❶ 如何顺利实施管理变革
1.变革管理中“人性化的一面”
任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。
2.从最高领导者开始
对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安的，当变革即将到来时，所有人的目光都会投向CEO，寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令，并以身作则。领导者们还需要懂得，即便他们在公众中的对外形象是统一的，企业的变革，还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。
有着紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。
3.将各个层面的员工都带动起来
当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样，变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从公司愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。
某家大型保险公司长期业绩平平，为筹备上市，他们打算实施变革以改善自己的业绩和市场表现。公司在实施变革的过程中，遵循了这种“自上而下的层叠领导力传递”方式，对每个层次的领导团队都给予培训和支持。首先，10 名高层执行官制定总体战略、愿景和目标。接下来，60多位总监和经理人员进行具体的设计规划。最后，由500 名左右的基层管理者来主持具体的实施工作。这样，公司的组织结构在实施变革的过程中保持不变，而变革使得收入迅速增加了2倍。同时，这个过程也是企业寻求下一代领导者的一个极好方法。
4.将企业变革正规化
员工天生都是理智的，他们会问，怎样程度的变革才是公司需要的？公司是不是行进在正确的方向上？我们个人是不是值得致力于使转变切实发生呢？他们会向领导层去寻求答案。将企业变革描述成一种正式、正规的重大事件，并将公司的愿景以书面形式公布出来，对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说，是非常好的机会。
这个过程可以通过3步来完成：首先，正视现实，着重强调变革的重要性；接下来，对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念；最后，为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。领导者们需要针对公司内部的不同受众，用不同的方式传达变革的信息，使得即将到来的变革与企业中的每个人切身相关。
一家包装消费品行业的企业在经历了数年的收入下滑之后，为保持市场竞争力，决定在运营上实施一系列的重大变革，包括30%的裁员。在会议上，公司的领导层阐述了当前的严峻局面，并指明缩减规模是惟一出路。同时，高层管理者从公司数代积累、赖以生存的品牌价值出发，精心构建了有说服力的愿景发展计划。凭借着直面现实的态度，员工充分意识到了变革的必要性，从而使得管理层在实施有史以来最大的紧缩计划之时，仍能够激励内部员工前进，员工们并未因此士气低落，相反，留下来的人们感到了一种帮助企业继续前进的决心。
5.培养主人翁意识
主持企业变革项目的领导者，需要在变革期间有超水平的发挥，以一个企业变革倡导者甚至是狂热分子的形象，让大多数员工树立对变革的认同感，而非简单应允甚至被动地接受。主持企业变革，需要高层管理者们拥有主人翁意识，在自己的影响力范围内承担起责任。这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案，同时附以刺激性的激励和回报。激励的形式既可以是物质的（如津贴），也可以是精神上的（如伙伴情谊，与公司同命运的精神）。
一家大型医疗护理机构，准备将行政、支持性部门重组为共享服务式的模式。起初，人力资源部的中层与跨部门的顾问团队设计出了详细的重整方案，然而在方案即将实施之际，却遭到人力资源部高级主管们的抵制，原因在于后者没有参与其中，难以建立起主人翁式的责任感和紧迫感。基于此，重组流程又经历了一次“再深入”，高级主管们和方案设计团队一道工作，切身了解变革的方方面面。经历这个转折点之后，重组计划实施得异常顺利。同时，它还在高层主管间建立起了一个论坛似的交流机制，使得团队感到了前所未有的、同舟共济的精神力量。
6.及时、有效地沟通信息
在很多情况下，变革的领导者们都容易犯一个错误：他们认为公司里的其他人员也同他们一样，深刻地理解了变革的必要性，看清了变革的方向。然而事实并非如此。
在最佳的变革方案中，必定包含了经常、及时地对核心问题进行重申和阐述。沟通需要自下而上、顺畅地进行，在适当的时候向员工们传达适当的信息，同时征求意见和反馈。一般来说，这可能需要通过多种渠道，进行大量甚至是重复性的沟通工作来完成。
