Ⅰ 民企如何管理
转载二则，供参考。
要防止民营企业咨询的失败，管理咨询公司需要从以下几个方面做好防范措施： 一、坚持谨慎合作原则 在摸清民营企业寻求管理咨询公司的真实意图后，还要向民营企业灌输和沟通先进的管理理念，在一定的程度上达成共识，形成一定范畴上的共同语言后再谈进一步的合作事宜。 二、实行投资管理上的及时止损原则 不管合同签订的如何完善，也不管民营企业老板承诺的多么斩钉截铁，管理咨询公司一定要我立巍山不动摇――不见兔子不撒鹰，收到阶段性项目款后再实施下一步的投入，与民营企业合作只能是一手交钱一手交货，所有的承兑斯票都具有非常大的财务风险。 三、有限咨询合作原则 对民营企业，只能一事一议，千万别让对方产生一种错觉――咨询顾问无所不能，只要管理咨询公司入场，民营企业所有的管理问题都迎刃而解，一次合作只为对方解决一个具体的问题，不要牵扯其他方面的问题，相关方面我们可以提出解决问题的思路，千万不能陷入其中，否则项目结束就遥遥无期了。 四、合作范围清晰界定原则 签订合作合同时，不要怕麻烦，对工作范围界定得越清楚越详细越好，正所谓“磨刀不误砍柴功”，前期界定清楚了，我们在咨询过程中坚持这个原则不放松，项目才能如期结束。如果我们坚持对客户超值服务的理念，也一定要先小人后君子，明示对方，这是我们的超值服务，这个服务完全可以在项目结束之后提供，而不要搅黄了我们正在进行的咨询项目。 五、沟通高于方案原则 比较关键的一点：在咨询过程中坚持沟通高于方案的原则，与民营企业老板沟通比给他一个完善的方案更重要！所以我们在做民营企业的咨询过程中，要预先留出大量的时间来与客户沟通，充分了解客户的意图，我们出台的方案不要过于追求完美，解决实际问题就是最佳的方案。 六、理念宣贯重于方案培训 民营企业老板非常聪明，但是，对于聪明人为说，改变他的理念却是难上加难。所以我们在方案出台后，不要拘泥于方案的培训与宣传，更多地要注重理念的宣讲，帮助民企老板树立一个科学的管理理念，理念指导行为，是咨询方案实施的先导。
民企如何突破管理危机
目前，尽管民营企业已经成为中国经济舞台一支强大的力量，那是因为其数量占据了绝对优势，回顾近十年来能够被称道的优秀民营企业，还是屈指可数，反而有些“强者更强、弱者更弱”的感觉，也许民营企业的整体实力有所增强，但许多耳熟能详的品牌快速消失在人们的视野之中已经成为遗憾的事实。如果站在相对宏观的视觉来观察，很多人包括民营企业本身都回避不了这样一个问题：为什么很多的民营企业发展日趋缓慢呢？为什么没有更多的民营企业脱颖而出呢？
1 大企业管理幻觉
民营企业多是中小企业，虽然有些企业的产品占据了市场的很大份额，在这个领域里承担着“老大”的角色，但其规模、销售额和资产都属于中小企业，理论上分析这些企业已经具备了稳固的发展基础和良好的市场认知度，具备进一步发展的可能，但实际上这些企业似乎已经觉得“功成名就”，俨然把自己当成了大企业（或许在当地是相对较大的企业），老板骨子里的冲动就是继续做大，“第一桶金”的顺利赚取让老板产生了无所不能的虚浮，甚至不愿将自己列入中小企业，正是这种“大企业管理幻觉”，导致企业的老板或主要管理人员从创业时的自信转变成自负，无论是管理模式还是管理组织架构，刻意体现层次管理而降低了效率，盲目追求规模而增加了隐性成本，过度贪求市场效应而增加了广告宣传费用，不切实际的多元发展分散并耗费了企业有限的资源，结果企业和老板的知名度更大了，效益却降低了，一旦因为资金断链，这些企业就面临着发展停滞甚至倒闭的危险。
民营企业的这种“大企业管理幻觉”，更多来自于决策者深层次的自卑和虚荣，希望通过大小获得公众良好评价，完全是意识上的问题，来自于外界的不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。市场的需求变化和竞争格局决定了企业的变化，更多应该是理性的调整企业，尽管企业的规模没有很大变化，但从创业时期的作坊式管理提升到规范和高效率的管理，到企业的竞争能力增强，难道不是发展吗？何须以规模论英雄呢？成本和利润的探讨是企业持续发展的考虑，能力提升才是民营企业发展的核心，行业的有利地位才是企业不懈的追求。尽管有“时位之移人”一说，但识时务者才能成为俊杰。无论老板的心境如何，长期被市场认可和被对手尊敬才是根本，世界500强每年都要更换座次，但更多不知名中小企业一直盘踞着细分行业的绝对或相对垄断地位，他们有许多已经成为“百年老店”，其实这些企业的规模并不大，但很优秀，也很卓越！尽管“巨人”“爱多”“三株”等已经是着名的烈士，可毕竟不如那些长寿的企业值得品味。
