❶ 专业设计院如何经营
设计什么样
❷ 如何管理协调设计院，具体都有哪些工作。
一、设计院按照甲方的意思设计图纸，在施工中，施工方发现图纸有问题要先联系甲方，甲方找设计院会同监理和施工单位解决。
二、如果是建设单位要管理设计单位的话，我认为先从控制设计开始防止设计院随意设计造成成本的增加 1控制平米砼中钢筋含钢量，2控制平米砼量，3建筑设计在满足建设单位要求的情况下，尽量选用当地的通用做法，
三、各个阶段协调的工作不同
1、在可研阶段，主要协调可行性情况和数据，统一说法，争取项目批下来。
2、在基础设计阶段，协调科学的工艺路线、确定投资，以通过专家审查为目的。
3、在详细设计阶段，协调项目进度，协调各专业组意见，控制好进度和投资。
4、施工阶段，协调施工资料和项目变更
5、中交阶段，协调资料
6、中交至验收阶段，协调变更和最终资料
❸ 设计院的管理制度是怎么的
首先了解一下这个院是不是挂靠的，一般正规设计院例会及项目沟通会制度是必须的。
❹ 如何管理协调设计院，具体都有哪些工作
这个问题可复杂了，没有在设计院呆上5年以上可能连程序都搞不清楚，更谈不上如何协调和管理了。
❺ 如何做好设计院人工时管理
设计院所有人员的效益是以研发设计成果来呈现，基本上是讲究脑力的工作，不应该限制人员工时或管理工时，必须以项目进度&完工价值来衡量;
❻ 如何在设计院发展
首先楼主要有迎难而上的决心。做为刚毕业的大学生要有不怕吃苦，踏实肯干的劲头。其实现在搞设计大部分也就是依葫芦画瓢，规范摆在那呢，照着办呗。
第一步是必须把基本的力学知识补上，多熟悉规范，多和老同志请教，刚进去也不可能让你负责什么项目，也就是给别人打打下手，画画楼梯什么的，这个时候你一定要多看多问多学。这一段决定了你什么时候可以独自搞设计，所以上手要快。
第二步，就是自己可以独立设计之后，那就看个人能力了，是继续走技术路线还是走管理路线。
总之，刚进去要吧技术打扎实，干个3-5年之后技术上一定不能有问题。当然，在这期间可以考国家注册结构工程师，有了证走遍全国啊。
❼ 如果我当院长怎么管理设计院
如果你能拉来很多很好的项目，你怎么说话都管用，管理是水到渠成的事。相反，你管理很好，拉不来项目也白搭。
❽ 如何管理好设计院
设计院管理的首要前提是自己先要明确产品规划的方向及其产品定位，进而明确建筑成本控制范围，三个条件缺一不可，只有明确方向才能充分避免反复的协商沟通································
❾ 建设单位如何管理设计单位
我想，我们对诸如此类问题总有一个误区，主要是我们所说的管理是富有深层意思的，但我理解建设单位与其他参见单位，诸如施工单位、监理单位、供货单位，等等都是合同关系，所说的管理，你只有合同的管理，或者说仅限于合同约定范围，然而，事实上，我们中国各方之间履约能力相当差，所以才衍生出各方面的管理来，不然的话，就是按约定履行承诺，否则，承担违约责任，很简单，实际操作中因我们的国情关系都搞复杂了。
❿ 如何选择设计院总分院管理模式
中国的企业中已经出现了越来越多的集团化公司，对于设计院来说以总分院形势局多，这是中国经济快速发展三十年的产物，同时，他们也是中国经济力量的重要推动力量。这些众多的总分院管理模式公司由原来的单一公司、单一业务、单一产品转变为跨地域，拥有多个子公司、多块业务、多项产品，其在经营管理模式上也面临重大改变和创新。 总分院管理控制模式的选择将成为总分院管理所需要考虑的首要问题。因为总分院管理的核心是确立总院与分院的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动公司整体业务战略的实施。首先，简单明确一下总分院公司管控模式的定义，这对理解管控内容有好处。我们所指的管控除了指总院对分院的具体的管控模式，还包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择，如直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式，对整个设计院重要资源的管控方式，如对人、财、物的管控体系，甚至是绩效管理体系的建立；另外，我们还会根据实际情况考虑一些外界因素的考虑。 总院对分院的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、”战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。他们各有千秋。第一种：操作管控型。简单比喻一下，就是“上是头脑，下是手脚”。这种模式中，总院从战略规划制定到实施几乎什么都管，所以设计院的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全设计院的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高，这也要求总院的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。第二种：战略管控型。比喻成“上有头脑，下也有头脑”这是目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。这种模式中，设计院总院负责设计院的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总院负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，设计院总院的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。第三种：财务管控型，比喻成“有头脑，没有手脚”这种模式中，设计院总院只负责集团的财务和资产运营、设计院的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的设计院中，各下属企业业务的相关性可以很小。不难看出，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，还创新出一些符合公司特点的管控模式。所以说，管控模式没有最好，只有最适合。