① 班组长如何做好班组管理工作
（一）“人”的管理
在四大因素中，人是最重要的，不论是设备的操作、检修、保养，还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都要依靠员工的智慧和积极性。因此，对于班组长来说，必须做好以下几方面工作。
①. 加强对员工的技能训练。
（1） 让员工充分理解质量标准和作业标准。
（2） 按要求充分理解质量标准和作业标准。
（3） 进行个别而且具体的指导。
②. 提高员工的质量意识。
（1） 加强对自己作业质量的控制。
（2） 提高对自己工作重要性的认识。
（3） 加强全面质量管理思想和方法的宣传教育。
（二）“设备”的管理
这里所说的“设备”，包括设备、机械及装置以外的夹具和和测量器具、工装等设备的管理是要及早发现设备的不良及分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、测量器具等，都需要班组组织员工进行日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。班组的设备管理主要指关于设备的正确使用、日常维护管理。其最基本的任务是：合理使用设备，精心维护设备，及时修理设备，作好必要的原始记录，使设备处于“健康”状态，这也是我们班设备管理员所提出的口号。实际管理中我们在领导的指导下建立了班组的设备管理员，设备管理员的主要职责：1、监督大家对设备进行日常的保养、维护。2、对设备的综合效率进行分析控制，收集设备的原始记录。3、联系设备动力部协助共进组开展1STEP设备初期清扫活动。
（三）“材料”的管理
这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产中所使用的零件和辅助材料等。材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查，对将出库的材料严格检查把关。班组建立了材料管理员，负责班组的日常材料接入及投入记录，对出现的不良工件及原材料及时做好三包处理及报废处理，并做好记录。
（四）“作业方法”的管理
应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，由班组长向员工彻底宣贯说明。
1、如何开展劳动竞赛和岗位练兵，充分调动员工积极性。
开展劳动竞赛和岗位练兵，不但可以提高大家技能学习积极性，而且可以活跃大家的工作气氛，提高工件效率等。为了解决一项质量问题或是提高某产品的生产效率时，经常会在大家的对策表中见到对人的方面所分析出的原因有，操作技能低、或是来公司时间短等，所树立的对策大都是进行工艺知识培训，对培训后的效果我们可以通过考试等形式对大家的知识掌握程度进行考核，而对于实际操作方面可以通过展开技能比武等形式来提高大家的操作积极性。如何才能开展好技能比武活动呢？我们在实际操作过程中首先要联系我们的公司培训主管，将现场存在的问题，及需要提高操作技能的迫切性进行反馈，然后由培训主管安排进行理论知识培训，考试合格后再进行实际操作技能培训，最好展开我们的技能比武，然后将理论成绩与实际操作技能成绩相加，按照得分多少进行排名，奖励成绩优异者，通过这种物质上的激励来提高大家对操作技能的重视程度及学习现场操作工艺的积极性。
2、如何开展技术和业务学习培训，提高员工的文化素质和工作技能，建设学习型班组。
一个优秀的班组，组员相对来说也应该是很优秀的，那我们倒推，一个想要成为优秀的班组，必须要拥有优秀的组员，如何才能提高组员的综合素质呢？
