A. 如何协调管理人员
以下是我的管理心得，希望对你有帮助。1、自己要有丰富的社会阅历和精明的头脑，才能让员工折服，觉得跟着你干有好的未来。从而树立威信。2、在工作中随时做好表率作用，处处以身作则，让员工养成严以律己的好习惯。3、对员工的问题要多过问多理解，让工作环境充满活力和生机，给大家以精神鼓舞，让员工在工作时心态放轻松。4、注意尊重员工的人格和劳动果实，在生活中对他们如兄弟，工作时像一个是领导。5、不要让员工觉得你对某人有偏私，奖罚要分明，这样员工才会齐头并进。6、尽量多与员工勾通，了解员工的工作和生活情况，多去关心和帮助他们，员工心里才温暖。7、遇到问题多让员工参与，让他们出谋划策，更有力的调动员工的积极性，这样他们会觉得自己真正是这个大家庭的一员。8、使用制度一定要灵活，因人、因时、因地而异，制度是死的，人是活的。 只要你树立坚定的信心，你一定会协调管理你的队伍！祝你好运！
B. 员工要怎样管理
SWOT分析法
SWTO应该是企业在市场竞争中最主流，最经典的一种方法论。SWTO名称是由在使用该方法分析问题的四个维度：
Strengths（优势）
Weaknesses（弱势）
Opportunities（机会）
Threats（威胁）
该方法常用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。
这个模型可以用于多方面，对于做招聘的HR来说，该方法同样适用于在做人力资源战略分析、解决某个项目的招聘难题。
26顶思考帽法
6顶思考帽法是由英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发，分为：
白色中立客观思考帽
绿色创新求异思考帽
黄色乐观肯定思考帽
黑色批判否定思考帽
红色直觉情绪思考帽
蓝色规划管理思考帽
该方法较多用于会议当中。在同一时间点，会议成员只能戴上一顶思考帽，在这一时间段为会议贡献该思考帽应该遵守的原则观点，从而避免将时间浪费在互相争执上。该方法提供了“平行思维”的工具，强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
3思维导图法
思维导图，又称心智图，是由东尼·博赞（Tony Buzan）先生创立，它是一种将人类自然的放射性思考具体化的方法。思维导图通过图文并重的技巧，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与图像、颜色等建立记忆链接，思维导图充分运用左右脑的机能，利用记忆、阅读、思维的规律，协助人们在科学与艺术、逻辑与想象之间平衡发展，从而帮助思考者进行多方位的发散性思维及总结。
思维导图的软件很多，最知名的非Mindmanager莫属了，像Xmind、FreeMind（看名字就知道有网民最喜欢的特点），网络脑图（云端系统）也是常用的。
4麦肯锡7步分析法
七步分析法是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。
像为什么政府要遏制房价上涨？怎样获得升职？成立市场部应该如何规划？这些问题，都可以通过麦肯锡七步成诗法进行分析，得出较科学的结论。
5鱼骨图分析法
鱼骨图分析法 （Fishbone analysis method），又叫因果分析法，是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。
鱼骨图分析法是一种发现问题“根本原因”的分析方法，通过头脑风暴找出问题的特性受到影响的因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚的图形。
现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。鱼骨图作为一种分析思考、理清思路、找出问题点的工具，是帮助全面系统了解问题、细化问题并找到解决方案的利器。
C. 怎么管理手下的员工，才能让他们听话求大神帮助
