1. 谈谈如何搞好班组管理
班组管理是企业管理的一个重大课题，他是推动企业发展的主力军，可以根据企业的经营模式来制定适合本班组的管理方法。在管理上要不断创新，停滞不前没有改革就是失败，就会被时代所淘汰。要立于不败之地就必须创造出自己的品牌，突出新颖的管理模式，形成一种文化并体现出企业的整体形象。 胶轮车队担负着全矿各区队的材料供应和设备运输，胶轮车司机是一个高危行业的工种，又是单岗作业，流动性强，安全隐患多，管理起来非常困难。由于班组成员的技术业务水平掌握的不一样，熟练程度不同，文化程度等各种因素的制约。在正确执行上级政策的情况下，主动深化内部管理，根据实际情况立足本职，因地制宜，挖掘潜力。在班组管理上我着重抓了以下几点： 一， 制定行之有效的管理制度，提高服务质量为了充分调动职工的积极性，使职工的收入与安全生产，劳动纪律，服务诚信，工作量全员挂钩，奖金分配实现多劳多得，安全第一一票否决的激励制度。职工的得分当天班后会唱分，月底汇总。为此制定了《班组超额奖综合分配法》，《班组划分标准》，《安全责任结对子》等制度规。依照《班组超额奖综合分配法》规定，当天的工作量分在班后会唱分。当班个人所得分数的65%作为工作量分数，个人所得分中的35%做为考核班中安全不规范行为，劳动纪律，诚信服务。出现问题者，扣除当班得分中的考核分数部分。个人所得分数按系数分解，月底统计兑现。为了增加班组管理的透明度，加强奖罚分明。实行公平分配，奖金公平、公正、公开，张榜公布。班长，副班长，安全特派员以身作则同工同酬。平时工作最出色，工作量完成的最多，而收入始终是最低。一直以来奖金分配班组长从不提系数。只有这样做才能口服心服，才能赢得职工的信任。创造和谐的班组气氛，使班组成员始终保持“不急、不躁、不松、不怠”的工作心态。 在日常管理中，我坚持做到预防预测，严明纪律，周密周到，防患未然，一是重视班前工作安排，要讲到每部车辆的循环排序和关键点的具体要求；二是接班后首先到现场了解情况，搞清需求，调整好当班出车安排；三是及时与用车人员交流工作情况，及时出车，特别对不能及时派车的单位更要讲明原因，以求得谅解，避免猜疑和不瞒，主动缓解矛盾，营造了良好的服务工作空间，提高了服务意识，增强了工友之间的相互沟通和信任，高效优质的完成工作量。 二， 搞好班组内部技术培训，提高职工业务水平 胶轮车司机班主要运行880D-60车、MK3S车、W8太原车、912X支架车四种车型。针对个别司机对车辆的驾驶技术掌握的不够全面，为了提高司机的整体技术水平，全面掌握各种车型的操作，实现全能人才，根据本班组实际情况，依照《无轨胶轮车运行安全技术管理规定》（试行）第二章第三节第35条，司机在一种车的操作不满足40小时，不得单独驾驶该种车辆之规定。在不影响当班运输任务的情况下，每天指定一名司机熟悉训练相应车型，每种车型的培训时间为5个工作日，并进行成绩考核，由队领导和技术主管监督执行。对培训不合格，不能全面驾驶四种车型的司机停止工作并交队处理，接受脱岗培训。 在培训过程中建立奖罚制度，对司机加强理论学习与实践相结合的培训。培训人员跟随导师一起完成运输任务，支付当日班组平均分的80%。培训结束后，凡是没有全面掌握四种车型的司机，每缺一种车型的操作扣当日实得分的10%，缺两种车型的扣20%。对不认真接受技术培训和培训不合格司机交队处理，接受脱岗培训。 培训过程中，导师精益求精的讲，不厌其烦的教，徒弟虚心诚恳的听，仔细刻苦的练。职工在用中学，学中用，互利互补。事实证明，班组内部培训这一举措非常有效可行，不但弥补了脱产学习的不足而且提供了理论联系实际的机会。这样一来既减轻了职工的思想负担和工作压力，又提高了学习兴趣。 三，坚持以人为本的原则，提高人性化管理的力度 提高人性化管理的力度要以情暖人，上下级之间就像一个家庭，要有亲情，不能搞家长制，既要有民主又要有互敬互爱的美德。从关心和爱护职工的利益出发，及时地了解职工的疾苦，要知道职工在想什么？做什么？要了解清楚，做到胸有成竹，并积极主动去跟职工谈心，交朋友，去解决职工的困难，做他们的贴心人，好朋友。只有拉近与职工的距离，才能真正解决职工在工作中遇到的问题，生活中的困难，化解矛盾，建立友谊，共同管理好班组。 