经常遇到我们做了培训，但是大家对培训内容不感兴趣，所以培训根本没有效果，培训工作成了一种负担，我们在培训之前首先要针对要培训的内容不同进行一下调查，一般以考试或是以现场的质量数据及某工位的不良品数据进行调查，目的是让大家都能了解我们的现况，让大家知道我们现在学习的重要性，那么我们再组织培训，这样将员工的学习状态由被动变成主动，大大提高了培训的效果。然后我们再通过班组培训管理制度，可以制定每个月必须进行的培训，或者是对以前所学知识的考核等，让大家经常处于一个学习的状态，相信这样的班组综合素质定会有改观。还有通过对组员们想学习的知识面进行问卷调查，看大家现在普遍想学习的知识范围，以便给大家收集最有必要的学习内容。
6、如何搞好班组基础管理，建立完善原始记录或台帐，做到及时、清晰、准确并保管妥善。
班组的基础管理体现其管理制度是否完善，一般的基础管理包括比较基础的人员管理、考勤管理、信息文件管理等，对于一些基础管理方面，一般采取定员**负责。对大家的工作每月进行评价，对表现优异者申请必要的奖励。例如我们班建立了材料管理员、设备管理员、品质管理员、人员培训管理员等。这样不但有利于开展工作，还可以提高大家的管理技能，从而提高整个班组的综合素质。原始台帐的建立是十分重要的，我们在工作中采取以下对策来做好原始台账的建立，联系Netup管理员对班组的负责人及机动进行培训提高大家对账务知识的了解程度，在接料记录中要求每周对所接物料进行一次核对，确保月底的盘点能够有准确性、有数据依靠性。在物料使用过程中做好可视化管理，加强过程控制，确保数据的准备性。在班组基础信息的管理中我们注重看板化管理，这样有利于开展工作，还可以让大家都能了解我们的现况，让大家对班组的信息有所了解、掌握。例如：个人的出勤及班组的通报信息等都可以在看板上见到，有利于大家对错误信息进行核对及异常问题进行反馈。
3、如何加强班组企业文化建设，把海信企业精神、理念及行为规范落实到实际工作中去，提高执行力度，加强沟通，形成朝气 蓬勃、雷厉风行、积极工作的氛围，营造相互信任、相互尊重、心情舒畅、团结向上的局面。
大家都知道集体的力量是无穷大，一个优秀的班组绝对离不开像鹰一样的团队，像雁一样的队伍，在团队建设中组织开展一些可以锻炼或是提高大家团结力，开发引导大家利用集体力量才能完成的一些活动。
② 班组长如何才能管理好班组
班组是企业的细胞，机构虽然不大，分量却不轻，它是企业良好运转的重要组成部分。班组工作的好坏，直接关系到企业安全生产的成败。班组长是班组安全工作的第一责任人，职务虽然不高，可在班组安全生产的全过程中，起到至关重要的作用。班组长要做到以下几点，才能管理好班组。第一，办事公正。作为班组长，办事要公，做事要正，对待班组中的每一位同志，不偏不倚，不抱成见，公平、公正、公开地对待每一个人和每一件事。同时以身作则，吃苦在前，享受在后，把企业和职工的利益放在首位。只有这样，才能树立威信，赢得职工的尊重和信任，得到职工的支持和配合，各项工作才能顺利开展，安全生产才能切实得到保障。第二，团结友爱。团结就是力量，团结就是希望，一个班组成员如果不能心往一处想，劲往一处使，很难干好工作。而团结的核心在班组长，作为一名班组长，对待职工既要严格要求，又要关心爱护，要了解和掌握职工的心态，及时稳定职工的思想情绪，防止思想波动。同时，要注意通过平时耐心细致的工作培养班组凝聚力和向心力，调动全班组人员的积极性，形成良好的班组风气。第三，技术精湛。技术素质是班组长完成本班组安全生产工作所必须具备的，随着科学技术的进步，新工艺、新设备、新材料、新技术应用得越来越多，这对班组长的技术素质也就提出了更高的要求。它要求班组长应通晓本班组各工种的理论知识，熟练掌握基本操作规程和技能，懂得本班组设备、工具的性能，能独立操作，排除故障，对生产中出现的不安全因素有一定的分析、判断和预测能力，能及时准确地采取措施消除这些不安全因素。班组长技术素质不过硬，对易发生事故的地点、部位和环节心中没数，制定不出有效的预防应对措施，在平时的安全教育等工作中讲不出要害，就难以培养组员预防和应急处理能力。没有技术素质这个基础，要谈安全生产，只能是纸上谈兵。