在90 年代末，美国国税局局长认为，应该将纳税人视为顾客一样对待，将为人忌惮的官僚机构转变为世界级水平的服务组织。但是，想要让超过10万名员工转变官僚作风，说来容易做来难，远不止是重新设计系统和改变流程那么简单。国税局的领导者们通过这样的方式完成了这个“不可能任务”。
首先，他们设计并执行了一套详细的沟通计划，局长和高层管理人员每日向下属发送语音邮件、培训计划、相关内容的录像带、内部新闻信件，在市政厅召开全体大会等等，用多种方式在变革的全过程中与员工进行沟通交流。及时、持续且有效的沟通是整个计划的核心，它最终使得国税局的顾客满意度，从起初在众多调查中的最低水准，提升到目前高于麦当劳和大多数航空公司的水平。
7.对公司文化进行评估
成功的企业变革计划在自上而下地开展时，会逐渐提升实施速度和强度。因而，领导者在每一个层次上对企业文化的理解和主导变得十分重要。企业在变革期间常犯的错误是，太晚或是从不进行企业文化的评估。彻底地评估企业文化，有助于评价是否为即将到来的变革做好了充分准备，找出主要问题，明确内部冲突。
对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知，这些都是实施成功的变革所必须考虑的因素。它们作为重新设计企业的基本元素，对于确立新的企业愿景、建设变革所需的基础设施和项目等，至关重要。
8.明确地阐述企业文化
一旦企业文化为员工们所理解，就要像其他信息一样，在变革过程中不断地重申。企业的领导者们应当对自己的文化、及其所代表的行为方式心中有数，并找寻机会树立、激励那些体现企业文化的行为。这需要确立一个底线，明确变革所需要的状态和文化，并详尽规划，以推动文化变革。
一家拥有一系列着名品牌的个人消费品公司，意识到当前形势下，必须更多地专注于盈利能力和底线的责任职权分配。除了重新设计内部制度和激励机制之外，公司还制定了转变企业文化的系统计划，并从企业的中心地——市场运作开始。管理者让市场部的员工在早期就参与变革，这样便形成了一批热衷于公司新理念的员工。他们将新的企业文化应用到市场宣传活动、预算计划和激励项目中，使得责任职权更加明确。看到高层倡导的新理念在项目中的出色效果，其他部门的员工们很快地接受并适应了新的企业文化。
9.作好准备迎接突发状况
没有一个变革项目是完完全全按照计划，一丝不苟地成功实施的。对于推进变革的高层来说，外部环境瞬息万变，员工们也可能会有始料未及的反应，原先预料会有抵制的地方可能风平浪静，原先以为顺利推进的部分可能会遇到意想不到的阻力。因此，管理者需要对变革的后果、企业的态度和适应力不断地重新评估。他们可依赖实时收集的一手数据信息和坚实可靠的决策流程，随时对实施进行调整，保证变革的动力和效果。
美国一家领先的卫生保健公司，由于不能及时适应市场变化，面临激烈的竞争和庞大的财务压力。我们对其研究之后，发现它在内部组织结构和管理上存在缺陷。于是公司决定推行全新的运营模式。在具体设计的过程中，董事会任命了新的CEO和领导团队。起初，新的领导班子对变革计划心存怀疑，但在确凿的数据和事实面前，他们确信，只要得到了公司绝大多数的支持，变革势在必行。领导层对实施速度和后续工作实时进行调整，此后的领导层更迭也并未影响到新运营模式的本质。
10.看重与个人的交流
企业变革既是一个组织层面上的再造，更是一项针对员工个人的过程。员工们每周投入数十个小时工作，许多人将同事看作是第二个家庭中的一分子。个人，或是由个人组成的集体，有理由知道他们的工作将如何变革？在变革的过程中和变革结束后公司期望他们做哪些工作？如何评价衡量他们的表现？变革的成功或失败对他们及周围意味着什么？团队领导人在这些方面应该尽可能地坦诚直率，提供诸如升职、赏识、奖金这类明晰可见的回报，这将在推广变革中起到奇效，而革除顽固阻碍者，可以维护、增强组织对于变革的决心
变革管理要处理好两个关系
首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。
其次是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。
❷ 如何进行战略管理和变革管理
企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。成功管理企业战略变革是企业实现可持续成长的必要条件。本文将结合国外知名企业的战略变革实践，分析成功管理企业战略变革的五种共同行为，为中国企业战略变革提供启示。 随着当前企业竞争日益激烈，环境不确定性急剧上升，我国企业正面临战略变革的严峻考验。企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。正如着名企业家张瑞敏所说：“企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。”因此，对于我国企业的可持续成长，分析如何成功管理企业战略变革具有重要的现实意义。 