Ⅰ 怎样做好呼叫中心的基层管理工作
对于呼叫中心基层管理人员来说要把自己和坐席人员的关系搞清楚。管理者是为坐席人员解决其解决不了的问题的，配合其的工作需求的，要做好服务的支持，如果只是管理的话，是很难对坐席代表工作上的支持的，要对坐席代表有耐性的帮助和支持。了解座席代表心态
作为企业基层管理人员应该在的工作中观察到座席代表的工作态度，如果遇到厌烦情绪时及时发现并作出调整，管理者用适当的方式提醒座席代表调整好工作时的心态。不可一直的批评、指责他，要理解他、认可他并激励他，让他从内心深处认识到自己的错误，并心发自内心的来调整自己的心态。 做好引导工作
作为一名优秀的管理者，要在坐席代表遇到问题时给予帮助，给予解决问题的同时要启发和引导座席代表，在以后的工作中遇到困难首先要独立思考，有自我解决问题的能力，培养座席代表有自我解决问题的一种能力要比你帮他解决一百个问题要好的多，在企业发展的过程中，员工要和企业共同来进步的，对于一个企业如果员工的思维是固定不前的，那么企业的发展也会受到限制，同样对于一个发展迅速的企业来说，一个停滞不前的员工也是会被企业淘汰的，管理者就是要起到一个坐席人员和企业共同进步，共同成长这样的角色。 引导座席代表制定工作目标
无论什么工作，对自己的工作都要有一定的工作计划，如果座席人员没有自己的工作计划，那么工作的积极性就会受到限制，在初期企业的基层管理者可以帮助坐席人员来拟定工作计划，然后引导坐席人员自己拟定工作目标，当然计划要符合眼前的需求，不要过于浮躁和夸大，要根据自己的能力，企业的资源，客户的信息来拟定工作目标，短期的长期的都要有，有助于提高坐席代表的工作积极性。 建立健康、积极的心态
呼叫中心的座席代表很多都存在着一些问题：客户服务意识淡薄、缺少服务主动性，每天重复回答同样的话语和工作压力使座席代表对工作的积极性大大降低。企业在对座席代表进行专业知识培训的同时还要进行客户服务意识、服务主动性和自我控制方面的培训更加的重要，让坐席人员真正的意识到服务的重要性和意义所在。激发坐席人员的工作积极性，可以在呼叫中心可以开展一些旅游活动，聚餐或者和其他的单位开展联谊活动等等，丰富员工的业余生活。这样可以让座席代表放松自己的同时还可以激发大家对工作的积极性、培养大家的团队合作意识。 综上所述：作为一名优秀的基层管理人员，要把控个人与团队之间的平衡发展关系，不仅需要有开阔的视野，也需要积极乐观的心态；不但要深切地关心每一位团队成员，而且还要引导制定行之有效的工作计划。只有不断的完善基层管理工作，才能使企业的管理更加完善和成熟化。
Ⅱ 如何管理呼叫中心和客服工作质量。
大多数企业对于如何管理呼叫中心和客服工作质量存在很大的问题，这是因为没有一种工具能有效地管理呼叫中和衡量客服工作质量。友客云系统就在这方面有着成熟的解决方案。帮助企业管理呼叫中心和客服工作质量
Ⅲ 如何做好“呼叫中心管理”
对于呼叫中心企业来说，服务质量是呼叫中心的生存之本，运维管理则是企业发展的源泉。每个企业都有不同的运维管理方法，然而并不是所有企业的质量管理都能做的比较全面。那么我们如何对待企业运营过程中呼叫中心管理。
1. 呼叫中心的管理角度必须站在客户的立场来看问题
对大多数企业来说，没有一个部门能像呼叫中心---无论这个呼叫中心坐的是内部销售代表还是售后服务人员---那样在单位时间内接触那么多的客户和潜在客户。大多数只和呼叫中心打交道的来电者会将他们在呼入过程中的体验转化为对企业形象的认知。一个电话等了多少时间被接到，接到后又经历了怎样的程序后服务才满足或问题才解决，及其在此过程中的个体体验都直接和客户关系管理紧密相连。看一看我们日常所见的"衙门"，从工作时间到接待窗口往往是从自己的方便出发，这样的心态放到呼叫中心管理上，影响的客户面可能就大得多。站在客户角度看问题，除了工作时间与流量管理外，你会发现从呼叫中心呼入电话号码的选择，到呼入菜单的设置，等候音乐的播放，语音留言的录制等都大有讲究，更不用提业务代表接听来话后的整个互动过程。