第四，发扬民主。民主是班组发展的活力源泉，只有充分发扬民主，才能让每一个组员具有主人翁意识，才能充分调动全班组人员的积极性，发挥大家的智慧和力量，群策群力，共同提高班组的安全管理水平。同时民主管理可有效地纠正班组长在工作中的偏差，起到良好的监督和促进作用。第五，做到“五勤”。“五勤”是指手勤、腿勤、眼勤、嘴勤、脑勤。手勤是要多动手，遇事挺身而出，带领大家去攻克工作中的一个个难题；腿勤是要多走动，只有多到工作现场巡视，才能多发现问题，及时杜绝“三违”现象和违章操作事故的发生；眼勤是要多观察，要逐步培养敏锐的观察力，学会透过事务表面现象发现隐藏在内部深处的问题；嘴勤是要多说，多说工作中出现的问题和注意事项，多总结工作中的经验和教训，时刻提醒大家安全生产的重要性；脑勤是要多动脑，班组长要有一定的超前意识、忧患意识和技术前瞻性，要常思考班组的长远规划，企业的长远发展，要做到心中一盘棋，动静皆有数。班组安全管理是一项综合性很强的工作，它直接体现了班组长的思想素质、管理素质、业务技术素质、文化素质的高低。作为一名班组长，必须要刻苦学习，不断提高自身知识水平和综合素质，把班组工作开展得有声有色，不断提升班组管理水平，促进企业的长远发展。
③ 如何带好班组长 现场管理不包括
对班组长的管理非常重要，因为他们是兵头将尾，最基层的管理就是他们，最苦的事情也是由他们来做，非常的不容易，要想带好他们。首先就是要多沟通，要让他们感觉到他们要想班组好，上层领导的服务非常重要，如果没有你的帮助，他的班组可以带好，但困难会很多，你可以帮他解决他和员工之间不好解决的问题，在员工面前要多表扬班组长，如果要批评他的话，最好是没人的时候，如果当着员工的面批评，你要提前和他商量好，这批评不是真的想批评你，而是给员工看看，让员工知道他们做错事，班组长会被批评，员工们也就自然会注意，会感觉到自己领导为了自己而受到批评，以后工作会更加努力，这样一来，他的管理会好，你和他之间也很默契，自然会很顺心。
④ 如何当好班组长,生产车间现场管理视频
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⑤ 班组长如何做好现场管理
一、什么是现场？现场，是企业以生产、品质、仓储、设备等直接部门的工作为中心，为企业创造附加值，为顾客设计、生产、销售产品和服务以及与顾客交流的地方。例如制造型企业，研发部门设计产品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。企业产品从设计到生产及销售的整个过程，每一个部门都与顾客的需求密切相关，都是现场，也都离不开现场管理。现场管理就是生产干部对作业人员在生产现场的作业行为的管理。具体来说，就是生产干部利用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种生产要素，如人员、机器、物料、方法、工艺、检测方法、环境、资金、能源、信息进行合理配置和优化组织，并有效利用计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，才能保证现场按照预订的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业的管理过程。一名出色的班组长，必定能够牢牢掌握目标和资源，懂得如何带领现场工作人员一起高效地达成目标。二、加强企业现场管理的重要性企业优化管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化生产不可缺少的重要环节和组成部分。衡量企业管理水平高低的重要标准是现场管理的优劣，在企业的各项管理中，没有哪一项管理不是以现场管理为基础并且通过现场来实施的。因此，现场管理是全面提高企业素质的保证，没有现场管理做保证，全面提高企业素质就只能是一句空话，离开现场管理来谈企业管理就没有任何意义了。