⑴ 管理者如何选人用人
作为企业管理者，选人用人是工作的关键。笔者今天给大家介绍介绍管理者如何选人用人。
要慧眼识人 在选人的过程中，要求管理者要摘掉有色眼镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。
要真诚留人 激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现出一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。
要专注用人 管理者更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。
要理性育人 企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位作出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。
要宽厚待人 管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免地会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。
⑵ 管理者应怎样选择人才
第一是态度
第二是EQ（情商）
第三是IQ
第四是MQ
第五是HQ
如果具备这以上的，就一定能够成为人才。管理者在选择问题的时候需要考虑这些方面的内容。
⑶ 管理者该如何挑选管理人才
答复：通过这个问题的性质作出解释？
在管理层次中，作为管理人员都是比较有责任心的，以管理人员（为例），凡是做这项工作的，都是忙于工作而不可倦怠，丝毫不可吊以轻心，也不可能马虎了事，因为考虑这项工作的重要性和紧迫性，必须做到事必躬亲或者事事关心，以听从上司领导的指挥，以按质按量完成领导所交办的这些事情，以做好部门领导的协调与沟通，以有效衔接工作的具体任务和具体流程，为下一步工作事务的展开，而做好充分的准备就绪，以尽职尽责做好属下的本职工作，以任劳任怨的工作态度，能够把具体事务工作落实到位，以随时向上级领导汇报工作的有关情况，和需要交代的相关事项。
这样“小才大用可以一用”是说明了分配工作的具体任务，更需要管理人员以认真负责的工作态度和严谨的工作作风，更需要管理人员以求真务实的办事效率，以兢兢业业的做好这些工作，以体现了对工作的事业心强，对工作的欲望比较强烈，以全心全力提升了工作的效率与效益。
谢谢！
⑷ 如何选拔和培养基层管理者
一个组长的成长历程及反思
注：这是我当年在一家公司任品质部FQC主管时的经验总结。
在原组长工辞职以后，我在组内挑选提升了一位组员担任组长一职。当时在组内，她的工作能力并不是最强，但她有其他组员所不具备的特质：交代的任务能尽力完成；能与周围的人团结起来；情性平和。
当她接到这在当时相对她当时的能力是非常困难的任务时，她也曾退缩过，但最后她接受了。
在她上任初期，当她在工作中遇到困难时，或当我察觉她的举止神情不正常时，就会找一个无人打搅的地方，开诚布公地促膝长谈。她将她遇到的困难、感受、想法，毫无保留的向我倾诉，而我也尽我所能一一解答她的问题。这样的情形头一个月约每周一次，第二个月约半个月一次，第三个月只进行了一次，从第四个月后就基本上不再需要进行这样的长谈。但我们之间对工作中的问题的开诚布公的讨论的习惯却一直保留了下来。
当她还没有完全胜任组长一职时，我给她的书籍资料能很快看完，并有一定的体会。而当她基本上胜任组长一职后，再要求她看一些书籍资料就困难得多了。
从这位组长的成长经历过程中，有几点值得我们深刻反思：
1． 当一个人多内心深处接受了任务后，其任务所内含的目标会引发出强大的“创造性张力”。在达成目标的过程中所经历的磨难和痛苦会被认为是一个难得的经验，并且会被在过程中感受到的进步及达成目标的喜悦所代替。而当目标达成后，整个绷紧的神经会完全松驰下来，“创造性张力”会随之消失。因此，在一个目标被达成后如何根据目标达成情况，在内心深处寻找和接受下一个任务和目标是一个人能否持续进步的关键。
2． 当我在其他组员中进行“虚拟组长”试验时，即我将FQC组分成若干个小组，每组指定一名组员为主要负责人。但由于被指定的组员认为她们名不正言不顺，并未在内心接受这个任务，故无法产生相同的效应。不仅如此，还造成了小组成员间的关系出现的轻微的裂痕。
3． 在她之前，我曾经倾向于起用能力较强的人来担任组长一职。当时FQC同时有二位组长，第一位悟性强，并能自行进行变革，也擅于教导下属，但因与我和另一个组长心有疙瘩，造成整个FQC不团结，被我弃用；另一位非常能吃苦，但对变革思维很抗拒，交代的任务也能完成，但却都是她自己去做的，造成她的下属的工作能力极弱，也不善于与他人沟通，也被弃用。现在这位组长悟性一般，对变革思维和事物抗拒心弱，工作能力也一般，但她能很好地团结自己的下属，在上级的帮助下能尽力自己的下属提高工作能力。现FQC的检查员不仅能很好地完成自己的本职工作，还能发现前面众多部门、工程师、主管未能发现而漏到FQC的关于产品的设计、工艺、资料等方面的潜在问题。从这里可以得到一些启发：一名合格的管理人员，学习力强，能吃苦耐劳并不是最重要的特性要求，最重要的是能否团结自己周围的人，并带领他们一起投身变革之中，使之成为大于个人力量的团队力量，团队能力高于个人能力，团队的学习力大于个人学习力的团队。