2. 呼叫中心的管理对象既不是蓝领，又不是典型的办公室白领
呼叫中心的功能种类很多。很多早期的或在初始阶段的呼叫中心是由业务代表接大量的---每天数百个甚至更多---呼入电话并完成简单标准的回答或将来话转入下一队列。由于这类业务的个人接话量远远重于其答话的质，话务代表常常被当成流水线上的工人来管理。他们的每一个动作甚至能被规范化以求在最短的时间内做最多的重复工作。这样类型的业务代表在整个呼叫中心中占的比例越来越小。取而代之，呼叫中心的业务代表的业务范围变得相当广泛，更多地在营销，销售与服务中发挥作用。而这样的工作常常需要创造性的脑力劳动。"知识型劳动者"的要求更多更快地在呼叫中心业务中反映出来。但由于技术与业务的要求与可能，这些知识型劳动者的效果又能很容易被记录，衡量，对比，这就是其与典型的办公室"白领"不同的地方。后者的工作结果往往不是在极短时间内用多种指标可以量化的。所以用一种熟悉生产，后勤"半军事化"管理或一个非呼叫中心出身的营销，销售或服务经理来管理，非经过大量的实践与培训是无法胜任的。 3.呼叫中心的管理既是"劳动力密集型"，又是"技术密集型"管理
进入一个典型的呼叫中心，往往可以看到在一片大开间中大量的座席密布，人气很旺，主管，班长来回走动，不时俯下身与座席代表沟通，讨论。但看看呼叫中心使用的IT手段，又往往可能是全公司最复杂，精致的。预测型外拨系统是建立在声音识别，模型建立与应用和CTI技术之上。各种客户服务平台往往涉及到CTI，数据库等各种应用技术。比较一下许多公司的其他一线部门，呼叫中心的技术手段可能是最先进的。一个单纯凭经验，感觉做管理的经理是很难胜任的。呼叫中心的经理既要对"人"的感觉非常敏锐，同时又要对系统随时提供的大量数据，应用可选性非常敏感。
4.呼叫中心管理中应当情理并重
呼叫中心的管理是可以而且应当是十分理性的。呼叫中心的业务流程，操作规范全部都应当文字化，其运营手册往往可以作出几大本。但呼叫中心的管理人员更需很高的EQ。当几十个，几百个座席代表每天各自面对几十个，成百个客户时，他们的酸甜苦辣在很短的周期内翻腾，而一旦在个别例子上情绪处理不好，对业务代表个人，对客户甚至对整个团体的影响都会是巨大的。在呼叫中心中起关键作用的是组长，或者是主管。他们对情绪的正确把握往往至关重要。该鼓励时顺力一推;快泄气，发怒时恰当一疏，局面就会完全不同。当选择主管时，特别是做销售的呼叫中心中的主管，往往会选那种比较外向型，敢冲敢拼的个性的，把他们同时又培养成一个能细致把握团队与个体情绪的经理人有时会需要一定的过程。
5. 呼叫中心的管理要有向"利润中心"演进的眼光与步骤
这是一个很大的题目，每一行业，每一企业都可有不同的做法。总的来说，要成为利润中心就要有销售活动发生，要有销售就要有销售头脑与销售素质的团队。从招人开始这种战略就能体现出来。其后管理的各个环节都会有相应的步骤。但是不能要求一个以服务客户为主的呼叫中心单纯变为一个与销售部门并列的利润中心。这取决于整个企业的战略布局。6. 呼叫中心的管理需要强调综合协调与"内部销售"能力
在许多企业，呼叫中心往往承担服务，销售或市场营销的任务，但又不是这些部门本身或全部。企业内部的部门利益或对呼叫中心的不理解常常会产生出摩擦，上级管理层面对这种新形势下的矛盾往往也不一定有好的解决方案。