四，强化职工的规范操作，提高安全防范意识 安全是天字号大事，搞好安全是顺利完成任务的保障。强化职工的规范操作，安全生产从意识入手，始终做到“严、细、实”。查安全找隐患。做到早发现，早预防。是不安全苗头消灭在萌芽之中。一旦有人违反了规定，出现了不安全因素，坚决按《安全责任结对子》规定执行。一人犯规两人受罚，班长负有连带责任一起受罚。积极营造“人人讲安全，自保促互保”的良好氛围。 事故教训，及时提醒。为了达到案例教育的目的，我把以往出现的问题，其他班组出现的问题都记在小本子上，将教训编成胶轮车司机案例分析顺口溜在全队传诵：驾驶车辆不要急， 孟某后悔来不及；路面湿滑要谨慎， 李某后悔又心惊；机油压力很重要， 张某责任跑不了；休息不好莫动车， 别学老齐把祸惹；停车熄火要掩车， 莫忘韦某跑过车。案例教育的不断重复，就提高了班组成员的危机意识。三年来，我们班组真正做到了班组安全无破皮伤。班组的管理没有因奖金问题闹过分歧，也没有因生产任务完成不好受到队里的惩罚。我们班组职工的辛勤劳动得到了领导的好评。 在新的一年里胶轮车队的管理又上了一个新台阶。胶轮车运行管理制度以《王兆军管理法》为例在全队推广实施。 以上所谈，是我这几年来在班组管理上的几点方法，谈不上什么经验，只是拿出来借鉴一下，希望大家多提宝贵意见，多帮助我，是我在今后的班组管理工作中有所发展。谢谢大家！
2. 如何做好班组管理
-以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。
当然还有常规的班组管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 6)、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好
3. 如何做好班组管理工作
一、 谈谈在班组管理中，班组长的主要职责和具备的素质及其应怎样当好班组长；如何更好的发挥班组长的作用，提高班组管理水平。
班组是制造企业中最基层的管理组织，班组长集”兵头将尾”于一身,是班组行政管理的责任人,在生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥等。在企业组织结构中，班组长作为最基层的管理者，也属于执行层，其主要职责是在企业里所起的“承上启下”的作用，其素质如何，不仅直接关系到班组成员的思想、技术、管理素质的提高，而且决定整个班组工作的绩效，决定着班组是否有旺盛的活力和坚强的战斗力。那么，一个班组长应该具备怎么样的基本素质呢？
1、职业道德素质：A、必须有强烈的事业心，热爱班组工作，勇于开拓，以身作则，要求其他员工做到的自己首先做到。 B、必须讲原则和民主意识。作为一个班组长，在这方面首先要有是非判断的能力，不做老好人，敢于负责，坚持制度，按章办事，维护企业的利益；其次是要善于听取大家的建设性的意见和建议，有民主意识；再次是具有高尚的情操，平等对待每一位员工，不厚此薄彼，有工作耐心，胸襟宽大。
2、文化知识素质： A、具有一定的文化或专业知识，是作为一个班组长的前提条件。试问，一个没有文化和专业知识的人怎能带兵打仗，怎么去适应瞬息万变的信息知识时代？B、具有一定的社会交往能力。善于语言沟通，根据班组每个成员的特点，用人之长，具有一呼百应的号召力。C、具有一定的创新能力。愿意接受挑战性的工作，带领班组成员善于思考、分析，主动解决生产工作中的难题。D、胸怀宽广，平易近人，既是一个有效的管理者，又是一个具有一定文化修养的带兵人。对于易怒的职工，应避免与其争论；对于好胜心强的职工，不在其面前炫耀；对于固执的职工，先静静听对方说，然后再做判断；对于那些自高自大的职工，讲话要留有余地，以免遭受轻视；对于粗心的职工，最好能替他留意容易忽略的事。
3、专业技术素质：全面了解班组长岗位的技术业务“应知”理论，能熟练掌握班组“应会”的全部工艺操作技能。班组长应是技高一筹，全面发展的多面手。