成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：第一，建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队;第二，全面、科学评估企业内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式;第三，在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系;第四，有机结合人力资源管理和企业战略变革;第五，培育和优化企业战略学习机制。本文将结合国外知名企业的战略变革实践，做出分析。 一.建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队 企业战略变革管理是一项难度大、历时长的复杂管理工程，因此需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者的战略能力体现在以下内容中。 1.战略制定能力 (1)深刻理解企业优势和企业劣势。李·艾科卡在被福特解除职务后的极短时间内，敢于领导克莱斯勒发起战略变革，是因为沉浸汽车业几十年的职业经历使他深刻认识克莱斯勒公司的优势和劣势，坚定了拯救它的信心。 (2)准确识别行业竞争规则的演进趋势。Intel的第三任首席执行官安迪·格鲁夫能够使英特尔从一个二流的存储器公司成为微处理器的霸主，重要原因之一是格鲁夫准确地预测了PC机将成为信息革命潮流的中心，芯片将成为半导体行业的竞争焦点。他在这个观念未盛行时，就早早采取塑造Intel未来的行动。 (3)确立清晰的战略意图和企业愿景，引领新的企业战略。井深大和盛田昭夫在创办索尼公司时，就立下这样的战略意图：通过50年时间的奋斗，使索尼成为世界性的家喻户晓的品牌，彻底摆脱日本产品作为质量低劣的电子产品代名词的不良形象。格鲁夫在1986年为Intel建立“英特尔，微处理器公司”的新愿景，领导它全面退出存储器业务，进入微处理器业务。 (4)采取开放式、参与型的战略形成方式。国际着名助听器制造商--丹麦Oticon公司的首席执行官LarsKolind、法国Flair有限公司总经理、美国国民半导体公司CEO吉尔·阿米里奥等在领导各自的企业战略变革时，充分吸收各层级管理者、部分普通员工、外部专家组成战略变革管理团队，实行民主的战略决策方式。 2.战略执行能力 (1)坚定不移地支持和推进新战略，做实施新战略的模范。企业家的言行一致在员工中起到示范和扩散作用，容易使他们在战略变革中找到中心参照物。世界着名零售企业--美国西尔斯公司首席执行官ArthurMartinez、荷兰飞利浦公司首席执行官JanTimer和Intel公司首席执行官格鲁夫是这方面的典范。格鲁夫还称之为“乱中求治”。 (2)积极重视管理沟通。格鲁夫每天花两小时来处理世界各地的人发来的电子邮件，在领导Intel1991-1995年的战略变革时更是加强了这项措施。 二.全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式 根据企业战略变革原因、企业战略变革目的和公司战略弹性，可把企业战略变革模式划分为四种：反应性、预测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发，并意在跟随竞争规则;预测性模式受企业愿景变化的影响，并意在做竞争规则预测者;能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致，并意在制定新的竞争规则;超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起，并意在制定新的竞争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式，只有最合适的模式。正因为如此，选择适应性的企业战略变革模式不仅非常重要，而且难度颇大。 格鲁夫在管理Intel公司发生于1985-1991年的战略变革时，总结了用来判断是否需要发动战略变革的“战略转折点”的分析方法，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。格鲁夫认为战略转折点就是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”格鲁夫运用这种自创的方法，为Intel的企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具。 三.在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系 1.协调新战略和资源的动态关系 在新战略执行过程中，企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准备。Intel利用从存储器芯片全面进入微处理器的战略变革，创造了大量微处理器开发技术，为其在1992年成为全球最大半导体企业和发起进入PCCI的预测性企业战略变革做好了充足的资源储备。 2.协调新战略和技术的动态关系 它包括两方面内容。其一，根据新旧战略对资源的共同依赖，重组现有技术。