呼叫中心经理自己的协调能力往往会成为解决问题的钥匙。呼叫中心经理首先是要证明自己或者1)直接减少了公司成本2)直接增加了公司收入3)理顺了供应链关系从而使企业与客户更贴近，然后去"推销"自己部门，包括向企业的最高管理层去做"说服教育"工作，使得在新一轮企业改革中让呼叫中心成为某个或数个功能部门，由单纯的呼叫中心演化成完整意义上的"客户互动中心"，而不是成为企业的"鸡肋"部门。
7.呼叫中心管理需要具有应变，创新能力的管理团队
这个团队的每个人都应当能不断贡献新的想法。同时不断接受新的改变，新的挑战。面对来自客户，下属，上级和其他部门的要求和压力，这些人能迅速响应，不断变革，同时又不轻易气馁，丧失信心。一个不稳定的管理团队会导致一个不稳定的业务代表队伍，而后者又会导致一个不稳定的客户关系。一个好的呼叫中心应该不惜成本保留并发展一支高素质的经理人团队。
Ⅳ 怎样才能做好呼叫中心的现场管理
1、首先你要深入现场，了解不同业务不同员工不同时段的服务情况，我管理呼叫中心的时候经常半夜2点，3点深入呼叫中心现场；
2、其次多关心员工和员工交流，了解他们业务的困惑，理解他们工作压力源，并尽可能排解；
3、合理的考核激励机制，让大家激情工作，愉悦工作；
4、提倡一分钟表扬、及时表扬激励。呼叫中心客服代表的压力比较大，适当的压力有助于提升工作效率和提升客服满意度，但压力过大适得其反，要尽量排减这份压力。
以上宫参考。
Ⅳ 呼叫中心如何提升管理能力
业务能力：
1、细化呼叫中心的应答种类，争取让各种投诉建议都有专业人士处理。
2、设置应答的跟进流程。确保每个投诉建议都能在规定时间内给用户以答复。
3、设置回访功能。确保所有问题已确实获得解决。
4、对用户进行细分，重要客户特别服务。
5、与时俱进，丰富呼叫中心的接收渠道，电话，短信，邮件，网页，微博等。
管理能力：
1、设计多种类报表，能通过数据统计分析出客户心理关注点，以及企业的弱项。
2、设计多种报表，考核呼叫中心的电话接入拨出的正常、非正常量。
班组考核能力：
1、设置丰富的功能，能统计每个呼叫人员的在线、非在线状态、工作时长、工作绩效、业务熟练度、服务满意度等。
2、聘请第三方公司对热线人员的服务质量进行评分。
中心管理能力：
1、确认呼叫中心在公司的重要地位，数据统计资料能成为其他部门工作绩效的考核内容之一。
2、确认呼叫中心对公司的各类综合信息获取迅速准确。
3、对呼叫中心人员进行定期培训和考评。包括礼貌用语，处理流程等。
4、不断丰富呼叫系统内部的知识体系。
对外展示能力：
1、提升呼叫中心的窗口展示能力。
2、争取市内、省内的青年文明等等多种荣誉称号。
Ⅵ 呼叫中心管理制度
一、公司的管理制度是与公司的文化、所从事业务、人文关怀为一体的，其实出发点最好以公司的发展需求为基点。比如，新开的公司，要多久能实现盈亏平衡，现在每个月的业绩是多少，公司有多少员工，每个人的业绩压力，以及业务成交概率是多少。这样可以计算出，公司员工的工作量。如果工作量太大，可以考虑再招聘员工，或者放低业绩目标。相反则逆之。（注，如果有提成的话这个也可以估算出员工的平均薪资，薪资水平一定要过得去）
二、计算出员工每天工作量，再按时间安排每天的事情即可。
Ⅶ 如何进行呼叫中心现场管理
呼叫中心现场管理是一个动态的管理过程，需要管理人员根据现场发现或发生的实际情况，及时对问题进行预测，并采取必要的措施，解决现有问题同时避免潜在问题的发生，提供业务支持，保证服务和质量的连续性。在呼叫中心从事主管工作一年以来，个人认为进行现场走动式管理，实时控制现场服务质量，及时发现问题并解决问题。主管现场管理内容包括业务支撑、质量监控与辅导还有现场控制。
业务支撑
质量监控与辅导
现场控制
Ⅷ 怎样才能做好一个呼叫中心的管理者
看你们的KPI是什么?