可能是你自己平时对员工太严肃了，你可以换个方式和他们交流
求采纳
D. 如何协助部门经理管理团队
我是酒店前厅部的潘小东，职位：宾客关系主任。今天我为大家演讲的题目是《如何做好基层管理工作》。走上这个演讲台，心情非常地激动，感谢公司、酒店领导为培养人才的用心良苦，酒店举办这次服务品质提升月的演讲比赛使我又获得了一次锻炼的机会，希望每一位同事都能珍惜这样的机会，勇敢的站在台上来参加演讲比赛，勇敢地接受大家的评判，不论成败，都会收获很多。今天，很高兴能在这里和大家一起分享我的工作经验。
酒店开业至今已有六年半时间，这六年多来，我和部门里的陈瑞安经理、礼宾主管李俊霖等好几位同事一样，和酒店共成长。现在，前厅部是我们80后、90后的舞台，部门朝气蓬勃，团结友爱。在这个年轻的团队里，有很多同事都是刚步入社会没有工作经验的，特别是现在，新员工较多，如何保证五星级酒店标准的服务水平是我们目前面临的最大难题，为此，陈经理把部门各岗的日常管理工作分配给了大堂副理岗的三人负责，很荣幸我负责协助前台及行政楼层的管理工作。对于如何协助部门做好前台的日常管理工作？以下是我今年的工作计划：
一、加强员工仪容仪表
前台作为酒店的窗口，是酒店给客人的第一印象。我们应该保持自己最好的职业形象，面带微笑、精神饱满、职业淡妆、统一着装，用我们最美丽的一面去迎接客人，让每位客人走进酒店都会体验到我们的真诚、热情，有真正宾至如归的感觉。
二、加强岗位技能培训、提高员工技能水平、提高服务品质
前台是酒店的一个重要工作岗位，它主要承担着以酒店客房实际销售为中心的一系列工作。比如为客人办理入住，离店及结账等一些较为实际的工作，同时前台还是酒店业务活动和对客服务的一个综合部门，起着极为重要的作用。我们的工作态度和服务品质反映出酒店的服务水准和管理水平，因此，培训是我们的工作重点，为此，我们制定了详细的培训计划：1月份，已进行了紧急预案培训，新员工入职时进行了钦州资讯、酒店共性知识等系统性培训并考核；2月份已进行了接听电话语言技巧培训，比如中英文接听、请字开头谢字结尾等；3月份已进行了行李的寄存服务及岗位服务英语培训；接下来将会进行礼节礼貌、售房技巧、案例分析等等一系列的培训，为今后各种类型的接待任务打下坚实的基础。
三、关注员工的思想动态
每年的春节期间，优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给我们无尽的懊恼和叹息。无论是工作性质问题还是薪水问题，影响员工流动的内在因素是多种多样的。员工离职，严重影响酒店的服务质量，也影响岗位的工作开展。作为基层管理人员，我们要时刻关注员工的思想动态，关注他们的工作、生活情况，多与员工沟通，及时开导，及时为他们解决问题。挖掘员工的潜能，合理安排工作，可以交叉换岗进行交换培训，培养他们的能力，给员工一个发展的空间和提升的平台，给以希望，给以动力，激励员工，在团队里营造良好的工作氛围。
作为基层管理者，我们要塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。员工没做好不是他们不优秀，而是我们没给予足够的支持。如果员工没做好，我们要从自身去寻找原因，给予更多的支持与帮助，他们必然会感激，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。
一直以来，我都会把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。员工办理离职手续后，我都会打电话告诉他回家路上要注意安全，要常联系，欢迎他常回来看看。今年过完年后前台就有3名优秀的员工重返岗位，愿意重返，是他们对我们管理的认同，回来的不仅仅是一个人，对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的，所有我们要关注好员工。
四、注重各部门之间的协调工作