2 企业管理中的“老板个性化”
常常笑言道民营企业长得像其老板，虽无贬义，但还是值得琢磨。民营企业受到很多因素的制约，特别在资金、技术、人才和管理方面可谓先天不足，所以尽管老板具备足够的控制权和对企业的所有权，但企业开办之初更加体现了协同作战而且富有成效，没有严格的分工却很默契，没有规范的管理却齐心协力，没有充足的资金却甘愿享受共同创业的乐趣，有级别之分却无尊卑之嫌，这时候的老板除了承担更多的责任和关键决策之外还体现不出更多的权势，但随着企业的发展和成型，老板的个性化开始充斥到每个细节，企业的很多问题也因此而变得复杂起来。
与其说创业之初群策群力，不如说生存的压力迫使老板放下架子，也容不得老板有过多奢望，但随着企业的发展和稳定性增强，随着员工的增加和业务、管理分工的进一步具体化和细化，随着预期利益的现实化，老板的经验、信心和控制欲也随之增强，个人的威信也希望得到充分体现，以老板为中心的指挥格局和管理格局也就形成了。
首先，老板已经习惯了事必躬亲，虽然也希望管理规范，但由于其特殊的身份往往处理问题时“一竿到底”，一个具体问题的解决或工作安排效率提高了，却造成管理人员无所适从，同时也容易造成管理人员不负责任的现象，借口是“老板说了算”，所以民营企业的老板往往十分忙碌和劳累，实际上是缺少章法。
其次，老板的“金口玉言”更多体现的是指令，而失去了更加合理的建议和不同观点，哪怕是共同创业的骨干提出的建议，毕竟企业无论大小，都是繁杂的行为组合，这样就隐藏了经营的风险，不仅让管理人员和员工失去了主动性，难以体现其应当具备的责任和能力，而且对于老板可能存在的决策失误和指挥失误也丧失了敏感的判断。
第三，老板的个人性格和生活习惯与企业的管理风格密切融合，比如老板的疑虑可能让企业的整体氛围显得紧张和过度的谨慎，员工之间缺少必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情没有老板点头无法决策，道理很简单，员工是为了就业和薪水，何必要提出那么多建议呢？不仅管理岗位形同虚设，甚至片面的理解和信息传递造成人们之间的矛盾。还有许多老板忙于应酬，白天经常很晚才进公司或经常出差，如果企业的管理团队不能有效弥补“时差”，都排着队等老板下指令，其偏差的累积足以瓦解一个企业。
第四，老板的管理个性化还导致人浮于事的现象，看起来是对老板的尊重，实际是在敷衍和内耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商机的丢失，这些问题积累到一定程度就形成了民营企业的管理“怪圈”，很难打破，发展的速度变慢了，协调机制缺失了，企业发展的动力没有了。
员工和管理人员实在不满意了可以另某高就，老板何处去呢？民营企业要重视“老板个性化”造成的负面作用，既然是老板肯定存在过人处，所以其优秀的内容可以化解成经验但不能成为定式，其独特的地位不能成为武断，其个性和能力需要更多人的风格和能力来补充，这样的企业文化才是健康的，否则一直是个“病体”。
3 情不自禁强加个人经验
民营企业对于人才同样求贤如渴，同样知道人才对于企业发展的价值，但就是他们不相信别人比他们做得更好，正是因为这种疑虑让引进的人才难以施展手脚，定位的总经理不像总经理，部门经理不像部门经理，因为老板情不自禁地将自己的风格和曾经的也许不合时宜的经验强加给他们，结果也就事与愿违了。如果老板们与引进的人才经过一个阶段磨合，逐渐放权给新来者，老板们就可以从企业家踏踏实实地变成资本家了，实际上国外很多的家族企业都纷纷从外界聘请总经理，甚至是竞争对手。不相信别人做得更好就一定不会让别人做好！
当然良好的结局不仅仅放权这么简单，引进一个总经理不亚于一个系统工程，直接影响着企业的未来。民营企业往往是家族企业，本身无可厚非，但退化的种子是担当不起茁壮成长重任的，就是这个简单的道理让很多民营企业理解而不遵循，否则王安电脑也不至于如此悲壮了。前车之覆，后车之鉴！
