的员工
对于大多数问题员工而言，如果绩效不佳，管理者应首先通过管理来帮助改进，毕竟员工离职成本还是挺大的。
管理者可通过辅导或面谈督促员工改进：
和问题员工一起确定存在的问题并达成问题
帮助其分析问题产生的原因
确定需要采取的行动并达成共识
为员工行为改进提供资源
监督并及时改进
3、批评问题员工时注意方法
管理者常常对问题员工提出批评，提出批评时应注意方式方法：
要描述客观事实而不是主观判断
要指出员工所犯的错误，以及错误所导致的后果
切记使用伤害员工自尊的言语，切记专横无礼，让员工产生抵触情绪
总结
问题员工管理，对管理者来说是必然面对的难题，首先要心态上不要有畏难胆怯，做好角色的转换和调整，其次掌握相关的管人理事的方式方法，大胆实践。管理是科学与艺术的结合，没有绝对正确的方法。不管白猫黑猫只要能抓住老鼠就是好猫。
C. 怎么才能解决团队管理问题
这方面如何帮助卖家朋友彻底解决客服团队的管理问题，提高团队的工作效率；促进活动的转化率和买家的回头率，进而提高店铺的业绩！
如何解决团队管理中存在的问题，提高工作效率？
客户服务效率：全能的客户服务工作台，高效的接单，跟单，催促，催促，提升客户服务效率。
促进店铺销售业绩：旺旺+短信催单催付，全方位协助客服，促使买家最后下订单付款。
打单发货效率：智能化打单发货，满足店铺各类打单发货需求，提高打单发货效率。
店购体验：短信关怀/营销，帮助您维护老顾客关系，提升顾客购物体验，促进老顾客回馈回馈。
商店DSR评分：评价管理，提升商店DSR，提升商品权重，提升商店品类竞争能力。
八大核心功能助您轻松开店。
一是交易管理。反应迅速，接单效率高，冲刺销售冠军，0基础的客户服务也能自如操作，快速上手。
二、打单装运。智能化管理，满足打单各种特殊情况，仓库工作更加快捷、稳定、高效。
三、自动评估。打开一键，抓住每一次评估机会，DSR一路飘红，提升店铺/商品搜索的权重。
四、差评截获。再也不因差评师搞得客户关系鸡飞狗跳，抵制恶意买家订单，保护店铺的健康发展。
五、短信关怀关注短信让买家的购物体验如沐春风，短信营销让店铺的曝光机会节节上升。
六、任务管理对售后疑难问题可多位客服交涉，无缝连接，让售后工作有条不紊。
七、仓库拣货。别再用纸上的拣货清单了，手机端直接拣货仓库的拣货效率是10倍以上。
8.总订单。每天、每段时间都要了解订单销售。对于客服行业来说，人才流失已经成为各大企业的一块心病，想办法留住好的客服人员尤其重要。因此，上述方法可供参考。
D. 优秀的管理者是如何解决问题的
大学四年的课业毕业。
走上工作岗位，每解决好一个问题，就有了下一个的熟悉和答案。
经理的级别，也是如此，拾级而上，每做好一级经理，就胜任了上一个级别的更多一个级别；。。。。。。
国法庄严国法尊严
E. 一个大的企业应该怎样解决管理问题
转载以下资料供参考
有效的管理是企业追求的目标。企业通过分层管理，把管理融入日常工作之中，对企业实施全方位管理。有效的管理，能达到一呼百应、令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。管理要不断创新才更有效。根据企业发展特点，不断寻求适合企业的管理方式，把管理细化，通过有效的管理集中全体员工的聪明才智，调动一切可以调动的积极因素和力量，这是企业发展壮大的源泉。
有效管理的六项原则注重成果管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。把握整体管理者之所以成为管理者，是因为他们能眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。相互信任怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。正面思维正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。3有效管理之五大“智能心法”
