⑴ 怎样完善公司内部管理机制
，加强企业内部管理和监督约束机制工作刻不容缓。企业内部管理和监督约束机制是衡量现代企业管理的重要标志，通过实践得出的结论是:得控则强、失控则弱、无控则乱。
内部管理和控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。内部控制按其控制的目的不同，可以分为财务控制和管理控制。财务控制是保护财产物资的安全性;管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。
要加强一个公司内部的管理和监督，除了要按照国家规定的法律法规完善公司的财务制度外，更重要的是要根据公司自身的特点建立公司内部的管理监督体制。
公司的监督管理部门负有管理、监督、控制职能。党政、财务都主要围绕着如何管理、监督、控制而提供服务的，从而将公司的内部管理工作提升到更高的层次，也体现了管理工作更实质的工作意义。随着公司业务的不断增加，公司接触的事物与日俱增，各种管理问题逐渐增多，制订恰当的公司内部管理监督约束机制，能有效地防止商业贿赂和预防财务经营风险，使公司经营行为更加安全。因此，企业内部控制关系重大，其建立、健全及不断完善的必要性刻不容缓。
根据公司股东由国有企业及自然人构成、国有资本和非公有资本相结合的特点，公司必须在完善股东会、董事会、监事会和经营管理者权责后，更加强公司内部的管理工作，制订相应的管理制度,加强制度建设，完善各类规章制度，充分发挥制度对维护正常生产和经营活动的作用，形成用制度管权、管事、管人的机制。
公司在几年的工作中，已经逐步制订了《财务管理制度》、《工程合同审批制度》、《聘用员工管理办法》、《公司员工管理制度》等等相关措施，在内控管理方面做得比较规范，在这里主要结合我公司的现行内控就内部管理控制方面作如下分析。
内部管理和控制的基本方式主要有:组织规划控制、授权批准控制、预算控制、实物控制和成本控制。就公司现状来看，真正被执行且广泛应用的有组织规划、授权批准、实物控制、成本控制、预算控制等。在此就组织规划、授权批准、实物控制、预算控制谈谈公司的内部管理控制工作。
⑵ 一个企业要建立一套科学完善的管理机制需要具备哪些内容
现代企业制度的核心是组织架构问题 或者 一个实施现代企业制度的企业 应当具备科学完善的组织架构。也可以说 建立现代企业制度必须从组织架构开始。从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明 公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。 第二 建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤” 也是内部控制建设的难点之一。 月发生的震惊中外的中航油新加坡 股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。 第三 建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。组织架构是企业内部环境的有机组成部分 也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。一个科学高效、分工制衡的组织架构 可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析 进而采取控制措施予以应对 可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递 可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。 二、关于组织架构指引的主要内容 组织架构指引着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行 核心是如何加强组织架构方面的风险管控。组织架构指引的主要内容包括 制定指引的必要性和依据 组织架构的本质、设计和运行过程中 应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等分三章共十一条。 关于组织架构的本质 可从治理结构和内部机构两个层面理解。其中 治理结构即企业治理层面的组织架构。它是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础 具体是指企业根据相关的法律法规 设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理结构 从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定权利、履行相应义务 以保障各利益相关方的基本权益。内部机构则是企业内部机构层面的组织架构。它是指企业根据业务发展需要 分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队 针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权力并承担相应的义务 从而为业务顺利开展进而实现企业发展战略提供组织机构的支撑平台。