国民半导体公司利用它在单一集成电路块上的模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。其二，根据新战略的要求，引进或开发新技术。英国Flair有限公司以日本汽车厂商为学习对象，在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力。 3.协调新战略和结构的动态关系 成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。为确保IBM持续贯彻多元化的计算机服务业务，总裁Gerstner决定把行业解决方案单位作为其主要组织结构，此举为IBM的复苏做出了重大贡献。 4.协调新战略和管理系统的动态关系 信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统，但企业在实施新战略时会有所侧重。Oticon为了适合新的企业愿景，用计算机化的工作站处理信息，力图创造一个“没有组织的组织”。Intel为了培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦诚的沟通，建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统。西尔斯公司为了开拓新业务，根据新战略设计了奖励系统。 5.协调新战略和企业文化的动态关系 企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是，根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度。Gerstner为了顺利实施IBM以顾客为中心的新战略，把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项，因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业绩。 6.协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系 新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业要鼓舞士气，并根据已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。同时，组织成员的态度与行为随之转变。面对失败，企业应冷静分析失利原因，对症下药，转败为胜。英国GK印刷公司在1989年引进CBS系统，由于过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革，阻碍了新战略实施。对此深刻反省后，随即进行整改，取得战略变革的最终胜利。 四.有机结合人力资源管理和企业战略变革 只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此，要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同，人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者，注重沟通、合作、补偿和控制，减少权力性阻力;针对中层管理者，着重于培养和选拔，发挥其在组织中承上启下的特殊作用;针对低层管理者和普通员工，侧重于沟通、培训和教育，加强企业战略变革的基础动力。 成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理方面，往往会把握了以下两点。第一，使员工的态度和行为适应新战略的要求。第二，充分重视中层管理者的独特作用。法国Flair有限公司总经理赋予运作部经理在战略形成方面比较充分的选择权。国民半导体公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。格鲁夫则对Intel公司的中层经理尤为重视，非常注意和他们的沟通和对他们的教育。 五.培育、发展企业战略学习机制 企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境--战略--组织能够动态匹配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机制。1987-1994年，国际着名服装公司--德国阿德勒时装公司通过协调外部环境和内部过程之间的联系，使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性，建立了新的公司形象。 综合以上五种行为，可以发现它们的内在关系：建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队是基础，后面四种管理行为都是他们在新战略的制定和实施过程中，基于增强企业战略能力所进行的学习性应用。四种行为必须同时采取才能取得成功。欧洲着名企业战略学者JohnsonScholes认为，确保企业战略变革成功的关键是管理过程、管理人员技能、适应外部环境和内部文化的能力。这就是说，管理者、尤其是高级管理者的适应能力和创新能力是产生这些关键成功要素的基础。所以，最高管理者拥有强大的战略能力是成功管理企业战略变革的基础。因此，对于广大正在接受战略变革严峻挑战的中国企业家来说，大力增强战略能力，成为战略企业家是成功管理战略变革的基础性举措。