4 沉湎于习惯和创新之间
“我们就是这样做起来的！”是民营企业最自豪的表白。从正面理解意味着经验，意味着成就，从侧面理解意味着束缚，意味着俗套。
一个成熟的企业，明显的标识之一就是不断创新，无论是新技术的应用，还是新产品的开发；无论是新市场的开拓，还是管理手段的改善，因为防范风险不等于拒绝创新，习惯不等于保险。成功的企业往往在于引导市场，而投机的企业往往迎合市场。民营企业确实缺乏一些资源，但优秀的企业是在获取资源的过程中成长，而仅仅利用现有资源的企业缺乏生机和激情，“存在就是合理”的口号在地域和时空不再成为障碍的新时期面前将苍白无力，这才是发展的道理。
Ⅱ 民营企业家该怎么经营企业
我国的民营企业很不够成熟,国外有很多成功的经验。因此,引进国外先进的管理理念,能使我们的企业发展少走弯路。几种重要的先进的管理理念如下:
(1)人的管理放在第一位,积极开发人力资源。彼得.德鲁克曾说“企业只有一项真正的资源—人”[4],可见企业管理是以人为中心的管理,它的核心是人,它把人置于组织中最重要资源的地位。而对企业资源实施管理,进而达成企业目标的过程,均离不开人的参与,人的知识与技能起到了决定性的作用。例如盖普公司通过调查发现了一个惊人的数据:因员工不敬业给美国带来3000亿美元(占GDP的3.75%)的损失、给日本带来2000亿美元(20万亿日元)的损失、给新加坡带来54亿新元的损失[5]。因此,我国民营企业要积极开发人力资源,就是以发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程[6]。
(2)集权与分权相统一,注重员工的权力,采用职工参与。企业不是孤立的,它在实现自身价值的同时更要体现利益相关者的权力,根据不同利益相关者的特点采用不同的策略。有效管理的关键是职工参与,企业人性化管理是一种全员参与的管理,它的主体是全体员工。在工作上鼓励全体员工都对工作进行策略思考,视工作质量为己任,形成自下而上的自主工作秩序。
(3)培育和发挥团队精神。能否培育团队精神,把企业建成一个战斗力很强的集体,受许多因素的影响,需要有系统配套的措施。主要包括必须有明确合理的经营目标,领导者要廉洁自律,起到楷模的作用,同时强化沟通,充分发挥激励的作用,形成科学的管理制度,调动全员参与的积极性。
(4)建立的监事会,重视员工福利。监事会是有管理决策、监控、执行的职能,是协助企业保障利益相关者权利的机构。同时,董事由股东大会聘用,保障公平合理,较少个人集权的可能性。利益相关者理论要求民营企业建立二元董事会制度,以保障职工参与公司治理。同时要有劳工代表参与公司经营者的评价和报酬确定,重视员工的福利和权力。
(5)组织结构要建立动态的基于团队的矩阵组织结构。这样的结构比较灵活,能充分发挥各种资源去满足整体企业和具体项目的具体要求,在最短时间内以最小的资源最大限度地满足顾客的需要。
(6)利用激励手段发挥员工的积极性。未来的管理模式就是要充分考虑利益相关者的权利,注重对人性特质的再培育、激发和利用,充分发挥人性的积极作用,剔除人性的消极作用,建立充分体现利益相关者利益的各种企业制度。
2.2.2 企业文化
企业文化是一个企业的灵魂,是企业的精髓,包含塑造企业形象、培育企业精神、企业经营管理、企业发展战略等内容,它既无形,却又实实在在地反映在企业日常的生产和生活中。企业文化不是随企业诞生而来的,它是企业在生产经营活动的实践中,不断摸索总结,根据企业自身特点逐渐培育和塑造起来的。因此,企业必须注重培养和塑造自身独特的企业文化以适应其发展需要:培养员工的积极人性,建立和谐的人际关系,重视企业文化的培养,鼓励创新的企业文化,注重诚信。
2.2.3 企业战略
在市场经济条件下,战略选择是企业成败的关键因素。企业能否实现高效经营的目标,关键就在于对经营战略的选择,如果经营战略选择失误,那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以,一个企业如果不能从战略的高度来思考,将不仅难以取得成功,而且容易陷入困境。