你得先了解KPI的设定的原因，为什么有这些指标？另外你的职位是什么？这个很重要，职位决定了你目前能做什么。
如果你是主管，那人员的稳定性是你最要关注的，那就是团队建设入手，了解员工需求
如果你是经理，绩效设计是关键，怎么用相同的钱，激励更多的人！
Ⅸ 如何有效的进行呼叫中心的现场管理
何谓现场？对于航空公司来说，现场就是飞机飞行的全程。乘客对于航空公司要求的安全性、舒适性都会在飞机飞行的过程中获得感知；对于医院来说，现场就是病房。病人对于医院专业性、亲切性的需求是否能够得到满足都来自于对病房感知；对于餐厅来说，现场就是就餐全程，厨师的手艺、服务员的态度、上菜的速度等都会在就餐全程中一一获知。现场是给客户提供交付物的场所，是和客户互动的场所和过程。所以说，现场既有空间也涵盖了时间。
想起呼叫中心，映入脑中的是一张张年轻的脸，一阵阵铃声，一排排耳麦，一句句问候。呼叫中心现场的空间也即我们的环境，摆放整齐的物品、个性张扬的板报、茂盛浓密的植物；呼叫中心的时间包括通话时长、话后处理时长，也包括离席时长、小休时长等。作为直接向客户交付服务的战场，呼叫中心的现场管理能够直接体现一个呼叫中心的运营水平，也能够直接体现呼叫中心的各种管理不足。所以，做好呼叫中心的现场管理工作是运营管理的开端。也就是说，呼叫中心的运营管理应首先从现场管理开始。
一次和一些班组长聊起现场管理中到底该管些什么，几乎所有班组长关注的都是人员管理，什么样的员工该怎么管理，不同情况下的团队该如何管理等，似乎现场管理就是管人，最多再加上一个管环境。诚然，人员管理永远是呼叫中心的管理重点，但却并非唯一重点，在人员管理之外，现场管理还需包含质量管理、指标管理、环境管理、业务管理、危机管理等。
同时，现场管理作为交付服务的战场又涵盖了诸多的内容。所以，依然是那句话，管理是合力，呼叫中心的现场管理也不单单是班组长的战场，现场管理也需要和其他的运营关键点紧密配合。
一、现场中的人员培训
在看下面文字之前，请读者先回答一个问题，你们的员工愿意参加培训吗？令人遗憾的是，相信很多人都会摇头。外聘培训的成本很高，单就内训而言也一样，显性成本包括培训师的工资、所使用的资源、产能的影响等，实际上培训的隐性成本还要包括讲师为此付出的体力劳动、智力劳动和情绪劳动等。员工带着不情愿的心态来参加培训自然不会有好的培训效果。那么，如何让员工能够愿意参加培训呢？即便他们不带着期待的心情来参加培训，但至少不要有抵触吧。
这个就需要现场来创造培训需求了，班组长作为一个小团队的头，每天和队员一起生活工作，最了解每位员工的喜好决定的需求、个人情况决定的工作状态、性格特征决定的沟通方式等。同时，管理者最神圣的职责就是帮助员工成长。那么，坦诚地告诉员工的短板及提升方案则是现场管理者重要的工作职责之一。这，也就是员工的培训需求创造。
刚刚提到了管理者的神圣职责即是帮助员工成长。培训后的员工需要班组长继续对培训进行后续跟踪。班组长对员工的培训侧重于个性的问题和业务知识的传授，而共性的问题和技巧类的培训需要交由培训团队了。
员工的成长无论对于个人还是团队都有着莫大的好处。但员工的成长需要班组长和培训团队的密切配合。
二、现场管流程
在我看来，任何企业都必须有两个最重要的管理依据，一个是规章制度，另一个即是流程。流程的建设不单单可以提升运营效率，更重要的是，流程是运营管理和员工行为的依据。呼叫中心追求的目标即是一致性，无论多大的呼叫中心，能够让所有人按照统一的标准和步调行事是呼叫中心运营管理者的理想。那么，一致性主要来源于流程，依照流程来操作和应答才能够保证所有人的行为整齐划一。