4． 上级与下属之间，同事之间一定要开诚布公，将内心的想法讲出来，其他人才能有针对性的帮你一起解决，从而达到受帮者直接受益于他人的帮助，帮人者在帮人的过程中，取得他人宝贵的经验而进步的双赢局面。这种情形就像人得病一样，若病人不及时找医生就诊，就可能拖出大病而一发不可收拾，若病人向医生隐隐病因和病情，医生就无法对症下药，不但可能治不好病人的病，甚至还可能因吃错药而酿成大祸；而医生在看病的过程中不断积累经验，医术逐渐高明，从而能更好的为病人服务。
5． 所有人之间的公平对话平台是建立在人心、地位和能力这三个因素的基础上。当人心这个因素处于不平等的情形下，即其中有一方认为另一方不够坦诚，他会关闭平等对话的窗口；当能力这个因素处于不平等的情形下，劣势的一方会形成“顺从”；当地位这个因素处于不平等的情形下，劣势的一方会产生“对抗”。
对抗会表现以下形式：
⑴劣势的一方激发意志力和斗志，力图借助各种方法和策略，提升自己的地位，而形成“硬对抗”。
⑵劣势的一方假装顺从，力图以阳奉阴违等方法或策略，来削弱对方的地位而形成“软对抗”。
顺从也有以下表现形式：
⑴产生敬仰之心并激发意志力，努力提高自身的能力，使自己的“顺从”意识减弱直至消失。
⑵产生自卑之情，做个良好的“顺民”。
在这三个因素中，地位是由组织结构所决定，是一个相对的定量；能力及人心则是一个变数。当上级处于不同状态时，会产生不同的效果：
⑴能力强，坦诚：易形成权威型管理。管理人员靠行使职权来使人们服从他。上级也向下属说明他的说明意图，但不易得到下属的反馈。下属对上级是抱着敬仰和顺从的心态，下属会认为自己的想法过于幼稚而不敢向上级反馈。
⑵能力弱，坦诚：易形成傀儡型管理。大部份事情由能力强的下属完成。只有当需由拥有地位的上级出面时，下属才会向上级透露一些他的想法。因为上级能坦诚对待下属，所以下属可能在心底并不看得起他的上级，但仍会帮助他的上级渡过各种难关。
⑶能力强，不坦诚：易形成专制型管理。上级做出决定后向下属宣布决定并实施，至于下属有何反映，上级可以以所考虑，也可以完全不予考虑，上级完全不会向下属坦诚他的意图。
⑷能力弱，不坦诚：易形成对抗型管理。此型管理体系混乱，管理结构不会维持很久，很快就会以一方的离开而结束。
在这四种情形下，第一种上级会做得很累，第二种下属会很累，第三种下属很压抑，第四种上下级都很压抑，而且都无法形成良好的沟通体系和共同学习体系。
当上级能力强但大智若愚，地位高但自降身份形成仆人型管理，并且上级能向下属坦诚他的意图时，才有可能形成良好的信息流互换，共同学习，共同进步的学习型组织。
⑸ 如何挑选高层管理人员
1.看一个人是否具有抓住工作重点的能力，是否有明确的工作思路！
抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征，抓住事物的根本、问题的关键，并确定工作重心的能力。
管理工作涉及到的环境和对象很复杂，范围越广规模越大，复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。
抓重点能力弱的管理人员，在工作上表现上往往是没有主见和工作思路，左右摇摆，拿不定主意，力气使不到点上，他可能很努力、很辛苦，团队成员跟着他不停地东奔西跑，但基本上是瞎忙活，因为没有结果和成绩。
古人说“将帅无能，累死三军”就是指这种情况。时间一长，团队成员就会失去对管理者的信心，这时候必须更换管理者了。
如果你想成为一个优秀的管理者，需要训练自己结构化的思考能力，简单地说就是归纳、概括和总结的能力。
普通人关注的是思维的逻辑性，讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。
2.看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识！
结果导向也就是目标导向，是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标，而且是团队或组织的目标，不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者，优秀管理者一定是目标感很强的人。
结果导向意识就是以终为始，高度关注和聚焦目标和结果，将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成，所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。
结果导向的思维，以终为始，从目标开始考虑需要什么条件，然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决，技术思维者往往是被动的等待条件成熟。
3.看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力！