4、组织管理素质：班组是企业生产经营活动的最基本单位，班组长是一班人的“将”，指挥着一班人的“兵”。古话说：“兵不在多而在于精，将不在勇而在于谋”。兵要“精悍”，将要“谋略”。班组长是集“兵”和“将”特色于一身的角色，必须有“兵”的实干，“将”的谋略。班组长是企业的“兵头将尾”，是生产现场的“管理者”。因此班组长应该具备一定的管理素质： A、明确目标，有完成任务的坚定信念。 B、努力学习，不断提高自己的组织管理能力。 C、深思熟虑，有正确的处理问题的能力。D、具有团结班组成员的凝聚力。
所以说，班组是企业组织生产经营活动的基本单位，而班组长则是企业生产经营活动的重要岗位，是企业员工中的骨干。因此，提高班组长的素质，增强班组长的管理能力和管理水平，则是一项十分重要的任务。
二、谈谈提高产品质量、降低生产成本、提高工作效率、防止安全隐患，杜绝安全事故等方面的实际工作：
1、 如何做好班组制度建设，做到制度健全。
怎样才能让你的班组成为一个优秀的班组，成为一个可控的班组呢？我认为拥有完善的班组管理制度应该是不可缺少的重要环节之一。
班组管理制度是一个班组中用来自行约束、自行控制、自行点检的有效手段，作为传统的管理，带有命令式：“我安排，你执行”、“我指挥，你去做”、“我安排一件事，你去做一件事，我没有安排的，即使是对的，你也不能去做”。这种僵化的管理方式，是很不利于调动人的积极性的。为什么有些班组同样也有管理制度，但问题还是缕缕发生呢？这应该就是能不能做到建立健全的班组管理制度的关键所在。问题一：你所有建立的制度在你班组的员工能否接受，他们是否支持你所建立的制度？问题二：你所建立的制度在与领导的要求是否一致，与公司的要求有无冲突？
针对第一个问题，一个班组里的管理制度不是由班组长一个人来建立的，如果想让大家都支持你的工作必须得到大家的认可，但又不能在建立制度之前与每位员工进行交流、研究，所以建议在制度建立之前首先要与班组里的骨干力量进行交流、各自发表意见，收集大家认为应该建立制度的各个方面以及要求，然后进行汇总之后总结骨干力量之间的意见，要求不相冲突；拍板定下之后就该进行第二步，在班前或班后会上，将初步的制度要求与全班人员进行一个交流，让大会提出自己的意见，这样可以避免有些人对你所建立的制度持反对意见，之后总有异议的问题讨论，将你认为不正确的意见进行反驳、教导，争取所有人都能赞同你的观点，（现实中一般你所定下的制度，大家都不会有太大的反对意见，除非是你当初没有考虑周全的方面）。相信这样你所建立起来的制度大家才会真正的去遵守。
例如：我们点焊班曾因为工件的虚焊问题制定了一个《电极打磨标准》，制定之前与大家沟通，大家都知道出现了虚焊的工件之后，我们需要对工件进行返工维修，这样不但浪费时间还浪费了大量的能源浪费，而且大家对自己操作的设备状态也很了解，他们知道现在的设备状态不如以前，所以工艺规定的电极打磨周期实际上不合适，所以针对此项问题我们进行沟通调查，结合大家的意见，我们将电极打磨周期由原来的60个焊点打磨一次降低到40个焊点打磨一次，这样可以有效的避免虚焊现象，从而可以减少各种浪费，因为这个标准是大家来制定的，那么以后在出现因为打磨不及时所产生的虚焊问题时我们就履行制度里规定的考核制度，这样大家也都没有什么怨言，久而久之虚焊问题就越来越少，现在的质量水平已经达到了5sigma水平了。
针对第二个问题：怎样与公司要求或领导意见不相冲突，在与班组成员进行交流的过程，如果出现类似与公司要求或领导意见相冲突的时候,应该马上灌输公司要求内容及领导所要求的发展意向，如此一来上下意见统一，至少我们所建立的制度能够有一定的可行性，在制度生成之前一定要领导确认，这样可以行到领导一些有必要的支持。
我们所建立的这个《电极打磨标准》，在生产之前由工艺员陶翠香进行了审核并批准，这样就更有效的支持了我们所建立的标准，也提高了大家的积极性，因为我们自己所建立的标准，工艺员也赞同,如此一来大家都严格遵守规定,实际工作中大家也都能够做到严格按照标准来操作。
制度生成之后，最重要的就是要求大家对建立的制度要无条件的遵守、执行，也就是要求大家必须拥有强烈的执行力，如果没有执行力，所有的制度只是一纸空文、行同虚设，因此执行力就是最有效的支撑力。
2、如何开展全面质量管理，确保工作质量和产品质量
评论一个班组是否优秀，从他的质量指标可以如实的反应出一些问题，如何才能做好班组的质量管理工作呢？