企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求 选择适合本企业的内部组织机构类型。 关于组织架构设计和运行的主要风险 组织架构指引从治理结构和内部机构两个角度作了描述。 从治理结构层面看主要风险在于 治理结构形同虚设 缺乏科学决策、良性运行机制和执行力 可能导致企业经营失败 难以实现发展战略。具体表现为 一是 股东大会是否规范而有效地召开 股东是否可以通过股东大会行使自己的权利 二是 企业与控股 股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则 三是 对与控股股东相关的信息是否根据规定及时完整地披露 企业是否对中小股东权益采取了必要的保护措施使中小股东能够和大股东同等条件参加股东大会 获得与大股东一致的信息 并行使相应的权利 董事会是否独立于经理层和大股东董事会及其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用 董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知并且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地履行职责 董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况 明确设立企业可接受的风险承受度 并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价 监事会的构成是否能够保证其独立性监事能力是否与相关领域相匹配 监事会是否能够规范而有效地运行监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为 从内部机构层看主要风险在于 内部机构设计不科学 权责分配不合理 可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。具体表现为 一是 企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质 按照适当集中或分散的管理方式设置 二是 企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等有 明确的书面说明和规定是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象 三是 企业内部组织机构是否支持发展战略的实施 并根据环境变化及时作出调整 企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递 有利于为员工提供履行职权所需的信息 关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识有足够的胜任能力去履行权责 是否建立了关键岗位员工轮换制度和强制休假制度 企业是否对董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定 对授权情况是否有正式的记录 企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明是否存在不相容职务未分离的情况 企业是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。 三、关于组织架构的设计 组织架构的设计主要是针对按《公司法》新设立企业 以及《公司法》颁布前存在的企事业单位转为公司制企业而言的。已按《公司法》运作的企业 重点应放在如何健全机制确保组织架构有效运行。 企业在设计组织架构时 必须考虑内部控制的要求 合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告关系。既要能够保证企业高效运营 又要能适应内部控制环境的需要进行相应的调整和变革。具体而言 至少应当遵循以下原则 一要依据法律法规 二要有助于实现发展战略三要符合管理控制要求 四要能够适应内外环境变化。 企业治理结构的设计企业治理结构设计一般要求 治理结构涉及股东 会、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国家有关法律法规的规定按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。 从内部控制建设角度看 新设企业或转制企业如果一开始就在治理结构设计方面存在缺陷 必然会对以后企业的长远发展造成严重损害。比如 在组织架构指引起草调研过程中 我们发现 部分上市公司在董事会下没有设立“真正意义上”的审计委员会 其成员只是“形式上”符合有关法律法规的要求 难以胜任工作 甚至也“不愿”去履行职能。比如 部分上市公司监事会成员 或多或少地与上市董事长存在某种关系 在后续工作中难以秉公办事 直接或间接损害了股东尤其是小股东的合法权益。 