在当今快速变化的时代，管理者所面对的环境瞬息万变，要求管理者能够快速做出判断，也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。
快速灵活应变只是一种行为表现，其背后的能力是什么呢？实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。
如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果，就容易做出错误的判断，影响管理目标的达成。
有的人将这种能力称为直觉，即不需要思考就能判断的能力，并认为是天生的能力。
从表面观察看，直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断，似乎是没有经过思考，当我们对他的决策过程进行深入分析时，就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念，他们提取的速度很快，使我们感觉不到他/她的思考过程。
这种能力强的人有一个共同的特点，就是他们知识面比较广，而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的，所以提取和加工起来很快。
要练就这种能力，必须要加强学习，不是简单的死记硬背一些知识，而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。
4.看一个人是否拥有大格局和整体观！
有些人工作后很快就走上基层主管岗位，他们雄心勃勃，非常努力，表现很好，执行力很强，任务完成也不错。
但当他到了中层岗位后，尽管做得很努力很辛苦，业绩反而会往下走，要么苦苦支撑，要么被撒换掉。我分析了很多这样的人，发现他们有一定共同的问题，就是大局观不够。
大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题，能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。
具有大局观的人，一般都会站位比较高，能够从高处俯瞰事物，视野开阔，能够看到事物的全部，在思考时遗漏就很少，决策的错误就会减少。
缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻，但常常顾此失彼，对于公司和上级的战略意图，他们难于理解，要么简单执行，要么曲解打折扣地执行。
经常有学生这样提问：“老师，大局观能改进吗？怎样才能提高我的大局观呢？”。
我举一个例子，“你看新闻联播吗？你喜欢看吗？你长期坚持看吗？”。
如果你的回答都是YES，至少你的大局观不会太差。
具有大局观的人具有很强的历史观，他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律，具有历史观的人看问题具有穿透力，够看到未来，从而具有前瞻性。
自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素，要培养大局观，就要把个人的小我和私心放下，把个人的利益放到一边，视野才会变得开阔，全局观就会提高。
大局观决定一个人层次，而决定一个人大局观的是他的志向。
5.看一个人是否具有突破常规思考的能力！
突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时，常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施，而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。
突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题，达成目标，所以有效性是第一原则。突破常规也是有底线的，就是法律和道德伦理的底线。
那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维，而是侥幸心理。
突破常规就是不走寻常路，从思维特征上看具有逆向思维、发散思维的特点。那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。
突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上，它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。
突破常规需要开放的心态，一个封闭的，自我保护很严的人，是不可能提升这项能力的。
⑹ 华为如何选拔优秀管理者
公司发展需要大量的管理者，优秀管理者有三个衡量的标准：
一、具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？
二、具有献身精神，不能斤斤计较。
三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。