归纳五大智能心法，其实只有一个重点：“做对的事情。”但是在环境压力的冲击下，经营者往往会失去勇气与信心，开始患得患失，做些无益的事情。智能心法一：时间管理根据杜拉克的观察，有效的经营者不是从工作下手，而是从认识自己的时间运用开始，通过对时间的纪录与分析，将无效、没有生产力的时间区别出来，然后设法减少或简化不必要的工作，最后将零碎的时间重新组合，集中出一整段不受干扰的自由时间，从而使自己可以不间断地处理重要的工作。联强国际总裁杜书伍就是一个善于运用时间的经营者，他不但自己遵守时间管理原则，还会要求所有经理人将行动记入自己的行事日历当中，并亲自追踪工作执行的成果。联强整体企业执行力之所以如此之强，和杜书伍努力将部属教导成有效的经营者有着密切的关系。智能心法二：成果导向“你应该怎么做才能对组织产生最大的贡献?”这是杜拉克的一个经典问句，这个问题有助于个人将注意力从自身的才能、努力转移到对整体组织的贡献上。有效的经营者不会只知埋头苦干，而是会不时地检验自己的工作是否和组织目标吻合，进而从较高的层次及顾客的角度来进行思考。留意自己的成果与贡献，可使经营者从狭窄的观点跳脱出来，将自己的工作和顾客价值产生连结，接着才能知道自己应采取何种行动。智能心法三：活用长处每个人都有长处及弱点。有效的经营者不把部属视为完美的人，而是留意每个人的优点；不依靠缺点的强调来培养人才，而是引导他们，激发出其内在潜藏的能力。有效的经营者不是自己的能力比部属更强，而是让部属能够青出蓝而胜于蓝，他在分派任务的时候，是以一个人能做什么为根据，而不是扭曲个人的本质来适应职务。人天生就有许多的缺点，惟有活用长处才能降低缺点的影响力。组织的好处就是能够进行团队合作，当众人各得其所时，其缺点自然隐而不见。组织让个人有限的优点发挥到极致，活用能力大大地增强了组织的战斗力。智能心法四：优先级别滴水足以穿石。无效的经营者却是把水到处乱酒，以至于浪费了自己有限的能力与能量。有效的经营者善于集中力量，他们只做对的事情，并且在一段时间只处理一件事情，这些都需要经营者有极高的自我要求，并且勇于向不必要的工作说“不”。自律是经营者追求成功的先决条件。每经过一段时间，经营者都要问自己：“这件事是否依然具有价值?”定期重新安排事情的优先级，可以避免组织能量的浪费与枯竭。不能减轻无效工作所产生压力的经营者，只会陷入庸庸碌碌的流砂当中。智能心法五：正确决策“错误的决策比贪污更严重”，姑且先不论这旬话的对错，下错决定的确会对组织产生重大的负面影响，因此，有效的经营者在下定决心之前，必定会针对特定的议题投入足够的时间进行思考，通过持续的沟通、讨论与争辩，使得决策在整体性、战略性、有效性上都获得充分的考虑。有效的决策者不做“头痛医头，脚痛医脚” 式的个别问题解决，他们从根本的源头来解决问题，他们只做少数的重要决策。决策的有效性需要时间，有效的决策不能是临时起意，但大多数的经营者总是推说自己没有时间，这使得他们的决策错误百出，反而耗用了更多的时间用于处理善后上。要说忙，应该没有人敢说自己比比尔·盖兹更忙，而微软之所以能够成为全球最强力的赚钱机器，就是因为他们愿意花大量时间于重大决策上。每年微软都会举办一到两次的“避静活动”，每次时间约3至7天，决策愈重要，他们所耗用的时间愈多。1993年，当网景(Netscape)大肆攻占浏览器市场之时，微软曾召开过一场长达7天的避静活动，并且不做出有效决策绝不出关。最后他们做出了重大的决策：凡是与网络无关的项目一律取消。这个关键决策在当时引起了相当大的争议，但是却救了微软一命，毕竟今日市场上已经很难看到网景的踪影了。归纳五大智能心法，其实只有一个重点：“做对的事情(DotheRUhtThhg)。”但是在环境压力的冲击下，经营者往往失去勇气与信心，开始患得患失，做些无益的事情，事情一件接着一件，却不能全神贯注只做对的事情。杜拉克的问句正如同当头棒喝，让经营者从意乱情迷中觉醒，再次从力行中让自己成为有效的经营者。4员工培训的有效管理
F. 管理解决问题的方法
鸿运哥认为：人生，是为问题而来，也是为问题而存在的。如果有一天，你再没有了任何问题，那么，也许生命就不复存在了。
所以，对于问题，不管是好的，还是坏的，不管是我们喜欢的，还是不喜欢的，我们都不必烦恼，而应该去坦然面对，妥善解决。
不过，我们在面对和解决问题时，有一点要清楚，要明白，要懂得，那就是：我们在人生中遇到的所有问题，归根结底，其解决的出路和办法，都是自己和自己的问题，而似乎与我们所遇到的问题本身并无多大关系。
比如，春天来了，我们要如何去面对花开？夏天来了，我们要如何去面对暴雨？秋天来了，我们要如何去面对落叶？冬天来了，我们要如何去面对蜗居？这些，都是我们自己的事情，似乎与季节无关。
又比如，从小没有知识和经验，如何去面对学习和成长？长大了需要成家立业，如何去恋爱、去打拼、去创造、去努力？人老了要退休，如何调整好心态、改变过去长期养成的一些习惯，去过好后半生的生活？这些，都是我们自己的事情，似乎与年龄无关。