再比如 有些上市公司因为在上市改制时组织架构设计不合理 出于照顾等方面因素让某人担任董事长 而实际上公司总经理才是幕后真正的“董事长”。凡此种种 都值得引起企业关注 应当在组织架构设计时尽力避免。也正因为如此 组织架构指引明确 董事会、 监事会和经理层的产生程序应当合法合规其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。 上市公司治理结构的特殊要求 上市公司治理结构的设计 应当充分反映其“公众性”。其特殊之处主要表现在 一是建立独立董事制度。上市公司董事会应当设立独立董事 独立董事应独立于所受聘的公司及其主要股东。独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。独立董事应按照有关法律法规和公司章程的规定 认真履行职责 维护公司整体利益 尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应独立履行职责 不受公司主要股东、实际控制人以及 其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。 二是董事会专门委员会的特殊要求。上市公司董事会下设的审计委员会、薪酬与考核委员会中 独立董事应当占多数并担任负责人 审计委员会中至少还应有一名独立董事是会计专业人士。在董事会各专业委员会中 审计委员会对内部控制的建立健全和有效实施尤其发挥着重要作用。审计委员会对董事会负责并代表董事会对经理层进行监督 侧重加强对经理层提供的财务报告和内部控制评价报告的监督 同时通过指导和监督内部审计和外部审计工作 提高内部审计和 外部审计的独立性在信息披露、内部审计和外部审计之间建立起了一个独立的监督和控制机制。 三是设立董事会秘书。上市公司应当设立董事会秘书 董事会秘书为上市公司的高级管理人员 直接对董事会负责 并由董事长提名 董事会负责任免。在上市公司实务中 董事会秘书是一个重要的角色 其负责公司股东大会和董事会会议的筹备 文件保管以及公司股东资料的管理 办理信息披露事务等事宜。 国有独资企业治理结构设计的特殊要求 国有独资企业是我国比较独特的企业群体 其治理结构设计应充分反映其特色。主要表现在 一是 国有资产监督管理机构代行股东 会的职权决定公司的重大事项 但公司的合并、分立、解散、增加或者减少注册资本和发行公司债券 必须由国有资产监督管理机构决定。 二是 国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表。董事会成员由国有资产监督管理机构委派 但是 董事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。国有独资企业董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定产生。 三是国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派 但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。监事会主席有国有资产监督管理机构从监事会成员中指定产生。 外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐由任职公司以外的人员担任。外部董事在任期内 不得在任职企业担任其他职务。外部董事制度对于规范国有独资公司治理结构、提高决策科学性、防范重大风险具有重要意义。 内部机构的设计内部机构的设计是组织架构设计的关键环节。只有切合企业经营业务特点和内部控制要求的内部机构 才能为实现企业发展目标发挥积极促进作用。具体而言 一是 企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则 综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素 合理设置内部职能机构 明确各机构的职责权限 避免职能交叉、缺失或权责过于集中 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。 二是 企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解 确定具体岗位的名称、职责和工作要求等 明确各个岗位的权限和相互关系。在内部机构设计过程中 应当体现不相容岗位相分离原则 努力识别出不相容职务 并根据相关的风险评估结果设立内部牵制机制 特别 是在涉及重大或高风险业务处理程序时必须考虑建立各层级、各部门、各岗位之间的分离和牵制 对因机构人员较少且业务简单而无法分离处理某些不相容职务时 企业应当制定切实可行的替代控制措施。 三是 企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗 位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况 正确履行职责。值得特别指出的是 就内部机构设计而言 建立权限指引和授权机制非常重要的。
⑶ 如何构建有效的管理制度