伴随着社会经济的发展，一些科学的质量管理技术及质量管理经验随即而生，QC小组活动成为我们现场质量管理中行之有效的管理工具，一个优秀的班组通过建立完善管理制度，有了良好的问题反馈系统，剩下来了的就是让人头脑、让人棘手的质量问题，针对现场存在的质量问题，我们可以通过开展QC小组活动来进行攻关解决，有些人肯定会有所疑问，QC小组活动真的能解决质量问题吗，当然答案是肯定的。提出疑问的人大多是开展过QC小组活动的人，因为他们可能在开展活动的过程中并没有获得理想的成果，结合实际分析，没有得到理想成果的QC活动，在开展的过程中80%是没有真正的将QC活动做到实处，没有将QC活动做为一个控制产品质量的工具，没有当成一个解决问题的工具，在开展活动的过程中收集虚假数据，只为追求活动成果，导致开展活动成为一种负担；不成功的20%原因可能就是没能合理的遵守QC小组活动的步骤，致使在活动时走了弯路。
QC活动类型分为问题解决型和创新型，针对现场存在的实际问题我们开展问题解决型课题，现况把握数据真实，原因分析彻底，对策树立有效，实施过程做到实处，相信QC活动是优秀的解决现场质量的有效工具。
我认为活动过程中应该注意以下事项：
① .主题选定。要按照班组出现的实际问题，结合大家的改善意向及与公司要求的方针政策等相结合，最好是通过数据调查之后再加集体打分形式举手表决，这样即保证了课题选择的科学性又可以提高大家对活动的积极性。
② .现况把握。原则要求把握出问题的严重程度，为下一步的目标值设定提供依据，但最重要的就是要求数据真实有效，如实反应，不要怕漏出我们班组以前的问题，要转变思想，我们开展活动目的是为了减少问题，不管以前我们差多少，我们的目标是以后会做的更好。
③ .目标值设定。目标设定的原则是根据历史出现的指标最佳状态，或其它工程做到的最佳状态，对我们的活动树立目标值，最好再结合我们小组成员的意见，与大家反应的问题实际相结合制定大家都有期盼性，大家都有信心可以完成的目标值。
④ .原因分析、确定主要原因、树立对策、对策实施、效果把握、巩固措施、总结及向后计划等，这些步骤我们认为最重要的就 是要做到全员参与，将工作做到实处，能够真正为现场存在的问题服务。
国内外大量实践证明，QC小组活动是广大员工参与组织的质量改进的有效方式。其之所以有效，原因之一就是QC小组活动遵循着一种科学的活动程序，因而可以使QC小组活动少走弯路，以较短的时间、较少的投入获得较好的效果。这个科学的活动程序就是PDCA循环。相信QC小组活动做到实处，我们现场存在的质量问题早晚都会销声匿迹。
我们班组在2003年开展的一次现场型的课题，名称是《降低点焊**件不良率》，活动中所联系到的点焊**件不良率从活动前的3%降低到活动后的0.3%，比目标值0.1超额完成了0.2%。活动的总效果金额为56万元人民币。我们的成果荣获了2004年中国电子行业质量管理协会推荐的国优一等奖、且代表中国电子行业参加全国的质量小组评论会。海信空调公司也荣获“全国质量管理小组活动优秀企业”称号。
3、如何运用现代化的管理方法和管理工具，把经营革新思想和方法运用到班组管理工作中去，提高工作效率、产品质量和搞好现场管理工作；
一个优秀班组的管理，其成功之处就在于它有一个重要的特点即“预防性”。无论是在产品质量、生产效率还是在现场管理等方面都有相应的预防问题发生的措施及有效对策，那么在生产过程中影响我们产品质量及生产效率等的主要因素都有哪些呢？
它们是：（Man）——员工；设备（Machine）——包括机器和工艺装备；材料（Material）——包括零件、材料和半成品；方法（Method）包括作业方法、条件和环境。
我们班组长应该如何对这四个大因素进行管理呢？
（一）“人”的管理
在四大因素中，人是最重要的，不论是设备的操作、检修、保养，还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都要依靠员工的智慧和积极性。因此，对于班组长来说，必须做好以下几方面工作。
①. 加强对员工的技能训练。
（1） 让员工充分理解质量标准和作业标准。
（2） 按要求充分理解质量标准和作业标准。
（3） 进行个别而且具体的指导。