2.2.4 严格的制度规范
企业在最初进行企业管理的阶段,不妨从业务模式、管理架构、经营团队的业务流程等方面严格按照国际上惯用的标准和要求做一个持续的改进,先从制度上将其固化给自己的企业,让企业能够有一个模版,先建立一个良好的根基,然后再从中寻求发展和更进一层的突破;在这个过程中由点及面地拓展开来。
2.3 建立民营企业管理模式支持系统
管理模式的适合与否直接影响企业的发展,所以,企业要根据自己的实际情况不断地调整管理模式,以适应不同时期企业的发展需要,但同时,管理模式是企业的软因素,它的作用发挥需要有催化剂,即企业的硬件——核心竞争力,如产品、技术、服务等因素的参与才能发挥作用。
2.3.1 外部支持系统
实践证明中国能够做大或做大以后的民营企业,与政府的关系一般都比较紧密。企业外部支持系统,包括企业外部的法律环境、市场竞争。政治法律环境:政治环境对企业的影响具有直接性、难预测性和不可控制等特点,这些因素常常制约、影响企业的经营行为,尤其是影响企业较长期的投资行为。我们应该出台一些有利于企业发展的法律法规,来保障民营企业的发展。例如可以提出对合理的产权保护制度;企业相关人员的保护政策,如加强对员工和其他利益相关者权利的保护;同时可以强制要求企业所应该承担的社会责任。
2.3.2 内部支持系统
企业的核心优势:技术、产品或服务是使企业在残酷的竞争市场中获得一席之地的前提;完善的产权制度建立开放合理的产权制度,是民营企业走向成功的第一步,而良好的激励和约束机制可以进一步保证企业委托-代理关系的和谐发展,同时要建立适合企业的先进的决策系统和共享系统,形成适合企业发展的动态渐变式组织结构,具有人性化绩效考评系统,与此同时,对民营企业家的素质也提出了较高的要求。
Ⅲ 民营企业管理模式有哪些
管理是决策、计划、组织、执行、控制的过程。
管理的目的是效率。管理的核心是人。
管理的作用是聚合企业的资源，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业目标。
企业管理的内容：1、计划管理 通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。 2、生产管理 即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和运行进行管理。 3、物资管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。 4、质量管理 对企业的生产成果进行监督、考查和检验。 5、成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。 7、劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。
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Ⅳ 如何经营管理好一家民营企业
认真负责是必须的，当然只有这些是不行的，做事情有个好计划，有很好的执行力，相信团队的力量，另外还要有激情和信心···相信你可以做到···
Ⅳ 民营企业如何加强内部管理
加强企业内部管理的措施:
加强和完善企业内部管理，是当前深化企业改革，强化企业管理的一项重要内容，不断完善企业内部管理制度，需从以下几个方面入手：
1.突出重点，抓好质量管理、资金管理、营销管理和成本管理
这是企业内部管理的实质和核心。抓质量首先要牢固树立“质量、信用”的观念。企业领导者要成为企业产品质量和信用的第一责任者，要健全以质量否决权为核心的责任制，加强技术基础工作，建立健全质量管理机构，大力推行科学的质量管理方法，深入推行全面质量管理，认真贯彻IS09000系列标准。抓资金管理，需要从思想上，要树立勤俭办厂的精神，想方设法开源节流。
2.建立科学的用人制度
要坚决改变用人观念，拓宽视野，按照德才兼备的原则，大胆任用一批能人，不拘一格，敢动真格地选好配好企业的厂长（经理）。在选拔和任用企业领导干部时，首先要考虑对国家、对企业、对职工负责，把那些既有责任心又有管理能力的人提拔到厂长（经理）位置上，尤其要配备好企业的“一把手”，使其成为率领企业职工奋发向前的领头雁。其次要从德、才、识、体等方面注意发现任用企业各级领导干部。