一、建立内部控制制度的必要性
在市场竞争日趋激烈的情况下，企业一般来说面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的变化;二是如何协调内部资源的有效利用。由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此，加强企业内部控制，是企业最基础性的工作，也是企业能够生存和发展的保证。所谓内部控制是指为实现单位内部控制目标而建立和实施的各种方法、政策、程序和控制措施等的总称。由于内部控制具有防护功能、调节功能、反馈功能、参谋助手功能。也就是说，完善的内控制度可以起到维护企业财务安全、降低成本、避免资产损失，当好管理者的助手和参谋的作用。
然而，目前我国许多企业的内部控制还相当脆弱，主要体现为：客观环境的局限性、投资者风险意识淡薄、对内部控制的重要性缺乏认识、企业内部缺乏制衡机制、对管理系统缺乏控制力等等。这一缺憾导致会计造假行为严重，财务信息严重失真，各种违法违纪现象愈演愈烈，因此，建立健全内部控制显得尤为必要。(1)建立健全内部控制是贯彻《会计法》等法律法规，加强会计核算，提高会计信息质量的必然要求;(2)建立健全内部控制是加入WTO，参与国际竞争的迫切需要;(3)建立健全内部控制是转换经营机制，建立现代企业制度，切实加强企业管理，提高单位经济效益的客观需要;(4)建立健全内部控制有利于与国际惯例接轨。
二、建立内部控制要注意把握制度的关键
(一)建立内部控制制度要有明确的标准
衡量一个企业的内部控制是否有效，其标准通常考虑以下几个方面。
1.财产的安全及资源的有效使用。内部控制应有保证财产安全和充分利用有形资源或无形资源的规定，以免因有意、无意的错误而造成损失浪费。
2.会计及记录、财务及其他信息的可信性与可靠性。内部控制首先要有可信的各种记录，有了各种可信记录，才能及时地提供可靠的管理情报，为企业决策者和有关部门领导提供计划、资金投放等可靠的决策依据。
3.减少不必要的开支，提高企业盈利水平，避免意外风险。预防和发现差错及违纪行为。外部审计能够查明已经发生的差错及违纪行为，但不能预防其发生。对差错和违纪行为的预防和发生，则主要依赖于企业内部采取的内部控制措施。
4.保证授予的任务圆满完成。良好的企业内部控制，就在于各级职能部门和管理人员，能够满意地感到它所部署的任务已得到恰当履行，没有发生失职行为。
5.保证法定责任的履行。法定责任是通过立法赋予的，内部控制应能帮助管理人员不断适应这种责任，并对不负责任的行为加以追究。
(二)内部控制制度要以预防为主，查处为辅
各单位建立内部控制制度主要是为了防止单位的经营管理发生无效率和不法行为。判断一项内部控制制度设计的好坏，首先应根据其防止舞弊发生的效率来衡量，其次再考虑其对已发生的不法事件的揭露和处理情况。预防控制是一种事前和事中控制，进行预防控制首先应规定业务活动的规划和程序，并在单位内部设置有关的规章制度，保证业务活动能够有条不紊的进行，同时尽量避免经济运行中的错误、舞弊或浪费现象。如在工作中明确职责分工、进行适当授权、建立处理程序等等。在实行预防控制时，还应注意预测差错发生的概率的高低及其可能造成的影响，并根据具体差错的特性采取有效措施，特别要注意多重措施和综合措施的采用。当然，任何企业的管理者并不能完全保证事先制定的规则、程序、制度等能够得到有效的执行。
为此，在坚持预防为主的前提下，还必须采取内部稽核、内部审计等方式，加大对事后不法或无效率行为的查处力度，多方面、多渠道堵塞漏洞，充分发挥制度的控制效能。
(三)内部控制制度要选准关键控制点
内部控制通常要建立一个能涵盖其经营管理活动全过程的内部控制整体框架。但对于一个具体的管理人员来说注意或者抓业务活动的每一个环节是浪费精力且没有必要的。内部控制的效率性就在于管理者能够抓住那些业务处理过程中发挥作用大、影响范围广、对保证整个业务活动的控制目标至关重要的关键控制点上。事实上，抓关键控制点，也就抓住了全局。内部控制的重点应放在避免和减少效率低下、违法乱纪的事件的发生上。因此，设计内部控制制度要注意在众多的甚至相互矛盾的目标中选择出关键的反映工作本质和需要的目标，并加以控制。选择关键控制点的能力是管理工作的一种艺术，有效的控制在很大程度上取决于这种能力。在选择时一般要注意考虑这几个环节：一是选择关键的成本费用项目;二是选择关键的业务活动或关键的业务环节;三是选择重要的要素或资源等等。
(四)内部控制制度要体现牵制特征
内部相互牵制是以事务分管为核心的自检系统，通过职责分工和业务程序的适当安排，使各项业务活动能自动地被其他业务人员查证核对。内部牵制主要包括体制牵制、簿记牵制、实物牵制等。在内部控制的设计过程中，通常要做到在横向关系上，一项业务至少要经过彼此独立的两个或多个部门或人员，以使该部门或人员的工作能够接受另一部门或人员的检查和制约;在纵向关系上，一项业务至少也要经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以便使上下级互相监督。
(五)内部控制制度要有补救措施