世界着名的专家认为：要改善企业生产运营绩效，就必须改善现场。因此，任何一个欲在未来竞争中成为世界一流的生产型企业，都必须重视生产现场，搞好现场管理。现场是企业提升竞争能力的重要源泉，是生产型企业的各项活动的基础。现场管理水平的高低，将直接影响企业产品质量、成本、交期等各项指标的实现程度。现场是反映企业经营管理水平的一面镜子。在日趋激烈的市场竞争中，企业只有以更低的成本、更高的品质、更短的交货期去响应市场，才能屹立于市场，而这一目标的实现离不开现场管理。具体来讲，现场管理的重要性主要表现在如下几个方面：1．现场是创造效益的前沿阵地，是产品研发和生产的第一线企业生产成本的降低、产品交付客户的过程以及提高产品质量以达到客户的要求等等活动都是需要在现场进行的。企业的生存和发展也正是因为从现场获得了更多的产品附加值而实现的。2．现场是提供大量信息的场所百闻不如一见。间接信息难免会存在一定的非真实性。因此，要想获得可靠的第一手资料，就必须到生产现场，进行深入细致的调查，要想获得准确的信息和创新的灵感，也必须来到生产进行现场亲身体验。3．现场是企业问题病菌孕育的场所现场是企业活动前线，因此，大多的问题都是来自于现场的。如果不能正视这一现象，将问题转移到其他方向，则不能将其彻底地根除。如果能够在生产现场不断地发现问题，并及时地采取措施加以制止和解决，事情就可以向着好的方向发展，避免企业不必要的损失或者影响恶劣的问题病菌对企业的侵蚀。4．现场是反映员工思想动态最清晰、最真实的场所人是思维型动物，因此，在工作中难免会遇到不顺心、不称心、不理想的事情，如果这种情绪一直存在，就会大大影响员工的工作状态，导致懈怠工作、不负责、不认真的现象出现。作为现场管理者，生产干部一定要深入到工作一线，对员工进行多方面地观察和了解，一旦发现问题，就可以及时采取措施，积极有效地解决。避免因员工情绪问题给企业生产带来麻烦。总之，作为现场管理者，只有深入到现场，才能及时、清晰、准确地了解现场情况，才能及时发现问题，解决问题，使企业平稳快速地发展。
⑥ 如何提高班组长的现场管理水平
这些不是一时一刻说提高就能提高的。
我哥是做厂长的。30多岁，身为他弟我真的看见每次和他去书店他都MBA里混。几年前去过他厂里打工。才真正见识到他的能力。
管理知识是基础，是内功。深厚的内功，过硬的专业管理知识是一个管理者的必要基础。所以我觉得第一要做好平时的学习积累工作。
第二呢。你有没有听过一句话，叫马上成功？
如果你真的不是那类一辈子只祈求在车间里踏实的跟流水线度日的人。那么你要设立明确的目标。有了目标其次你要明确自己就好比你看好了一只资深的潜力股。这关键首先要
⑦ 在班组管理中如何做好现场改善和目视化管理
（一）根据问题制定目标。
现场管理改善推进团队决定先采用加大监督检查频次、实施严格处罚的改进方法，但实施后问题没有得到改善，反而让员工产生了对现场改善的厌倦感和抵触情绪。对此，推进团队根据实际观察取证结论，决定采取目视化管理手段，以精细化管理为目标，从体系源头改善着手，实现现场管理模式机制优化改善。 （二）方法实施应用。 结合目视化管理，现场改善推进团队从实际着手，通过策划构建现场目视化管理体系、现场管理分体系目视化展开、现场管理目视化体系优化提升3个阶段，推进目视化管理在现场改善的应用实施。 1.构建现场目视化管理体系。依据航空维修企业特点，凌云集团策划建立了企业现场管理体系“现状屋”，通过现场管理体系目视看板（图5），有效实现了现场管理各相关体系与绩效目标对照、整个实施改善提升过程、过程差异指标分析的目视化管理。“现状屋”主要包括月别目标与指标管理、过程差异指标分析、现场管理推进小组组织机构图，以及6S管理、现场作业人员管理、标准化作业管理、设备管理、过程质量控制管理、原辅材料管理、生产计划管理、能源安全环境职业健康（EEHS）管理（简称“八大体系”）共计11个子模块。 