3.制定科学有效的绩效考核制度
人的潜在能力是巨大的，要调动员工的劳动积极性和创造性，必须用严格的奖惩制度去约束和激励其努力奋斗，充分发挥潜能。人的潜能不会自然发挥出来，而是必须用激励的手段使其产生“动力”，“动力”的产生是靠人按不同的标准可划分为许多种类。如生理需要、社会需求、物理需要、精神需要去引发。如何才能让员工产生“需要”并且能逐步发展，从“需要”促使其产生心理张力，引起其产生达到一定目标的内部动力“动机”，“动机”推动其去“行动”，实现达到“目标”，“目标”实现的同时需要满足，紧张解除，这时又需要使其产生新的“需要”。以此周而复始地循环，使人不断地被激发，潜力不断地发挥。这每个循环的运转过程都需要企业“帮助”产生，即建立起一个适应我国现阶段员工的科学有效的绩效考核机制。
4.加强企业的思想政治工作
加强企业思想政治工作，从根本上说，是贯彻“两手抓，两手都要硬”的方针，是创造高度的社会主义物质和精神文明的必然要求。如果没有坚强有力的思想政治工作，就不可能正确执行党的路线方针和政策，如果没有坚强有力的思想政治工作，就不能凝聚人心，造就一支有理想、有文化、有道德、有纪律的职工队伍，企业发展就会失去最大的力量源泉。
Ⅵ 私营企业如何管理
私营企业有其自己的特殊性，一般多呈家族式管理。
所以最重要的是摒弃这样的管理方式，雇佣职业经理为你管理，建立正规完善的流程和制度，取消特权，使企业走上正规化道路。
另外，私企人员流动性大，员工业务素质和管理水平差也是共性。
当注重整个人力资源体系的建设，注重培养人才、留住人才，建立合理的激励、奖罚、绩效考核及创新机制，尤其是从大型国企或外企挖过来的“空降兵”员工，更应该为其施展才华提供舞台、降低旧有势力的抵触(这一点本人深有体会)。
再有，就是防止自己的下属，特别是一些身居要职的人员合伙欺骗老板或是挖老板墙角，这也是私企中经常见到的。
对经理人的信任和管理是一个辩证的过程，就看每个老板自己如何看待了。
但留住人才是硬道理。
Ⅶ 高速成长的民营企业如何管理
实践中， 管控模式是系统化推进战略实施的一整 套能力，其中包括公司治理模式、组 织架构的设计、关键流程的梳理及激励 机制的设计。合适的治理模式能够在 风险控制和经营自由度之间形成高度的 平衡；组织架构的设计能够准确地映射 企业战略并且清晰地定义责权利；企 业高效的管理和业务流程明确地定义 决策权以及跨部门进行协作的原则； 而合理的激励以及考核体系可以协调 员工、部门以及企业的发展目标和积 极性。这四大要素环环相扣、互相影 响。具有一致性的管控模式能够代表 着企业内部核心能力以及相对于竞争 市场的核心竞争力（见图一）。 图一 企业的管控体系 博斯公司一、公司治理 公司治理是一种契约关系，可以理解 为企业所有者通过授权与委托经营者 之间建立的委托代理关系。公司治理 结构的要旨在于明确划分所有者和经 理人员各自的权力、责任和利益，从 而形成制衡关系。在当前的民营经济 环境中，完善的公司治理可以协助实 现优化资源配置，提高经济效率；并 通过建立现代化的管理结构和透明的 治理架构来提高决策效率和决策质 量，吸引投资者，最终实现企业的可 持续发展。 当前我国的民营企业在公司治理方面 主要可能存在以下问题： 董事会职能缺位 由于许多民营企业的初期发展动力主要来自于少数（许 多情况下是单个）企业家高度的企业 家精神，企业的所有权与经营权、控 制权往往高度集中于这些企业家们手 中。董事长和总裁往往集于一身，也 不需要有完备的董事会机制和架构。 然而，在进入高速发展、业务需要进 行跨地域、跨产业拓展的时候，尤其 是成为公众企业之后，企业越来越需 要在拥有现代化管理团队和架构的同 时，拥有高素质的董事会。实际上， 这是企业所有权和经营权进行分离的 一个具体要求。董事会需要扮演宏观 战略指引以及风险控制的职能，而将 具体经营管理的权限交给职业经理 人团队。事实上，尽管相当多的情况 下，首席执行官仍可能是创始人或大 股东，但职能健全的董事会对于企业 集团整体的风险制衡仍然可以起到十 分重要的作用。 