现代企业是由人、财、物、信息技术等要素构成的复杂有机整体。通常由于受时空、环境以及其他随机因素的影响，既定的内部控制制度有时往往难以按照预期的目标发挥功效。内部控制必须保证在发生了一些未能预测的事件情况下，如环境突变、计划变更、计划失败等，控制工作仍然有效，不受剧烈影响。一个有效的内部控制系统，除了能够预防意外事件或不良后果的产生，并具备及时发现和揭示出已经产生的差错、舞弊和其他不规范行为的能力外，还应确保及时采取适当的纠正措施。因此，内部控制系统必须有替代方案，具备自我完善的机制。
三、建立内部控制制度要做好充分的准备
(一)建立内部控制制度要有清晰的思路
我国目前单位内部控制制度的现状是管理者认识不清，有章不循或无章可循的现象较为普遍，内部控制制度基础薄弱，制度的执行与监督、检查不力，考核、奖惩力度不够，会计监督不力，财务控制存在漏洞等等，针对这一现状，在建立内部控制制度时要有清晰的思路：
第一，要加大内部控制制度重要性的宣传力度，提高员工尤其是管理者的认识，建立有效的内部控制系统;
第二，要坚持以人为本，加强企业文化建设，注重人力资源的管理和控制，完善内部控制环境;
第三，以《会计法》为基本依据和准绳，强化会计控制制度的构建;
第四，建立和完善公司内部治理结构，设置科学合理的组织机构，实行权责明确、管理科学、激励和约束相结合的内部管理制度以及考核奖惩制度;
第五，强化内部监控，加强内部审计制度建设。
⑷ 如何建立完善的组织管理体系
许多企业实行了绩效考核，但考核效果不佳，往往流于形式，没有真正起到绩效考核的作用。什么原因造成这种状况的发生呢？
原因有很多，但最常见最主要的一个原因是很多企业只有绩效考核，而没有绩效管理。很多企业人力资源工作人员对绩效考核与绩效管理的作用和意义区分不清，这使得他们在制定企业的绩效管理办法时，只设计制定了绩效考核内容，或涉及部分绩效管理内容，而忽视了绩效管理整体内容，结果导致企业的绩效管理效果不理想，有的甚至仅有形式，没有任何实际的作用。
如何才能把绩效考核落到实处，真正有效激发企业活力呢？
首先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系，简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节，也是最重要的一个环节，没有绩效考核这项活动，绩效管理的其他环节都没有意义，绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系，他们的作用分别如下：
绩效计划：通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略导向制”；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
绩效实施：定期进行绩效面谈，通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通，直接上级了解员工的工作进展情况，并在必要的时候给予指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要进行绩效计划的调整。
绩效考核：依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评。
绩效反馈：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。
清楚了绩效考核与绩效管理的区别与联系，那我们就能查漏补缺，将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系。有了健全的绩效管理体系卓有成效的效管理体系就成功了80%，你会问剩下的20%成功要素有什么？健全的绩效管理体系是框架，框架对一栋建筑物的重要性不言而喻，但要盖一栋坚实的建筑物，除了坚实的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，楼是不会垮，但是会四处漏风。这就好比构建一个有效的绩效管理体系，健全的框架（绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈）对其重要性占比80%，而每个环节重的一些注意事项，即是填充物，其重要性占比20%。下面我们一一剖析每个环节中的一些注意事项：
在做绩效项目的时候，经常会遇到这样的问题，一些企业没有战略，或者没有明确的战略，那绩效计划怎样制定？我们可以从模糊的战略中，提取明年销售目标，再逐层分解，如果连销售目标都没有，我们可以提取各个部门的关键职责指标为KPI，一般来说，管理已经非常规范的企业可以考核到岗位，对管理还处于初级阶段，管理非常粗放的企业，建议考核到部门层级就好，一般这个阶段的企业规模不是很大，领导者的管理幅度也不会太宽，领导对下面员工的工作好坏都十分清楚，对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标，做一个定性的评估就好，这样即操作简便，也有较好的考核效果。
绩效实施是个不断沟通的在工作纠偏过程，这个环节要注意沟通技巧及及时记录下属的工作表现，作为日后对下属工作评估的依据。绩效面谈要定期进行，沟通时管理者要注意自身态度，不是去指责下属工作，而是要帮助下属更好的达成工作目标。