月别目标与指标管理，主要是对月别目标与年度指标情况给予目视，并与年度目标或指标进行比对，对达到和完成的项目用绿色予以标识，未达标的用红色标识，以便管理者实施重点关注。现场管理改善推进小组组织结构 图，主要是对参与基层车间现场改善 现 场 26 的负责人和推进小组的职责、分工、权限、考核要求给予目视，实现改善人员的固化和目视管理。八大体系模块，主要是将该体系上月指标完成情况及下月拟达成的指标目标，用柱状图的形式进行目视对照，并按照PDCA循环模式，对每月要做工作的计划、实施、检查、评估情况分子模块进行目视化管理。 2.现场管理分体系目视化展开。以前期构建的“现状屋”八大体系为牵引，实施现场管理分体系目视化试点与全面展开。 在6S管理方面，针对企业6S管理可持续性差、问题点回头率高的现状，提出了“不以改善为目的的检查是无效检查，不以屏蔽问题为目的的改善是无效改善”工作思路；在结合航空修理行业特点基础上，按照PDCA模式建立了6S管理自律体系，并将6S管理、三定管理（定容、定量、定容器）、目视化有机结合。基层车间将检查组织结构、检查基准、检查情况、改善报告、评比考核，以生产现场6S管理看板（图6）形式给予公示，月度目标达成和评比情况用颜色区分，并利用色标管理制定物品的最大、最小存储量，降低库存、减少浪费；利用色标管理实现文件资料的目视管理，方便查找、提高效率；利用 分区注明、照片标示、物品行迹化的方法，实现工器具的可视化管理。 在现场作业人员管理方面，基层车间构建提高全员素质的“培训屋”、提升员工操作技能的“训练场”，并对航空维修相关专业知识、实战操作技能方法进行目视，在生产现场，对车间QC改进成果、自我改善案例、人员多技能状况（图7）、合理化建议等情况进行目视。为推进班组自主管理，基层车间在班组管理上推行“五公开”目视管理，即考勤公开大家瞧、任务公开大家干、绩效公开大家管、奖励公开大家算、评比公开大家看。 在标准化作业管理方面，基层车间定制标准化作业旋转看板，工作者可以根据现场需要随时更换看板内容，方便现场工作，提高工作效率。 在设备管理方面，基层车间依据“八定法则”（即定计划、定量、定标准、定周期、定点、定流程、定人、定记录）制定重点设备点检表并张贴公示；根据设备运行台时记录以及设备故障单，统计出设备平均故障间隔时间和设备平均维修时间数据，制定现场重点关注设备TPM管理看板（图8），实施设备运行状态、故障频次、维修故障处理的目视化监控。 在过程质量控制方面，基层车间运用MSA分析关键重要项目参数测量系统的波动、利用SPC质量工具不断收集产品测量数据，对数据的正态分布性进行测量，并将以上质量情况在车间质量管理看板上公示。 在生产计划管理方面，基层车间根据整机作业计划，利用软件制定月度单机作业计划，在利用软件识别关键路径后，采用现场综合管理看板形式给予目视，让员工及时了解生产作业计划情况，班组长依据班组看板对分解后的生产作业计划进行管理，通过看板反映出班组每天作业情况。 总之，通过视觉效果，运用目视化方法把整个现场涉及的分体系内容反映出来，让信息在各个环节中及时传递，减少等待和寻找的浪费，使运行状态一目了然，员工可以一眼判断出正确和错误的做法，从而提高了劳动积极性，减轻工作强度。
⑧ 班组长初期如何管理班组
班组长的工作是承上启下。经理分配下来任务，由班组长在向组员分工传达。
班组长的主要任务是分配任务，督促组员按时，保质保量完成工作任务。
我当年带班组的时候是12个人会根据工作量和任务的不同，有时候小组一起工作。有时候是分散管理，找两到四个领班，每个领班管三到六个人。
奖罚分明，有担当。是
要做到了两点。
⑨ 班组长如何进行现场质量管理
1、要求下属严格按照标准或作业指导书工作，
2、对出现问题的产品或过程，分析调查，防止再发生
3、要求下属充分做好自检工作
4、自己对产品的抽检工作