配合发展的不同阶段、战略制定和实 施的步骤，民营企业可以分步、按需 实施所有权与控制权的分离，在建立 经营管理团队能力以及经营体系的同 时，逐步强化董事会在战略指引和风 险控制方面的效用和能力。如首先必 须明确董事会和经营层在指引、风险 控制和经营的不同职权，然后根据企 业发展的实际需要逐步充实、建立董 事会以及所属的各职能委员会。关键 在于明确所有权和经营权的分离，明 晰董事会和经营层的职能，用制度化 的形式确保各自在明确的范围内充分 地发挥自有的职能。 对于公司治理结构的设计，企业可以 参考行业标准、监管机构要求、行业 标杆企业经验，并结合自身特点，进 行设计。公司治理结构应该包括董事 会，各委员会及总裁。董事会的职责 通常包括战略目标确立、战略管理、 公司治理、积极督导和管理监控。根 据企业发展的阶段，可以逐步建立如 审计、战略、薪酬等董事会所属委员 会。各委员会对董事会负责，并先期 审阅提案，作出汇报和建议，供董事 会作出决议。而总裁对企业、集团业 务策略和运行负责，核心角色和职责 通常涵盖运营、战略、组织、财务和 风险管理等方面。 博斯公司认为，快速发展的民营企业需 要有一个全面的、与时俱进的管控模式 作以支撑。这既是企业自身业务拓展的 需求，也是来自外部资本市场要求。 博斯公司缺乏合理、充分的授权机制 在企业所有权和经营权进行分离的过程中，如 何对经营者进行人、财、物的合理授权 以及授权的程度，是众多民营企业面 临的重大挑战之一。在现代化治理、 管理体系尚未建立时，基于“信任”的 授权、或者不授权在民营企业内并不罕 见。在一些企业中，作为企业创始人的 董事长、总裁事无巨细，对任何业务和 管理决策大包大揽。看似（代理人）风 险被完全地控制，然而，所付出的代价 是决策效率的极其低下、关键决策缺乏 科学论证，并最终拖累企业向发展目标 快速前行的步伐。 董事会须在人财物的审批上对总裁必 进行适度授权，对超出授权部分进行 审批。授权的程度不能一概而论， 而需要按照行业、企业的业务、运营 特征进行设计，应该具有相当的灵活 性。自总裁以下，需要进一步按照 业务流程和客户导向建立科学、合理 的授权体系，并建立一整套事前、事 中、事后的监控体系。 二、组织架构 组织结构的合理设计是实现民营企业 战略目标的重要保证，是决定企业战 略目标成败的一个重要因素，是为实 现目标对资源的一种系统性安排，只 有调整好企业的组织结构，理顺各部 门之间、各部门内部的关系，明晰权 责，才能为下一步的流程设计、绩效 考核激励体系打下基础。
在快速发展期，民营企业的组织架构 问题主要表现于：高层管理责权利不 清晰、管控关系未恰当定义、以及组 织结构如何与时俱进等。 高层管理责权利不清晰 民营企业创始时期，经营管理往往具有粗放化的 特征。高层管理人员只有寥寥数人， 却在业务和管理中逐渐形成自然分 工，各个身兼数职，都可能担当跨部 门的职能。随着企业发展、壮大，职 能分工越来越细化，专业部门越来越 多。但许多民企仍旧过多依赖于经验 和历史所形成的管理体系。由于高级 管理层的职能职责并未经过梳理，存 在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清 晰定义的责、权、利会直接造成管理 效率低下，跨部门沟通、合作困难，个 人、部门和企业发展的目标往往不能形 成一致性，最终可能造成企业、部门目 标难以实现，众多骨干成员流失。
在企业由“产品为中心”向“客户为中 心”过渡时，也要根据企业战略来对 组织架构进行调整，以支持现行的战 略。应该说，不存在一成不变的组织 结构，也没有“最好的”组织结构。 最合适的企业组织结构脱胎于企业战 略，需要能够弥补组织能力的差距， 实现资源配置集约化，最终帮助实现 企业的战略目标。近期，中国的民 营企业内逐渐出现了一些“流程性” 组织架构，即集团、核心的组织架构 围绕最关键的管理流程来设计。这也 是“与时俱进”的具体表现。 最后，企业的组织结构要及时地调整。 企业的内外部环境不断地发生变化，企 业的组织结构也必须进行调整，以适应 外部条件的变化以及内部战略的调整。