再比如，我们在人生中遇到了困难，如何去克服？我们在生活中遭遇了贫困，如何去改变？我们成功了，应如何以正确的态度去享受欢乐，不被胜利冲昏头脑？我们失败了，又应如何愈挫愈勇，从中汲取教训，重整旗鼓，以利再战，最终取得胜利？如此等等。这些，也都是我们自己的事情，似乎与那些困难、贫富、成功或失败无关。
当然，如果明白了这个道理，能够做到眼睛向内寻找，学会经常反思、反观自我，学会真正向内用力，在自己身上下功夫，人生就不会再有那么多的烦恼和痛苦，也不会再有那么多的浮躁和不安，而是能够正确面对现实，接受现状，安守本分，筑牢生命和生活的根基，最终想方设法，去解决自己遇到的一切或大或小的问题。
古人说，事有不得，反求诸己。也就是说，人生的一切问题，自己是根本，自己是关键，自己是原因，自己也是最终的结果——要么是受益者，要么就是受害者。所以，面对问题，自己感受最直接，自己最有发言权，自己最有责任和义务去解决，自己也最不能置身事外，作壁上观。
为此，做人，就必须清醒、坚定、谦虚、务实，就必须自尊、自爱、自信、自强，就必须关注自己的成长和身心健康，并担负起应该担负的责任。
说到底，人要与他人、社会和自然好好相处，和谐共生，就必须首先和自己好好相处，和谐共生；人要想解决那些来自外界、对自己产生影响的问题，就必须首先解决自身内部存在的矛盾和问题，使自己处于最佳的身心和谐状态。否则，一切问题，都难以解决，也无从解决。
事实也是如此。古往今来，凡是那些取得伟大成就和生活幸福的人，无一不是内心和谐、首先解决了自身内在矛盾和问题的人。不管他们曾经以怎样的形象和面貌出现在世上，他们的人生道路，肯定都不是一帆风顺的，甚至会比常人更加坎坷曲折，经受更多的打击和磨难。当然，他们往往又都是通过自身努力，最终勇敢地走出人生困境的人。而且，在这个过程中，他们往往更加清醒地认识了自己的处境、问题、能力和使命，从而更加明确了人生的奋斗目标，坚定了为之不懈奋斗的决心和信心，这就为其日后的兴旺发达，奠定了坚实的基础。如果没有这个自我认知和修炼的过程，很难想象，他会在人生的道路上有所成就。
因此，也可以说，人们解决自身问题的过程，其实也就是一个自我修炼的过程，一个夯实自身基础的过程。有趣的是，这个过程，无论是谁，只要他不想平凡平庸，只要他还想有所作为，活的非同一般，就都无法省略，也不能缺少。这也正是孟子所说的，“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能”那段话，所表达的人生道理。
明白了这样一个道理，人生就不会再本末倒置，无端地烦恼痛苦、怨天尤人、消极悲观，而是会主动抓住根本，坚守自我，彰显本性，变得自信而乐观，坚定而有力。
G. 企业管理中的四大问题，如何解决
（1）领导阶层对于上级指示不假思索地盲目遵从，而对基层员工在生产中遇到的实际难题，则大多是熟视无睹；
（2）企业在选人、用人时，缺少必要与可信的依据，导致领导队伍中鱼目混珠的人越来越多；
（3）伴随企业的不断发展壮大、人数的日益增多，难免就会有一些害群之马、浑水摸鱼之徒混在其中，于是，如何才能发现和剔除企业中隐藏的此类不良之人，便成了各家企业成长、发展道路上的一个不小挑战；
（4）企业的正常运行需要制度来管理，但在管理的过程中，很多人却都忽略了或未能意识到，管理企业所依靠的制度同样也需要进行管理；
（5）不少管理者对于监督的认识只是一知半解，故在执行时，其相应的重要作用也就很难被充分地发挥出来，有时甚至会起到适得其反的效果；
（6）伴随着时间的推移，企业中与生产相关的各类知识、经验都在日积月累，不断趋于完善，大家的能力本应是“更上一层楼”才对，但我们通常却会匪夷所思地发现，企业的员工实际上却是“一代不如一代”；
（7）几乎所有的企业都能深刻认识到“改善”对自身发展的重大作用，但员工在此方面的积极性却始终很难被有效地调动起来；
（8）6S管理不到位，大家每到干活时，都会因为没有合适、可用的工具而发愁，与此同时，企业中的不少人都有私藏物品的习惯；
（一）为什么企业的很多员工总会感叹自己的工作累
（二）如何才能让员工发挥出最大的潜能
（三）当前企业评优选拔和末位淘汰中常会存在的几个问题
（四）如何才能最大限度地提高企业“师带徒”制度中员工的培训质量
（五）为什么企业中“事不关己，高高挂起”的人会越来越多
（六）办公室领导岗位人员的评优工作
（七）企业中的优秀人才为什么难以被发现