②. 提高员工的质量意识。
（1） 加强对自己作业质量的控制。
（2） 提高对自己工作重要性的认识。
（3） 加强全面质量管理思想和方法的宣传教育。
（二）“设备”的管理
这里所说的“设备”，包括设备、机械及装置以外的夹具和和测量器具、工装等设备的管理是要及早发现设备的不良及分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、测量器具等，都需要班组组织员工进行日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。班组的设备管理主要指关于设备的正确使用、日常维护管理。其最基本的任务是：合理使用设备，精心维护设备，及时修理设备，作好必要的原始记录，使设备处于“健康”状态，这也是我们班设备管理员所提出的口号。实际管理中我们在领导的指导下建立了班组的设备管理员，设备管理员的主要职责：1、监督大家对设备进行日常的保养、维护。2、对设备的综合效率进行分析控制，收集设备的原始记录。3、联系设备动力部协助共进组开展1STEP设备初期清扫活动。
（三）“材料”的管理
这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产中所使用的零件和辅助材料等。材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查，对将出库的材料严格检查把关。班组建立了材料管理员，负责班组的日常材料接入及投入记录，对出现的不良工件及原材料及时做好三包处理及报废处理，并做好记录。
（四）“作业方法”的管理
应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，由班组长向员工彻底宣贯说明。
4、如何开展劳动竞赛和岗位练兵，充分调动员工积极性。
开展劳动竞赛和岗位练兵，不但可以提高大家技能学习积极性，而且可以活跃大家的工作气氛，提高工件效率等。为了解决一项质量问题或是提高某产品的生产效率时，经常会在大家的对策表中见到对人的方面所分析出的原因有，操作技能低、或是来公司时间短等，所树立的对策大都是进行工艺知识培训，对培训后的效果我们可以通过考试等形式对大家的知识掌握程度进行考核，而对于实际操作方面可以通过展开技能比武等形式来提高大家的操作积极性。如何才能开展好技能比武活动呢？我们在实际操作过程中首先要联系我们的公司培训主管，将现场存在的问题，及需要提高操作技能的迫切性进行反馈，然后由培训主管安排进行理论知识培训，考试合格后再进行实际操作技能培训，最好展开我们的技能比武，然后将理论成绩与实际操作技能成绩相加，按照得分多少进行排名，奖励成绩优异者，通过这种物质上的激励来提高大家对操作技能的重视程度及学习现场操作工艺的积极性。
5、如何开展技术和业务学习培训，提高员工的文化素质和工作技能，建设学习型班组。
一个优秀的班组，组员相对来说也应该是很优秀的，那我们倒推，一个想要成为优秀的班组，必须要拥有优秀的组员，如何才能提高组员的综合素质呢？
经常遇到我们做了培训，但是大家对培训内容不感兴趣，所以培训根本没有效果，培训工作成了一种负担，我们在培训之前首先要针对要培训的内容不同进行一下调查，一般以考试或是以现场的质量数据及某工位的不良品数据进行调查，目的是让大家都能了解我们的现况，让大家知道我们现在学习的重要性，那么我们再组织培训，这样将员工的学习状态由被动变成主动，大大提高了培训的效果。然后我们再通过班组培训管理制度，可以制定每个月必须进行的培训，或者是对以前所学知识的考核等，让大家经常处于一个学习的状态，相信这样的班组综合素质定会有改观。还有通过对组员们想学习的知识面进行问卷调查，看大家现在普遍想学习的知识范围，以便给大家收集最有必要的学习内容。
6、如何搞好班组基础管理，建立完善原始记录或台帐，做到及时、清晰、准确并保管妥善。