Ⅷ 如何做好民营企业的工厂管理
工厂管理，不管对于民企还是国企、外企，都是企业至关重要的部分。如果这块做不好，企业就无法生存，资源浪费严重、产品质量得不到保证、无法按期生产按期交货、无法实现自己的经营目标，最终会导致企业淘汰。
要做好工厂管理，必须借助企业资源管理系统，通过公司管理层的经营管理思路灌输，来实现工厂有序运转，并使工厂与企业其他环节有序衔接，确保企业的整齐划一。ERP在这方面就彰显的十分重要了。
根据企业需求不同，有些的对车间现场具体生产细节并不关心，只需要 控制投入多少料，到时生产多少合格的产品出来即可。至于车间如何生产、如何安排运作不需要关心，此时的企业，就只需要做好销售管理、采购管理、库存管理、品质管理、做好生产计划和物料需求计划等即可。
但是有些企业则不同，需要对车间现场的具体运作进行严格把控，严格知道生产计划任务，如何安排生产，每个生产环节的生产效率和产品损耗率，每个环节的半成品、成品的数据实时监控管理等等，如五金行业。这样管控严格，就能够控制资源损耗、及时掌握产品的生产进度并严格把控工艺、质量等等。这样对于ERP系统而言，就需要用到车间管理。
同时根据进一步需求，车间现场管理业应运而生，即我们常说的MES系统。有些车间一线，工人们并不懂得如何操作电脑，他们都是将生产数据报给指定人员进行数据录入，这样就存在一定的延时和不准确性，在这方面，深圳傲鹏ERP软件就处理的非常好，在MES系统同，国内率先引入了触摸屏技术，使用触摸屏工控机，安放到车间内，工人们可以通过自己的工号，在上面通过按键触摸输入自己的生产数据，做好的实时和准确。而且，这样的操作非常简单，如同去ATM上取款，应该没有人不会去ATM上取款吧。
深圳傲鹏ERP系统（OpenFlow）在MES引入触摸屏工控机，实现了车间现场的及时、准确的数据管理，让公司管理层、各个部门能及时的分享到生产数据，分析产能等，实现了严格、准确的工厂管理。同时，还可以在车间内部实现看板管理，将每条拉、每个生产线的生产情况实时的导入到电子屏，挂到墙上，大家抬头就可以看到各自的进度，做好心中有数。
总而言之，就是通过各项先进的技术和管理理念，来更好的实现企业的工厂管理。OpenFlow在这方面，经过16年多的成熟运用，产品专门针对中小型制造业，拥有者十分完善的解决方案和服务体系。
可以了解一下，但愿有帮助。
Ⅸ 民营企业如何管理员工
这问题在民营企业不算少见。据我多年的经历验证，加上海尔文化的佐证，我认为还是领导层有问题。领导层的问题简直五花八门，但是也可以大致分类。
第二类，过渡强调财务、生产和销售的中心地位，打击一大片所谓的服务岗位。这样会导致这些部门的无为和难为情绪产生，比如只埋怨人力资源部门没有把人员补充齐，不管生产部门是否做好留住人的主力作用。这样的企业各部门的人员对立情绪较浓，谁来协调呢，可能还是从属服务职责的行政部门，本来底气就不足了。
第三类，企业主用人多疑，比较倾向广义性的家族式管理
，没有管理职能也有监督职能，没有监督职能的有打小报告的功效，打不打小报告，反正胡乱插一句，也有圣旨的派头。这样的情形下，使员工都趋附于有权有势的家族，不大理会管理他们的上司。通常的情形是，下属不能辞退或者调岗，倒被整得半死。
第四类，领导层意见不统一，方向不一致，经常有纷争，而且公开化，使企业内帮派林立，办公室政治打得水深火热。这时，员工的眼珠骨碌骨碌的转，看谁得势。
第五类，有的企业主特爱折腾，不考虑企业实情，搬抄所谓先进的管理模式把员工当实验的小白鼠，主要还是没有掌握推行的技术，弄得员工怨声载道。
第六类，太多的老板总是闲不住，事无巨细，从上到下，从头到尾，都要过问，甚至参与隔三五级的直接指挥安排，致使中高层的管理人员在下属面前的威信被一点点蚕食或者干脆的被鲸吞，这无疑在日后的管理上蒙上了无能的阴影，下属不越级汇报，不只听老板的才怪。
第七类，现在说社会更人性化了，也有些道理，比如老板对员工的珍爱度比10年前高多了，高得还害怕管理人员管得心情不好要辞工的结局出现，所以经常批评打压管理人员，安抚员工，致使管理人员要不斗气抱负，要不睁只眼闭只眼不管。
不总结了。
一般民营企业老板的个人意志太强大了，职业经理人没有足够的耐力只有选择换个环境。