酒店就像一个大家庭，部门与部门之间在工作中难免会发生磨擦，协调的好坏在工作中将受到极大的影响。前台岗位是整个酒店的中枢部门，它同餐饮、销售、客房等部门都有着紧密的工作关系，如出现问题，能主动地和该部门进行协调解决，避免事情的恶化，因为大家的共同目的都是为了酒店，不解决和处理好将对酒店带来一定的负面影响。
酒店行业竞争是越来越激烈，我们就更应该注重细节，从小事情做好。在接下来的工作中，我将会投入更多的耐心和细心来协助部门做好前台日常管理工作。
E. 管理人员如何积极主动协助公司渡过各种难关
当领导层发现公司处于逆境的时候，就应该采取铁腕执行力。铁腕执行力战略分为三个部分：领导能力、治理能力和关键能力。这不表示采取这些措施即可帮助企业渡过难关，本文只是为您提供那些帮助企业渡过难关的领导的成功经验。
领导能力
似乎没有必要来定义领导力，因为领导力涵盖的方面很多。然而对于铁腕执行力，重要的有两个方面：调整战略和培育经营理念。两者有助于领导层应付下列问题：我们是否比竞争对手更好地提供客户所需要的产品或者服务？决定我们做出战略取舍的主要动因是什么？我们是否在适当的领域投入了适当的资源以赢得市场？
战略调整。管理层首先要做的是调整战略。这意味着重新安排业务计划，评估这些计划的资源配置，并确定公司的方向。
那些成功突破逆境的领导者对企业业务有深刻的了解，知道哪些因素影响未来的业绩。他们了解公司创造价值的来龙去脉，确定营运效率改进和业务增长的优先次序，侧重考虑业务收入增长而不是成本控制。
管理层在调整战略时的一个重要步骤是重新安排业务计划（参见附栏“业务计划组合的管理”）。这将有助于管理层更加灵活机动、行动迅速和以行动为导向。他们能够详细分析每个计划并针对环境的变化做出相应的调整。出色领导者的一个重要素质就是其分析能力及以事实为基础的原则。管理层调整战略时不应带有个人情绪。
对于公司业绩不佳的那些企业领导来说，最重要的事情莫过于准确分析什么可以为公司创造价值，同时发现影响市场的真正因素。
有关企业领导在公司受挫后如何调整战略的案例中，思科公司的总裁约翰。钱伯斯（John Chambers）的做法值得一提。他上任时，公司正高速发展。但是在钱伯斯上任初期，由于公司各方面发展过快，而效率不够高，思科在2001年初业务出现逆转。
钱伯斯知道公司必须调整战略：注重营运绩效，回到基本面，采取更加有力的措施控制业务，以及出售业绩不佳的业务。为此，他在计划中提出了六个新的工作重心：放慢员工的数量和非必要开支的增长速度，将资源用于主要的业务增长商机，注重利润贡献（而非销售额），利用网络技术提高生产力，确保每个员工专注于自己领域的业务改进，同时保持对思科现有的突破（breakaway）战略的专注。
最终，钱伯斯对整个公司进行了重组。以前，业务部门是根据客户类型划分的。重组后，各部门则是根据技术类型划分。公司不再仅仅鼓励销售额的增长，而是注重盈利。公司也不再不断地招进新员工，而是确保所有员工的生产力不断提高。
培育经营理念。这第二步就是培育经营理念。这是一套指导方针，有助于企业领导传达那些对公司经营至关重要的理念，并使之制度化。经营理念来自公司最高层，具有明显的个人特征，通常与公司首脑的理念一致。
人们常说，一流的企业需要有一流的文化。然而企业文化的特征往往含混不清，概括性太强，不能作为员工的指导方针。比如，一些企业文化的重要成分是把客户放在第一位。但是员工具体该怎么做呢？
与此相对的，经营理念则是很具体的东西，涉及到日常的问题。通用电气的前任CEO杰克。韦尔奇（Jack Welch）提出了“第一、第二战略”，每个员工都理解这是什么意思：一个企业必须做到市场的第一或者第二位，否则就离开这个市场。当韦尔奇提出公司应该是“没有边界”的时候，通用电气的员工就开始排除那些影响信息交流以及正常经营的障碍。
企业领导如果真正了解培育经营理念的价值，在传达这些理念时都坚持如下原则：
直截了当：明确、坦诚地传达需要完成的任务，以及对员工的期望。
不出人意料：始终如一；不要隐瞒重要问题。
用事实说话：应该提供做出战略选择的依据，包括数据。