我会经常通过呼叫中心的流程管理情况来看呼叫中心的发展阶段。完全没有流程，这是呼叫中心的初级阶段；有流程但无执行，这是大多数呼叫中心的现状。流程厚厚的一大堆，但都是沉睡的，仔细观察运营会发现，执行与流程是完全两回事，而这些沉睡的流程基本上都是残花败柳，早已老去。关注流程，并且从客户和员工的角度来持续优化，这是我所敬佩的呼叫中心。
刚到某个呼叫中心工作的时候，领导交代工作的时候叹了口气，咱们这里的流程确实有问题，我一直想找个合适的人来专职做流程，但是没有合适的人选，挑不出一个文字功底强的。你来了，看着物色吧。我点头答应但有些诧异，只有文字功底强才能够做流程吗？没有这样的人就不能够优化流程了吗？在我看来，流程和文字功底最多也就有半毛钱的关系。
班组长作为员工的直接管理者，每天最知道员工想的是什么，关心的是什么，抱怨的是什么。说起呼叫中心的员工的抱怨，其实最大的不是来源于对客户态度的抱怨，而是对于本公司简单的问题都做得不好引发客户抱怨的抱怨。员工最不明白的就是，为什么客户那么简单而合理的需求公司就不能够满足呢？把员工的这些客户视角搜集起来，做成流程，那一定是客户最想要的流程，毕竟，流程是员工在执行。
三、现场管理客户关系
此外，随着消费者对于呼叫服务的更多依赖，呼叫中心的压力也越来越大了。客户对于服务的期望值越来越高，来电量也越来越高，尤其是随着微博等新媒体的出现，呼叫中心应用的服务渠道也越来越多了。减轻运营压力，更好地满足客户需求，我们越来越需要研究客户行为及心理，我们需要透过客户的心理研究如何引导客户调整对服务形式的需求。比如说，更多采用在线服务、线下服务等服务形式减少呼叫中心的管理压力。
上面提到的现场管理客户关系是从大的方面来讲，从日常工作来讲，现场处理客户投诉会直接影响客户的忠诚度，往往一个电话就能够决定一个消费者一生的消费选择。有一个案例我每次讲课的时候都会讲到，有一次我在家里上不了网，就给网络公司打电话，当时是晚上9点多。座席员说小姐很抱歉，我只能帮您记录。因当天我有紧急工作需要处理，所以多次强调希望今晚能够帮我解决问题。但得到的回答依然是我只能够帮您记录。挂了电话后，虽然我知道这名员工能够帮我做的确实只是记录，我也试图转移自己对网络的注意力但失败。我又打了个电话，小姐请问您的错误代码是多少呢？对方问，711我说，小姐很抱歉，711不是网络问题。啊？我更加气愤了，刚刚那个员工是在误导我啊。那怎么办呢？我有重要工作啊。我的语气弱了，毕竟这不是网络公司的问题。小姐，我在网上搜了一下这个问题，请您跟随我一起尝试一下解决好吗？这位座席员带着我尝试解决了十多分钟，最后我主动说算了吧。我的语气温柔而感动。客户的满意度不一定要解决问题，而是要看到解决问题的态度。
Ⅹ 呼叫中心如何进行有效现场管理
基础：运营管理规范和制度
氛围：团队精神和工作环境
对于员工来说，良好的现场次序、舒适的工作环境、轻松的工作氛围，折叠都能保证工作的顺利进行，并且对于工作效率会有所提升，还会提高自身表现，对于身心发展也有着极大的用处。
重点：座席辅导和质检改进
在现场通过质检、呼叫线路、工作流程等进行实时的监控和管理。所以当发现潜的问题时，就需要及时制定出解决方案，还需要对现场坐席的状态进行调整以及话术脚本的修改，从而提升员工的工作效率。
关键：绩效体系和激励计划
在现场管理过程中，人员激励是至关重要的。适当语言鼓励以及现金奖励将直接影响到坐席工作状态以及业务产能。作为现场运营主管最能够明确感受到在线坐席的辛苦。必须在他们产生负面情绪苗头的时候就对坐席进行帮助和鼓励。另外也要密切关注情绪不佳或情绪反常的坐席，给予适时的支撑，降低团队负面情绪的影响提高业务产能。