选自《企业管理工作实务》．北京：经济管理出版社，2021年3月
H. 如何解决好管理不善的问题
管理的两个核心点我认为是沟通和分享：
沟通。有人就有沟通，沟通的通道、方式和历史记录，是团队成员间，交换意见、想法和建议的媒介。团队的沟通，不仅仅局限于口传相授，在信息化异常迅猛发展的今天，我们需要解决其他方式的沟通体验，比如利用日事清进行每日的日志管理，增强团队多成员之间的交流，增强上下级的沟通，培养员工记录工作日志的习惯。
分享。在开放的团队，打造一个资源中心池，是非常有价值的事情，所有人都知道如何将自己的东西，便捷而方便的分享给团队成员的其他人。在各种云存储满天飞的今天，分享更加成为团队的开放性指标。
I. 如何解决待办事项管理问题
日事清是以GTD时间管理方法为主导的管理工具，收集、整理、组织、回顾、执行，让你每天的日程管理安排都会井井有条，能很高效的完成各种待办事项：一是能够录入待办事项，可以在一个待办事项下再进行细分，可以一个大事项向下有很多小事项；二是能够录入需完成的时间，设置提醒功能，提前几天安排进工作；三是前一天未完成的工作，延续到后一天，并放在前面；四是能够标明紧急度和重要性。
J. 如何正确处理管理工作中的困难和矛盾
管理时刻处在矛盾中，使管理左右为难。优秀的管理者就是要善于在矛盾中做好管理，学会“戴着镣铐跳舞”：
1、帮人与管人的矛盾。
针对时下员工难管、不服管，管理都要从单纯的“管”转变为有效的“帮”。
推行一个正确的管理制度，遇到了对立、对抗，恰恰证明制度的执行不在对错上。“对的就没有理由对抗”的观点是对管理的误解。管理要从“对别人有没有用而不是对不对”出发，从帮人出发做管理。调研某企业发现，员工流失率高并非待遇问题，而是“干群关系”特别差，尤其是基层管理人员作风粗暴，处事不公，对下属只下命令不帮助解决问题所致。
做管理首先要考虑付出，帮助下属解决生产、工作中的问题，只提要求，不给方法，很难做好管理。
2、求内与求外的矛盾。
企业做任何事情都离不开资源，不管是人力资源还是财力资源。但这个资源有内外之别。很多人特别是老板喜欢向外求，认为下属素质低、能力差，千方百计招人、挖人。结果，人才换了无数，企业仍然是一团糟。
笔者主张求内不求外，提倡自性开发。
做管理非常重要的指导思想是：不换人，但是要改人。要树立一个概念：没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。
3、抓点与顾面的矛盾。
企业有具体的做事方法，但没有一个统一的体系或者模式。
体系不是文件，文件用来看，体系是用来做。所谓体系(模式)，是一系列有效动作的组合。一系列，指的是持续改善。当我们做攻关时，就是在一个点上聚焦。做什么事都要聚焦、专注。真正有效的管理是宁少勿多。张瑞敏说：抓住一个点，反复抓、抓反复，抓出一个样板来再推而广之。抓点突破，以点带面。这是管理的一个规律。
在抓点抓出成效的同时，要对它进行总结、归纳，然后整理成文件，就形成有效的体系。基本思路是：先动作，后卡片，再文件。这其中还有一个重要的东西，就是表单，它是和动作同时推下去的。
4、动作与力度的矛盾。
很多企业在做“动作”，但就是没力度。广东有句俗语：力不到不为财。力度不是爆发力，而是耐力。
企业开始做个动作轰轰烈烈，全厂沸腾，三天没到就悄无声息了。耐力来自于频率，来自频繁重复。管理要做周期性运动。
做计划物控的人都知道，订单评审、交期分解、月计划、周计划、日计划，做好了试图一成不变地推行下去是不现实的，因为物料、设备、人员等经常变化。怎么办?频繁调整：你天天变，我天天调。管理就是频繁应变，频繁调整。频繁产生力量。不要相信一次动作就一劳永逸解决问题，一次性的东西都是没用的，只有反反复复的东西，才能有用、持久。
5、思路与效果的矛盾。
现在做管理，思路都有，就是没效果。问题出在哪里?没有结案。做事情结案很重要。结案就是总结，是好是坏给个说法。
怎么关注效果?对数据变化给予关注。做任何事情一定要有数据化的目标。无论产量、人均产值、合格率、损耗率，都要有明确的数据指标。
不要一下子把目标定很高，要一步步来。定了目标就要频繁检查，达成了奖励，否则处罚。要阶段性地设一些子目标，分段激励。最重要的是要分析没有达到目标的原因，因为对它的分析将成为下一步的切入点。
结案非常重要，佛家曰“了了分明”，就是明明白白。
很多管理动作简单有效就在于它的要领把握得好，复杂的事情抓住要领做，就会做出效果。