信守诺言：要言行一致，否则将失去信任。
韦尔奇言简意赅地传达了他的意图：让通用电气成为"世界上最有竞争力的公司".而后他给予员工一套用于决策的指导方针，他自己也果断行事。而最重要的一点是他知道如何使其组织服从他的领导。
治理能力
这里的治理指的是营运上的治理，而不是公司治理。它涉及到如何决策及领导如何使团队服从管理。领导层应该回答这些问题：我们是否有严格的资源配置和资金运用流程？我们是否采用了恰当的绩效指标来测评适当的行为？我们是否在实施严格的绩效管理机制？
营运治理有三个重要的成分：责任到人、绩效管理体系和纪律。
责任到人。为扭转业务困境，企业领导必须推行强有力的责任机制。领导们不但需要知道分配什么工作，还必须确保其属下的高级主管负责有效、准确地实施所分配的任务。最重要的就是他们必须做出成绩。
要让员工担负起责任，协作精神必不可少：在企业战略的实施过程中，管理层和员工必须同心协力。培育协作精神，就是让决策层内和决策层外的员工无论在什么时候，都能准确了解公司的运作及其目的。
绩效管理体系。实现责任到人的一个最佳途径是实施完善的绩效测评体系。适当的绩效测评系统有助于员工了解工作重点，工作是如何测评的，以及这些工作如何影响整个公司的业绩。出色的企业领导制定激励机制，以确保员工们努力做出对公司有贡献的业绩。不幸的是，多数公司绩效评估的依据是员工的工作本身，而不是该工作对公司战略的影响程度。这样，员工对公司的财务业绩就没有影响。
纪律。除了责任到人和绩效管理之外，纪律也十分重要。纪律主要表示员工知道什么工作必须完成，并确保工作不折不扣地完成。
《从优秀到卓越》一书的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）研究发现，并没有什么神奇秘方可以保证企业成功。科林斯发现，成功的企业不需要名声显赫的总裁、最新的技术、甚至出色的经营战略。企业最需要的是一种文化，那种发现并且提拔思维严谨、行动坚决的员工的文化。这些员工能够迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉。
郭士纳（Lou Gerstner）于1993年接手IBM公司，他就很好地体现了这种强调纪律的作风。上任伊始，董事会要求他专注一个短期目标：拯救IBM.郭士纳意识到IBM多年来所面对的问题不是产品质量，而是管理层执行不力。
郭士纳认为，公司必须一以贯之地坚决执行所定的计划。公司各部门必须自始至终地接受他的经营方式。郭士纳作了表率，不在办公时间谈工作以外的事。他经常实地考察，了解客户；学会了抓住主要问题。他坚持自我约束，并希望这种信息也传达到所有的员工。
为使IBM员工正确实施计划，郭士纳觉得应该传达一种危机感。他认为IBM的员工决策时间太长，过分研究问题，开了太多的会议。郭士纳经常说，行动迅速可能比洞察秋毫更好。行动迅速不是鲁莽，而是推进项目时有种"今日之事今日毕"的紧迫感。他知道如果能够缩短会议时间，让管理层更快地决策，更迅速地将产品推向市场，IBM就会朝着正确的方向前进。
产品发布日提早几天，以赶在竞争对手前面。有员工告诉他不可以这样，因为IBM一贯只是在每月的第一和第三个星期二发布新产品。猜猜看郭士纳怎么做？他坚持把日期提前。如果他不喜欢IBM文化的某个部分，他就将它改变。
关键能力
关键能力是管理层为突破困境而采取具体措施的能力，它是完全以行动为核心的。这是企业领导必须具备的关键技能和办事能力。你是否具有这些能力？你可以尝试回答以下问题：组织的DNA中是否包括成本和生产力的改善（组织DNA就是适应企业自身特点和战略需要的组织特性，一般是由企业架构、决策权分配、信息传递以及驱动力四方面构成的，参见本刊2004年7月号《怎样帮助中小企业长大》）？你是否善于发现和剔除绩效不佳的业务？哪些业务职能需要保留，哪些则需要放弃？
关键能力包括：生产力管理、人才管理和对公司重组交易的专注。
生产力管理。这包括成本管理、营运资金管理和采用技术提高生产力。