❸ 如何推动管理的变革
引入“参与式管理”流程
实施组织内的变革是一个极其困难的事情，到处都是失败的案例。中国历史上国家层面的改革，能够成功的屈指可数，比较有历史意义的也仅仅有商鞅变法和邓小平的改革开放。
如果推动变革可以作为一个“项目”实施的话，除了要克服一般项目实施的难点外，重点是要关注、争取利益相关者来参与定义变革的'内容，即要引入“参与式管理”来推动变革。
克服抵制改革的心态
抵制变革是人的本能，抵制必会发生。当人们成为变革对象时，利益可能受损，就会更加抵制变革。变革的对象和实施者均是人，核心的问题就是以何种方式争取利益相关者最大限度的参与。虽然最初争取参与很复杂，也很耗费时间，但这是减轻导致抵制的不必要的恐慌和不确定性的最好方式之一。
让那些利益相关者参与，有助于建立他们对改革的承诺和责任。如果让员工参与其中，就会发出一个强烈的信号：变革发生了，你将发挥重要作用。如果他们不参加，他们就觉得被遗漏了，受到了不公平的待遇。没有他们的参与，变革成功的可能性会显着降低。
让利益相关者参与更大的理由，是因为他们本身就是变革的实施者。他们是原来系统的参与者，非常清楚原来系统的优缺点，更可能为制定变革的措施、规划、计划提供针对性的建议。作为实施者，他们有很大理由去争取变革措施的合理性，如果变革措施不合理，他们无法完成新的绩效考核指标。
对组织而言，要想适应瞬息万变的市场环境，变革是一个不间断的日常工作。在这个不间断革新的过程中，实施变革要达成的目标是不断更新的，甚至相对于变革的目标而言，变革的实施过程同样重要。
变革的实施过程让学习的基因深入组织的角角落落，各级员工在参与实施的过程中，对组织的价值观、愿景、战略、文化有了更深刻的理解，对制度、流程、目标有更切身的体会。通过变革的成功实施过程，员工与组织对未来达成一致看法。
❹ 企业变革管理如何实施
变革管理八要素一个优秀的变革管理体系要解决好以下8个问题：
1)、变革的目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。
2)、变革达到什么程度？达到的质、量、状态。
3)、谁来完成变革目标？负责人与参与人。
4)、何时完成变革的目标？期限、预定计划表、日程表。
5)、变革管理怎么办？应采取的措施、手段、方法。
6)、如何保证变革管理的实施？应给予的资源配备和授权。
7)、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。
8)、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮变革的循环。
❺ 如何实施企业管理组织变革
说起企业如何进行组织变革，首先强烈推荐大家看一本书叫《组织变革必读12篇》。组织变革的经典书籍，除去这本书外再无其他可相提并论。
为什么要先推荐书？因为要成功在企业开展组织变革，管理者及经理人必须掌握与变革管理相关的专业知识。如果没有一定的理论基础一味只会硬着头皮强上，那无论是何种组织变革项目注定都会失败。请注意这本书仅能从信汇中正领导力官网获得，可自行网络书名。
组织变革的常见方式与模型
1．Lewin变革模型
组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。
（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。
（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。
（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。
2．系统变革模型
系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。
（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
❻ HR怎么样有效提升组织变革管理
从以上问题我们可以看出，组织变革错综复杂，它是一项系统工程，没有单一的解决方案。以下是提升组织变革管理的几个关键因素。
有效的领导力是推动组织变革的关键因素，因为它能够为变革提供愿景和理论基础。目前有几种不同风格的领导力，如：独裁专制型、发号施令型、征询意见型、通力合作型。这些领导力风格在变革中是否适合，取决于变革的类型和规模。例如，在一场大规模全组织范围内的变革中，最有效的领导力风格是“发号施令型”的风格。
适当的、及时的培训也是有效提高组织变革成功率的关键因素。例如：
项目管理技能培训，以确保变革按期、并在预算内完成；
变革管理技能培训，包括人际沟通以及建导培训；
领导力培训。