如果老板对中层的支持坚决又能合理引导，管理人员的行动的一致比较强，执行力也比较强，人性化也比较高，员工不会抱有侥幸的心理。
如果企业主能有长远的开明的效益和开支观念，就能把人作为资源使用，就能制定出较好的薪酬福利制度，制定较好的组织职业生涯规划的体系，就能为员工创造出号的工作和生活环境，就能招到育好留住员工
，才能达到些管而不管的境界。
如果企业主能切身按岗位职责办事，就会减少不相干的人搞项目管理，组织的纯洁性高，办公室政治少，大家的人际关系相对融洽，引导员工合力达成每次的工作任务。
还需要企业主能清醒认识到，好的员工不等于好的管理，好的技术人才不等于好的管理人才，不能只凭自己的感觉提拔人，要根据企业的发展阶段配置合适的人才。
总之，老板和战略决定成败，中层和细节就决定了这成败的程度。高层对中层的支持到位，中层对基层的管理就到位。
我作为一个管理者，发表一下我很简要的看法：
1.首先想到的是可能公司制度还不完善，没有明确的责任归属，点型的吃大锅饭现象
2.一般民营企业都是由小作坊起家，员工没有严格的管理概念，不太讲究成本、品质、公司文化；本来企业 展到一定阶段时候必须用制度来进行管理和制约。制度是道德的底线，法律是行为的底现
3.公司可能没有完善的绩效考核制度，不能真正激发职员的劳动热情，无法控消极的思维活动
4.公司文化建设可能不够，员工没有主人翁意识，奉献精神。文化，是一种行为、内含、底蕴、是给大家营 一种气氛。
赚钱加倍的方法是：工作时间加倍、效率提高一倍、收入自然增长一倍，不要去斤斤计较。
如果你是老板或是中高层管理者，请坚持你的原则：有情的管理，无情的制度，绝情的处理。按此操作，相信你的企业一定会永续经营。
一般情况要通过内部调查来分析，通常会有以下几种情况：A、缺乏激励机制及薪资过低，特别是低于同地区同行同工作强度；B、无效管理，高级管理职位对一般管理职位和非管理职位缺乏支持甚至不闻不问；C、刚性管理，决策层管理者缺乏适用的管理系统，而领导风格及个人性格对企业运营管理的负面影响容易使基层同事产生粗暴管理的心理认知；D、工作量及工作强度不合理，由于企业整体缺乏管理流程规划和运营体系维护导致重复工作、低效工作和无效沟通，形成非正面企业文化；E、行业性衰退或业务组合缺乏创新，这方面和企业发展战略密不可分。
⒉中高层干部碰见问题不管
这个肯定是企业主的问题。通常是组织结构、职能职责、绩效管理、在职培训等方面的综合症，很难一概而论，只有通过调研诊断才能确定问题的真因。
Ⅹ 民营企业怎样管理
看到你这种情况我觉得心里特难受。公司做到这地步真是不可思议。一般来说，民营企业在发展初期都一家人做。什么管理呀、业务员呀都是自己做。但做到一定程度还是这种情况不能源说在经营观念上存在一些不足。我这样形容，你父母这种方法就是过去的土地主管理方法。什么意思呢，就是什么都不放心，什么都要自己去做，只有这样心里才踏实。而这样带来后果就是公司的管理一踏糊涂。
要改变这种状况，我认为首先是公司老总，也就是你的父亲要改变经营观念。再就是公司要有管理制度。用制度去管人。一个公司从上到下要形成一种意识，就是围绕公司的重点去做工作。如生产安全、产品质量、生产效率及产品成本及节能降耗都要有明确的要求。公司决策者在经营管理过程中要敢于放权，要相信人。对公司招聘进来的员工要进行培训，对于有头脑有管理能力的员工要让他们去做管理。分工要明确，要有一整套管理制度。要做到这些，关键是你父亲。
我也在很多小公司做过，有些管理混乱的企业，因为有钱赚，觉得不错。但换一个角度去看，公司已经做到头了。为什么？这就是站的高度不一样。我曾遇到一个企业，人数不多，都是家里人做管理，老总忙得团团转，我在那里时，有一次老板问我说公司怎么样？我告诉他说，从你的角度看做得不错。但从我的角度看，你已经站到山顶了。没有什么发展余地了。如果你能够换一个角度去做公司，你这公司还在山脚下或者说是在半山腰。后来这老板按我的建议去做，现在都有几个分公司了。
虽然我不知道你公司是做什么的，但我肯定，公司在管理方面没什么管理制度。如安全方面有什么具体要求、产品质量方面有什么具体指标、如果这些都没有，做起来那产品还会有竞争力吗？更不要说业务员了。