那些成功突破困境的公司在成本管理时区别对待。这些公司绝不会无度地削减成本，更重要的是，他们绝不会全面地削减成本。他们主要关注销货成本及营运资金的不断改善。
管理好营运资金有助于企业领导增加因投资活动产生的现金流。改进营运资金效率的方式因行业而不同，一般集中在主要的业务流程中，如存货、应付账款、应收账款。例如，戴尔公司（Dell）的存货时间比竞争对手短得多，这样在公司快速发展时所需的资金压力就减少了。
那些突破困境的企业领导都十分重视利用信息技术来改进流程和提高生产力（参见附栏“改进生产力和流程的三种途径”）。
人才管理。这表示将适当的人才用于适当的岗位，并长期留用他们。杰克。韦尔奇和霍尼韦尔公司（Honeywell International）的前任董事长拉里。博西迪（Larry Bossidy）都花费大量的时间在公司内部寻找最出色的人才，以期培养公司未来的领导层。这两位领导人都经常说，最佳的战略如果没有适当的人去执行，对公司也毫无用处。
关键能力也包括有意识地留住业绩最佳者，剔除业绩不达标中最差的10%员工，以及定期提升人才资源库。
F. 管理者如何协助员工解决问题
管理是一种艺术，没有绝对的答案。管理风格是一种选择，选择会因人而异。在以上看似每种选择都对的情况下，100位管理者就会把所以选择可能性都覆盖了。有经验的管理者遇到这种问题通常关注的不是可选择的答案，而是如何达到答案的思路。
首先，管理者需要有充分的意识，自己的绩效重点不再是自己能够解决多少问题，管理者的责任是要建立一个能够解决问题的团队，当然这也包括避免问题产生及减低问题严重性。
这个转变非常考验管理者的心理素质，特别是在安全感及情绪调整方面。当我们通过解决问题来当英雄的时候，我们对团队传达的信息可能就是：没有了我，情况就无法解决了，大家需要我。
长期下来，我们会获得被需要的感觉，同时养成团队依赖性，这些对管理者长远来说都不是好方法。
虽然管理者应该培养团队解决问题的能力，有时候管理者也会遇到：
下属无法处理的问题；
问题的严重性较大，如果处理不好后果会很严重；
是领导关注的问题；
下属已经向我们求助了；
是我们擅长处理的问题。
G. 如何有效管理员工
美国管理学家泰罗说：“为了提高效率和控制大上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制例行和常规的权力由部下分享。”
现代企业管理中有“把监工赶出权力层”的说法，就是对专权与放权关系的精辟概括。权力是一种管理力量，权力的运用是有法度的，而不是企业 管理者个 人的自我膨胀。因此一个高明的 管理者 首先要明白一点：自己的 工作 是管理，而不是专制。也就是说，不是监工，因为监工即是专权的化身。管理者把自己当作监工，往往会独揽大权，把所有的员工都看成是为自己服务的。这样的永远成不了好的管理者，或者说，监工式的管理已经与现代企业“以人为本”的相去甚远了。
一、充分授权
通过分权和授权能够充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性和创造性，提高工作效率。
二、疑人不用，用人不疑
所谓“疑人不用，用人不疑”，就是管理者与员工建立良好的信任关系，是企业管理者试图达到的一种的用人状态。
要实现“疑人不用，用人不疑”，关键在于如何在用权的时候能够赢得员工的信任，或者如何使员工对你的权力支配心甘情愿。管理者放权的一个前提就是信任员工。
没有信任，上下级之间很难，管理者用起人来也会更加困难，甚至受到很大阻碍。对于没有信任感的人，即使委以重任，也形同虚设，起不到该有的作用。“用人不疑”还表现在敢于用那些才干超过自己的人。有的管理者缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群特别是超过自己的人，总感到不好驾驭，在使用上有种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不愿意交给才能超过自己的人。真正有作为的管理者都会充分信任和善于使用那些才能超过自己的人，使自己所管理的单位形成人才荟萃、生机勃勃的局面。