管理层与员工之间的双向沟通，以及在变革实施过程中员工的积极参与也是变革成功的关键因素之一。员工的积极参与作为克服员工抵触情绪的一种手段，备受推崇。
最后，将组织内所有的变革议程连贯性地结合起来，而非孤立地完成某一项变革工作，以最大限度地提高组织变革成功的机率。以下是组织成功变革所涉及的七项关键活动：
成立一个变革专项小组；
规划愿景和变革路径；
与全组织范围内的变革联系起来；
与利益各方协商变革事宜；
与员工做好变革前的沟通工作；
应对变革中和变革后出现的问题；
营造组织学习氛围。
人力资源在组织变革管理中的作用
人力资源相关人员在任何一个组织变革管理中都起着举足轻重的作用。人力资源参与到变革的方方面面，可以决定变革成功与否。例如：
人力资源在变革初期的参与程度；
向变革小组负责人提出人力资源方面的相关建议，如：找出任何技能缺口、培训需求、新增岗位、新的工作内容等等；
权衡短期目标与长期战略需求之间的问题；
评估变革在组织的其它地区、部门或者工作场所所造成的影响；
周旋于组织的利益各方之间；
了解利益各方对变革的顾虑和担忧，以期及早发现问题；
针对不同的员工团队使用合适的沟通方法，以提高沟通的有效性；
帮助员工应对变革，减轻或者消除他们的抵触情绪。
如今组织变革需求日益增长，然而，变革的失败率却居高不下。这说明变革管理的有效性亟需提高，同时也说明管理层需要增加知识和提升管理水平，从而使变革管理更为有效。在组织变革中没有单一的变革模式，也没有针对有效变革管理的单一的解决方案。人力资源管理者逐渐意识到变革管理是他们工作的核心内容。
为什么组织需要变革？
组织变革起因有很多，其中包括：
组织成长，尤其是面临全球市场的挑战；
遭遇经济衰退以及艰难的贸易环境的挑战；
组织战略变革、技术变革；
竞争压力，包括兼并和收购；
来自顾客的压力，尤其在遭遇市场变化时；
引进、学习新的组织行为和技能；
政府出台新政策、法律法规。
所有组织都处在不断的变化中：改变组织的关注点、扩大或缩小组织的经营活动、重新定位组织的产品和服务。很多组织在经历十多年的发展后，你会发现这些组织中的大部分看起来与他们五年前大相径庭。甚至于在第二年或者第三年，许多组织都会比他们现在发生很大的变化。
在这种形势下，组织的管理者们需要有能力引进和管理变革，以确保组织变革目标的达成，并确保变革期间以及变革之后员工对组织的忠诚度。同时，管理者们还要确保组织能像往常一样正常运转。
为什么变革管理重要（变革管理的重要性）
尽管组织变革的需求日益增长，但大部分的变革都会以失败告终。因此，变革管理显得尤为重要。变革的失败造成的影响是巨大的，比如：市场地位的损失、高管的离职、股东信任的丧失、关键员工的流失。
一个组织对变革的反应是其自身组织形式的发展和演变。因此，组织变革管理的应对必须是适应组织发展需要的。例如，为了应对日益激烈的竞争挑战和不断变化的市场环境，新兴的组织模式应运而生。传统的组织模式为职能型或者矩阵型的'，而新兴的组织模式却依赖于项目小组、网络虚拟的组织结构。
理论上，这些新兴的组织模式，诸如虚拟的和项目制的组织结构能够更为灵活地应对组织变革。然而，在实践中，组织在引进这样的组织模式时，经常会伴随其他一些影响变革管理的问题的产生，例如分享知识的能力和高效运营的能力。这些问题还会影响沟通的有效性和员工的忠诚度，而组织变革的有效性很大程度上取决于沟通是否有效以及员工对组织的忠诚度。
变革管理中的常见问题
组织在变革管理的过程中会遇到大量的问题，这些问题会对变革管理产生负面的影响。
组织层面的问题
一个宽泛的、综合性的变革计划一般是由多个方面共同组成的，例如，在变革过程中综合考虑战略、结构以及体系之间的关系。因此，如果组织要推行一个新的组织结构，却没有建立一个新体系来支持这个结构，那么这样的变革不太可能逃脱失败的命运。
诸如项目管理技能、变革管理技能以及领导力的培训做得不到位、不充分，都会对任何变革的有效性产生负面影响。例如，有效的项目管理培训的缺失会导致变革时间的选择产生偏差，变革预期成果的达成率出现下降，以及变革如期实施的可能性降低。
糟糕的沟通也是变革管理中常见的问题，它能从多方面影响变革的成败。例如，强加的、未经有效沟通的变革会造成员工更强的抵触情绪。
最后，领导力的缺乏同样会成为组织变革的绊脚石。
个人/团队对变革的抵触问题
对变革的抵触可以定义为个人或团队阻止或者破坏变革的行为。抵触本身可以表现为多种形式，从变革的小破坏到激进的抵制行为，如罢工。
以下是两种宽泛的抵触形式：
对变革的内容抵触。例如，抵制某种技术上的变革或者对某种特定的薪酬体系的引进产生抵触情绪；
对变革的过程抵触。这方面牵涉到变革推出的方式方法，而非变革本身。例如，管理层要重新调整岗位，却没有事先与相应岗位上的员工协商与沟通。
员工对变革的抵触原因主要包括：自我控制丧失，对新生事物所带来的不确定性以及不便利性表现出畏惧，对现有地位造成的威胁、能力是否达到变革的需要产生恐惧心理。因此，诊断员工对变革产生抵触情绪的原因很重要，这样可以帮助管理层对症下药，以便减轻或者消除员工的抵触情绪。
❼ 企业如何变革管理
企业如何变革管理
在西方，“变革”成为近20多年来最为重视的管理概念之一。
企业界有两个共识：