班组的基础管理体现其管理制度是否完善，一般的基础管理包括比较基础的人员管理、考勤管理、信息文件管理等，对于一些基础管理方面，一般采取定员**负责。对大家的工作每月进行评价，对表现优异者申请必要的奖励。例如我们班建立了材料管理员、设备管理员、品质管理员、人员培训管理员等。这样不但有利于开展工作，还可以提高大家的管理技能，从而提高整个班组的综合素质。原始台帐的建立是十分重要的，我们在工作中采取以下对策来做好原始台账的建立，联系Netup管理员对班组的负责人及机动进行培训提高大家对账务知识的了解程度，在接料记录中要求每周对所接物料进行一次核对，确保月底的盘点能够有准确性、有数据依靠性。在物料使用过程中做好可视化管理，加强过程控制，确保数据的准备性。在班组基础信息的管理中我们注重看板化管理，这样有利于开展工作，还可以让大家都能了解我们的现况，让大家对班组的信息有所了解、掌握。例如：个人的出勤及班组的通报信息等都可以在看板上见到，有利于大家对错误信息进行核对及异常问题进行反馈。
7、如何加强班组企业文化建设，把海信企业精神、理念及行为规范落实到实际工作中去，提高执行力度，加强沟通，形成朝气 蓬勃、雷厉风行、积极工作的氛围，营造相互信任、相互尊重、心情舒畅、团结向上的局面。
大家都知道集体的力量是无穷大，一个优秀的班组绝对离不开像鹰一样的团队，像雁一样的队伍，在团队建设中组织开展一些可以锻炼或是提高大家团结力，开发引导大家利用集体力量才能完成的一些活动。例如我们部门组织过维期两天的拓展培训，我就将一些学到的活动方法带到我们班组里，组织进行一些简单的项目，例如我们组织了背摔、有轨电车、破冰船……等，在每一个项目做完后每个人都要学习在活动中学习到的知识，以及个人的身心体验等于大家一起交流分享，这样不担加强了大家的沟通意识也提高大家的团结合作能力，从而提高大家工作的效率及开拓大家运用集体力量的思维。我们在班组的日常工作中，班前班后会中通过OPL教育对大家进行海信企业文化的宣贯，我们在班前会或班后会结束后，通过喊口号等形式活跃现场工作气氛，时间充分的话开展十多分钟左右的小游戏，如：传钥匙唱歌等游戏。我们还在休息区设立了专门的企业文化宣传栏，其中内容包括的海信手册上的基础内容、海信时代报纸的刊登以及个人天地等。
4. 如何搞好班组管理
班组管理
以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。
当然还有常规的基层管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
5. 班组长如何做好班组管理
班组管理要做好以下几方面工作：
一、 物料管理
1. 监督领料，确保各项手续齐全，做好现场清点与签收，确保数量、批号准确，所领物料质量达标。
2. 领用的材料，遇有材料质量异常，用料变更或有余量时，要及时办理退料。
3. 对物料进行搬运时，严格遵守操作指导书，减少人为磕碰、损坏现象，最好能做到减少物料搬运次数、缩短物料搬运距离。
4. 物料、半成品、成品、质量异常物品要有明确的标识，严格按照规定位置放置。
二、 设备管理
1、 组织并指导员工做好班组设备的维护保养、日常点检、清扫等工作。
2、 做好设备检查工作，填写班组设备巡检记录。
3、 根据操作规程对员工的操作行为进行检查和监督。
4、 及时反映设备状态，以便上级主管根据设备状态安排生产，调整任务和负荷。
三、 工艺管理
1、 全面掌握工艺文件中规定的工艺标准，并负责班组员工的培训。
2、 每日巡检，检查班组员工工艺操作规程执行情况。
3、 组织班组员工认真填写工艺记录，做到按时、真实、数据准确、清楚。
4、 发生因班组员工违反工艺操作规程而影响产品质量、产量、安全时，应立即上报上级主管，采取应急处理措施，并对当事人进行考核和处罚。
5、 组织班组员工进行事故分析，总结经验教训，避免重复错误出现。
四、 质量管理
1、 强化质量意识教育
2、 抓好平稳操作
3、 开展岗位技能培训，提高班组员工技术素质。
4、 明确操作人员对生产质量的第一责任，组织自检。
5、 组织上下道工序之间的互检。
6、 开展质量巡查，发现质量隐患。
五、 安全管理
1、 认识到位：班组安全管理工作管的好与不好，直接关系到企业的整体安全管理大局。班组长在进行班组安全管理时，要把工作做细、做实。
2、 落实责任人：班组长是本班安全第一责任人，可以设立兼职安全员，协助班长具体抓好班组安全工作，每个班组成员都须承担起本岗位上的安全责任。