三、切忌滥用权力
无论多不可靠、多无能的员工，一旦交给他任务，就不可轻视他的能力。对其的行动应尽量给予援助，即使自己有好的构想，也要放在心里，在员工未提出比自己更好的提案前，要耐心地帮助他们，给予他们意见和忠告。所谓“疑人不用，用人不疑”，就是管理者与员工建立良好的信任关系，是企业管理者试图达到的一种的用人状态。
H. 作业人员（含外委协助人员）如何安排管理
应该按照工作计划合理进行安排，安排过程中要根据工作进程进行适时调配，达到最大利益化。
I. 怎样帮助员工做得更好
了解员工的工作，最好就是自己加入进去做一做，最起码是和他们待在一起，认真观察。
然后才能说的其他的
你应该先去融入他的工作中，让你和他们之间的距离缩小，这样就有可能了解他们真实的想法，从生活到工作中给予一定的帮助，你和他们就会相处更融恰。
首先，企业应采取多方沟通、问卷调查等方式，分析员工真正需要什么和对该活动的意见和建议。然后结合企业目标与企业实际，采取措施。凡是无利于企业目标的需要，采取兴趣转移法，促其转换，重塑目标，凡是利于企业目标需要的，就激发、强化其动机，总之使全体员工找到合适自己的角色。其次，在开展员工活动的后期，企业应根据每位员工的心理需求，如爱好运动的组织打球等比赛，给予优胜者奖励，爱好音乐的组织卡拉OK等比赛，给予优胜者奖励等，使每位员工的业余爱好得到发挥，精神上有所寄托，这样才能避免该活动不会沦入套路化，从而失去应有的激励功效。
应建立以人为本的员工关怀原则。要与员工进行心灵沟通，以领导所具有的敏锐观察力，洞察员工的神态，根据其情绪变化来设身处地地进行关怀和教育。最为重要的是帮助其调节情绪，让其有一个好心情投入到当天的工作；再深入一些，就是帮其进行生活和工作的定位。其次要用员工激励法对员工工作给予肯定，让员工满意。再者，启动与员工的心灵契约，与员工建立深厚的朋友关系，以诚相待，无高低之分；适当关心一下私人空间也不是不可以，相反还可以起到意想不到的效果。因为这样可以产生一种特殊的关系。更有亲密感。同时要关心员工的日常生活，生日或新年赠送小礼物，礼物不需贵重，能得到员工的认可和尊重即可。让员工随时对你说出心中之语。
企业只有真正从员工的角度出发，以员工为本的关爱才能引起员工的共鸣。开展活动内容的趣味性、形式的多样化，与时机的选择、频率的高低合理搭配，开展活动与物质奖励互为补充，既可丰富员工生活，又能达到激励的目的。但应注意不能影响员工正常的工作和生活秩序，以免导致相反的结果。
要做好员工的关怀工作，应该深入了解本公司人员的特定情况，诸如员工结构、年龄层次、文化背景、地域环境、兴趣取向等各方面情况。并根据实际需要，开展相应的活动内容。根据大多数人群的特点组织实施，同时应广泛征询员工意见和建议，并将自己作为一名普通员工去构想活动细则，制定详尽的活动计划安排。在活动实施过程中要避免模式化、形式化，要不断出新、出奇、出彩以吸引员工注意，并要在活动中加入企业理念宣传，激发员工的工作热情，使工作和活动有机结合。
在员工关怀活动开展过程中首先要鼓励全员参加活动并相互交流经验，分享从中所得乐趣；肯定表现出色的员工，增强其成就感。其次要培养民主氛围，给予所有参与人员同等重要性和发言权，营造开放、坦诚的沟通氛围；让尽可能多的员工参与到活动的安排与决策中，采纳可行性、有创意、绝大多数人认可的建议，丰富活动形式，增强员工的主人翁意识，体现自我价值；再者要创造平等参与机会，形成一个展示舞台，使员工充分发挥个人才能，展现个人风采。