1)变革是常态，世界上唯一的“不变”是“变”(The only thing that does not change is change);
2)主动变革，若不“随变而变”，必将出局”(If you don’t change with change, you will be out of business)。
变革不会自动发生，也不保证引导出正面的结果。变革需要发动、领导、策划、组织、化解对抗、控制风险、巩固成果，这个流程叫做“变革管理”。
变革意味着用新的取代旧的。因此，变革和创新紧密相连。创新，不局限于产品和技术，还包括服务、制度、方法、文化、规则、标准、环境、管理、业务流程、营销模式、领导方法、组织结构等方面的创新。
激烈的变革，难度大。我们听得多的是成功案例，失败的案例恐怕只多不少。动大手术必须谨慎从事。其实，企业工作中更多的变化是渐变，它们对企业的业务冲击小，遭遇的阻力小，成功的概率大。最具有代表性的做法是日本首创、后为西方推崇的“kaizen”，英语翻译成“continuous improvement”，就是我们中文里的“不断改善”。这句看来平常不过的词儿，要做到并做好实在不容易，对领导者的要求丝毫不低。一些西方公司不习惯日本词汇，提出意思相近的CCD(continuous constructive dissatisfaction)，即“不停歇的.、建设性的不满足”。不满足与自满、骄傲相对立，建设性与“指责”、“抱怨”相区别，不停歇体现不断进取的精神。好些公司将CCD列为公司价值观，成为公司文化的组成部分。Kaizen和CCD的提出表明企业内日益自觉的变革意识。
对中国人来说，“变革”不是什么新鲜的概念，或生冷的话题，只不过我们用得更频繁的词汇是革命、改良、改变、变化、变更、更换、改革、改造、革新、改进、改善、创新、进步、破旧立新等。我们平时说的现代化、科学化、合理化、劳动化、知识化、工业化、机械化、城镇化等等，指的就是具有特定目标的变革过程。
近一百年来中国的进步，是通过政治、社会的“翻天覆地的变化”实现的。近30年的经济发展，更是“改革”带来的。我们在“变革”方面，尤其是宏观层面，有丰富的实践经验，并形成系统的理论，只不过没有用“变革管理”冠名。在微观层面，我们优秀企业的变革意识和创新速度也是世界一流。如果有意识对变革管理进行科学的总结，我国企业界可以提出世上最杰出的理论、方法和经验。
;❽ 如何做好项目变革管理
导语：如何做好项目变革管理?“项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。”我认为，变理想为现实、化抽象为具体，是对项目管理的精辟总结。做项目就是一个实现理想的过程，从抽象到具体就好比从图纸到盖楼房的过程。
如何做好项目变革管理
项目管理的核心我认为是成本、进度和质量，这三点其实说起来也简单，但对项目经理的各方面的要求是很高的。项目经理的注意工作是：沟通、沟通、沟通;可以见得沟通对项目经理是有多么重要的;项目经理是整个项目的核心，他可能不是技术最好的，但他的作用比一个优秀的技术人员意义要大的多，在项目中如果没有一个良好的中间沟通环节，可以预见这个项目的最终结果，不是客户不满意就是公司内部不满意;但如果项目真正的做到各个干系人都满意，对项目经理(无论是新手还是经验老道)都是一个十分大的挑战。
员工是否配合变革。
除了决策，变革时也不要忽略了员工。当员工相信变革是正确的.，而且符合程序正义时，他们甚至会接受对他们个人不利的变革。公司应该向员工沟通变革的价值，并且让员工相信变革是做得到的，才能争取员工的支持。员工愿意改变的原因包括顺从公司命令、追随他们尊敬的人，以及支持他们真心相信的变革，越后面的原因，员工对变革的承诺越高。
变革是否具有加分效果。
这个原则看似简单，但是公司在进行变革时，却不一定做到。许多公司进行变革是因为追随最新流行趋势、某位主管的个人偏好等。决定进行变革前，公司必须明确评估变革的真正价值。变革程序是否符合变革需求。有些变革复杂且难以预期，例如，公司进入电商市场，有些变革则比较简单，例如，办公室改用新软件。复杂的变革通常需要公司创造新的角色、关系、系统和程序，简单的变革则只需要一些新的行为。
公司系统是否准备好迎接变革。
变革失败的一个常见原因是缺乏系统性，公司要成功推动一个小的变革，相关的其他部分也必须随之改变。成功的变革不是把注意力放在单一功能或部门，而是放在与之相关的所有事物。
领导者是否支持变革。
变革能否成功，领导者扮演关键性角色。可预期的变革比较依赖结构性及传统的运作方式，领导者只需发挥帮衬效果。不可预期的变革则比较依赖分权及弹性的运作方式，不只组织，领导者本身也需要变革。
注意：
“项目管理就是在复杂多变的环境中如何做好一件事!”项目运作和实施的环境相当复杂，项目的成败受到政治、经济、文化、环境等诸多方面因素的影响，项目一启动，变化就随之而来，几乎没有几件事情能够严格按照最初规划的理想情况执行。项目管理者的责任就是在不断变化的动态环境下维持各方利益的平衡和关系的稳定，维持资源、资金的平衡，维持时间、成本和质量的平衡，营造一个项目能够顺利执行的良好环境。