企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则：
第一，管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。
华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。
在华为，要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。
第二，管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。
第三，要站在公司的立场上综合地选拨，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不能论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现使很多人说假话、封官许愿、袒护问题、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负责意见，未经批准，在华为都是错误的。
第四，管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。
企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。就像华为，正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。
第五，企业对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。华为就要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。
华为还有一个选拔管理者的原则：凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。
⑺ 管理者应怎样选择人才
管理者选择人才，是合适的就是最好的。所谓“适合” ,一般就是要企业思考如下两个标准。
1、企业需要什么样的员工
企业目前需要什么样的人,这是企业需要的“软素质” ,它由企业文化来决定,也就是 说企业在选人时要德才兼备、 以德为先还是以才为先, 是强调个性突出还是团队合作等, “软 素质”主要倾向于企业考查应聘者的兴趣、态度和个性。
2、岗位需要什么样的员工
岗位需要什么样的人,这是企业需要的“硬条件” ,由企业人力资源部门决定。也就是 说招聘人员需要通过职务分析,明确应聘该岗位的人需要具备的学历、经验、技能等, “硬 条件”主要考察应聘者的能力、素质等。
每个人都有自身的特点,有些人比较低调、务实、而有些人则富有激情、积极向上等。 人的这些特点与价值取向无所谓好坏, 关键是点是 否与公司文化契合、与岗位要求匹配。
企业只有明确了自己的聘用标准,做到心中有数, 才能用这把 “标尺” 去衡量每一位应 聘者, 最终才能收到事半功倍的效果。 反之, 如果企业的招聘人员没有建立一个衡量的标尺, 而是在众多候选者中进行“层层筛选” ,虽然最后或许能够聘用到一批很优秀的新人,但在 试用期间也很可能会发现他们并不适合企业发展,这势必会造成企业财力和物力的浪费。
⑻ 管理者应怎样选择人才
转载
在国外，人才测评工具已被71%的企业应用在选才方面。近年来人才测评也被众多国内企业所接纳。人才测评在降低企业招聘成本的同时，提高招聘效率，降低错误雇佣风险。可以说人才测评为企业人才储备奠定基石，是企业发展的先决条件。由此，恰当的选择人才测评工具尤为重要。
一个优秀的人才测评工具，应该具备以下几点：
1.应具有简历管理功能，能对不同来源的简历进行筛选，并对筛选后的简历进行整体和储存。处理来自不同渠道堆积如山的简历占用了HR大量的时间和精力，优秀的人才测评工具应该能帮助HR解决这个招聘过程中的首个难题。
2.应具有权威的测评试题，能对被测者的职业匹配度、基本工作能力、通用技能、岗位技能等进行有效的测试。能据岗位不同设计不同的胜任力模型。
3.能为企业组织和安排便利的招聘考试。考试要求高度的公平性、安全性。
4.能给出客观、专业的测评报告，帮助面试官有的放矢的进行面试。
“选才”专业人才选拔平台，秉承“以考选才”的科学选拔理念，提供一站式综合服务，是目前国内最专业的人才测评工具。“选才”不仅具有以前四个特点，更可以为企业提供个性化服务，企业可以根据需求不同自主组卷，自主设定自定义试题。120家全球500强企业的共同选择，“选才”帮企业锁定最合适人才。
⑼ 管理者应该筛选什么样的人才
什么叫管理者？管理者是通过别人来完成工作的人。亲历亲为有好处吗？有好处，能把控，效率高。但是，你的团队能够得到成长吗？而且他们会感激你吗？不会。
公司的另一些人，很努力，但是没有结果。这些人是应当开除的。因为留下差的人，就会把优秀的人赶走。一个企业里面，都是很普通、没追求的人，优秀的员工会愿意在这里面呆着吗？一个企业，不是最后10%的人离开，就是前面10%的人离开。
所以，什么时候确定该放弃一个人？
1.看当下，是否值得
2.看未来，是否值得