员工最经常说的一句话是，工作累点没关系，精神上不能累，而要让员工精神上不累，本人觉得应该从基层的管理人员做起，每个班组就像一个小家庭，领班即是员工的家长。领班与员工接触的时间最长，在创造务实、高效的工作环境的同时，也应该创造一种温馨的工作氛围，让员工每天来上班都能保持一种轻松、愉快的心情，这样他们才能积极主动地投入到工作中，也有了发自内心的微笑。正如一家企业的运行机制：满意的员工--满意的服务--满意的客人-- 满意的效益。如果员工每天来上班，都觉得是一种精神负担，那又如何能做好对客户服务呢？作为基层的管理人员，要在工作上以身作则，以榜样的力量激励员工。在思想上及时与员工沟通，注重与员工的交流，充分调动员工的积极性。在工作中对员工既要严要求，又要多鼓励。当员工出现工作失误时，批评员工一定要掌握语言技巧，既能教育员工，又不要让员工太难堪。在生活上要多关心员工，当员工遇到身体不适或家中有事，给予适当的问候，亲切的关怀都能让员工感受到你的真诚，只有充分尊重员工，关心员工，信任员工，才能让所有员工树立强烈的自豪感和集体责任心。
作为一个企业的领导，无论是总经理、部门经理还是班长乃至一位普通的临时工，从他进入公司起领导们就要一视同仁，不要搞亲友、裙带关系。同时应该根据每位员工的心理状态，大到工作小到家庭情况，经常进行了解。人们常说：有小家才能顾大家，一个大的企业把员工的生活问题整理清楚后，才会有更多的精力发展企业。
作为一个企业，我认为员工关怀应该长期地推行下去。案例中员工关怀问题虽然一直在实行，但是太套路化，一直采用老的方法，没有创新，时间长了，员工自然而然就没有了热情。因此应该想在员工之前，以超前的思维，举办新奇的活动，让员工有一个惊喜。同时，对于个性比较鲜明的员工，要予以引导的方式，让其参与到队伍中来。
从换位思考的角度讲，每当员工提出问题或困难时，不管是公还是私，哪怕再小，作为一名领导者来说都应当暂时放下自己的领导身份，换位思考，站在员工的立场谨慎考虑员工提出的困难和问题。不管其有没有得到解决，只要让员工感受到领导为自己尽力了，那么我相信每一名员工都会从内心感受到领导对自己的爱心与关怀。为避免员工关怀活动在后期沦入套路化。在公司组织的各项活动之前有必要让每名员工知道为什么组织这项活动？原因是什么，意义在哪里？在组织的各项活动中要让员工明白这不是在执行自己的工作而是在给自己放假，可以在自己的舞台上尽情发挥自己的特长或优点。借此也可以让别人肯定自己。每一个人只有在自己的时间中度过，才能让他们感受到这不是在公司的套路化。
衡量企业员工工作生活成效的重要方法之一，是员工的生活质量是否有所改善，员工是否满意，以及是否达到了员工的期望值。该公司在员工的生活上体现了以人为本的管理模式，但在执行过程当中出现了务虚大于务实的局面。为做到务实重于务虚，笔者提出如下建议：首先，企业在政策的出台和实施时，应提前给予公告，让员工事先做好准备，从而加大员工参与的力度，并让员工明白企业的努力是为了更好地充实员工的生活，提高员工生活的质量。其次，该活动目前尚缺计划性和组织性，为了更好的计划，该公司可事先作个问卷调查，了解多数员工的兴趣趋向，在每个月有组织地举行一次某个项目的比赛，可适当给予物质奖励或颁发证书。再者，作为个人也应有所认识，人是社会的人，个人只有在集体的活动中，个人的才华才能得到认可，得以展现。
员工关怀除了在业余文化生活上的关心和丰富以外，其实在日常的工作中也可以做到。(1)令员工愉悦的谈话：把一名员工请进你的办公室，仅仅为了对他/她表示感谢，在此期间不要谈论其它任何事情。(2) 便条：在收到的员工写的信、递交报告中，以及在员工的奖金、红包等的信封中加入一张便条，或者直接写在上面，你欣赏他工作的哪些方面和理由。(3)参与：当员工在完成一件有压力的工作时，去帮助他。但别当老板，征询员工你怎样才能帮忙，然后按照他们说的方式去帮助他们。(4)改变员工工作：用新的、令人兴奋的新项目来回报你最好的员工。如果这做不到，就让他/她目前的工作多样化一点。对于新员工，要给他们机会让他们去表现、去学习、去成长，这是承认他们的一种方式，切记赞美会让他们更努力。
古语有云千里送鹅毛，礼轻情义重，对员工的关怀主要的还是一个心字，不要只是形式上的一种应付。另外这种关怀应是每一个基层领导对员工共同的关怀，而不仅仅只是总经理或部门经理对员工的关怀，如果是那样的话就有如高山流水最后到了山脚时却只剩下滴水穿石了，应该有如绵绵细雨沁人心脾。如果把这种关怀发展成全员的关怀，那真是再好也不过了。