3、 严格执行制度：必须严格按照安全管理制度的相关规定，对安全管理设施进行维护保养，开展安全巡查，排除安全隐患。
4、 重视培训：抓好安全培训，提高班组员工的安全意识，使其自觉、主动的参与到安全工作中来。
5、 细致检查：班组长和安全员在生产中要认真履行职责，做好班前、班中的安全检查。
6、 及时整改：对安全隐患不能视而不见，不论是上级检查，还是自查所发现的安全隐患，都要及时组织整改。
六、 班组事务处理
1、 计划管理：包括日生产计划、周工作计划、人员培训计划等。
2、 人员培训：培训的目的是提升员工的操作技能，培训的项目包括：安全操作规程和岗位、卫生责任制；各设备操作规程、工艺参数；开停机顺序和工艺流程；设备结构和工作原理；班组相关的管理规定；工作态度方面的基本要求等。
3、 现场秩序维护：包括劳动纪律、工作风气、人员面貌和素质等内容。
七、 应急处理
1、 事件发生后，迅速报告车间主管。在逐级上报的同时，采取有效应急措施实施救援行动。
2、 根据应急事件种类确定报何种警。首先拨打所报警电话号码，接通后，报单位、应急事件种类、发生部位、介质、报警人姓名、所用电话号码。
3、 应急事件发生初期，班组长负责指挥应急事件的处理工作，当上一级（车间、厂部、院）指挥人员到达现场后，汇报现场情况，配合上一级指挥，并听从上一级指挥调度。
4、 保护好现场，为开展事故调查做好准备。
6. 如何搞好班组管理
问题很散，因为不同类型的企业的班组管理也是不一样的。例如制造业，或者服务业？再具体点是店面还是呼叫中心？
以呼叫中心为例，基本的班组管理是经理考核主管，主管考核组长，组长考核组员，必须有一套完善公平的考核制度。
7. 如何做好班组日常的管理。
对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对：
1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟....
2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我…
3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就…
4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？
5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？
6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？
7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？
8、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？
9、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？
10、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？
以上，由老师亲身在现场管理多年总结的一些现场管理者面临的种种难题，此次课程，特别针对贵司班组长实际工作中的状况，进行针对性授课：
重点解决班组长问题：
1、培养学习习惯，对为人处事、职业道德、角色认知有个新的认识
2、学会如何沟通、管理
3、加强质量意识，提高责任心
4、学会如何激励下属？如何处理员工情绪？
培训目标：
1、提升班组长职业素养， 提高人际沟通、团队协作能力
2、掌握班组管理方法，增强执行力，提高质量意识
3、增强团队凝聚力，提高工作积极性，拥有责任感
4、班组长整体职业素养的提升
8. 如何管理自己的班组
班组管理是最细化的一个环节`
你所在的班组是什么性质的?
制作?
还有性别比例`
拉拢人心就最关键的`
比如你就是班长的这一边的`
也别希望所有的组员会站到你们这边`
超过一半就行`
还有`
在哪工作都没有100%的顺心`
企业就是不断的在遇见问题`处理问题中成长的`