绩效考核既是对下属各项工作进行公正客观的评估，如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时，需要及时与人力资源部沟通。
在绩效反馈过程中，考核者和被考核者共同回顾工作，对当期考核结果进行确认，同时订立下一次考核的考核计划，绩效考核的结果要与薪酬、晋升、职业规划、培训充分结合，这样才能有效激发员工工作，员工通过自己的努力工作，在物质和精神等方面得到正激励，他们就会持续性的创造价值，这样绩效考核的目的就达到了。
一个有效的绩效管理体系，是由健全的绩效管理框架和绩效管理各环节注意事项这些填充物构成的，希望本文能对各个企业构建有效管理体系有所帮助。
⑸ 如何完善组织机构和内部管理
1、建立有效的企业内部管理制度是参与国际竞争的迫切要求
虽然我国通信公司自我发展比较快，但还没有实力完全按照国际规则参与市场竞争。一个重要的原因就是可持续发展能力不强，市场认可度不高。一个规范的、有效的企业内部管理制度，可以提高公司的市场认可度，提高公司参与国际竞争的实力和信心，适应境内外资本市场监管的客观需要。
2、健全的企业内部管理制度体系是提升管理效率的必然要求
随着全球经济一体化进程的加快，一些国际化的科学管理规范和管理体系，已经融入到通信公司经营管理体制中。为了适应这种变化，提升管理效率，有效保证公司经营效益和财务报告的可靠性，以及法律法规的遵循性，通信公司必须形成一整套内部管理体系，通过对贯穿于经营活动全过程的自行检查、自行制约和自我内部调节，规避公司经营风险，及时发现和纠正各种错误。健全的内部管理体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的竞争环境中，公司得以生存、避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。
3、完善的企业内部管理制度流程是适应法律规范的发展方向
根据国内新的《会计法》以及国际资本市场对于上市公司的监管要求，通信公司必须建立内部管理体系并确保有效运行，以提高对投资者和市场的诚信度。因此完善的.内部管理流程，不仅符合法律法规的要求，也使得对公司财务报告负有个人责任的公司管理层不会承担过失的风险，符合公司利益相关者利益最大化和公司治理的发展方向。
4、加强企业内部管理制度是建立现代企业制度的内在要求
通信行业经过近二十年的大发展，公司的资金、人员、市场等都发展到了相当的规模，公司的机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面必须适应公司进一步发展的要求。因此，加强公司管理，实现管理创新，使传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强企业内部管理制度建设是建立现代企业制度的内在要求。
二、加强和完善企业内部管理制度
1、建立、健全企业内部管理制度
企业内部管理制度是公司管理制度的重要组成部分，公司管理制度建设必然会促进企业内部管理制度的建设。通信公司应在遵守法律法规的前提下，结合实际情况，建立健全内部管理制度，制订规范严密的公司章程，设置科学高效的管理和监督机构，订立科学严密的管理制度和操作规程，使内部管理工作有得力的组织和制度保障。建立健全包括两个相对独立层次的企业内部管理制度体系，第一层次是组织制度。该管理制度是为防范风险、保护投资者的利益，为投资者服务的，与公司的产权结构相对应，通过建立适当的委托、代理契约关系，保证公司外部投资人的利益能够得到公司内部代理人的有效维护。第二层次是管理制度，该制度是为管理者服务的，是帮助管理者完成委托人交给的管理责任，同时证明自己有效履行了受托责任，应对开发、维护和评价企业内部管理制度负责。层次化的内部管理体系是通过明确各方关系人的权利和责任实现的，使得每个群体或个人的行为都处在他人的监督和管理之下，避免出现管理的真空地带或管理盲点，而使管理流于形式，难收成效。
2、形成全方位、宽领域的管理观念
作为公司整个管理管理系统的主要组成部分，内部管理是一个更宽泛的概念，除了与会计相关的管理，如货币资金、实物资产、投资、工程项目、筹资、担保、销售与收款、采购与付款等硬管理外，人员品行及价值观、员工能力培养、管理哲学、人事政策等软管理也是至关重要的。要在公司实施有效的内部管理，必须从公司整体的角度来考虑内部管理问题、从公司整体角度来定义和设计内部管理体系，打破传统公司内部管理的狭隘性，由局部的会计管理、财务管理扩展到整个公司治理权管理、公司资源和运营管理，真正构建完整的公司内部管理系统。
3、营造良好的公司管理环境
公司管理环境包括董事会、公司管理者的素质及管理哲学、公司文化、组织结构与权责分派体系、信息系统、人力资源政策及实务等。管理环境直接影响到公司内部管理的贯彻和执行，以及公司经营目标及整体战略目标的实现。完善公司的管理环境，最主要的就是建立良好的公司治理结构。为此，首先，通信公司不但要从形式上建立健全董事会、监事会、总经理班子，而且要切实发挥以董事会为主体和核心的内部管理机制。加强董事会博弈规则的建设，发挥董事会的作用和潜能，使股东及其他相关利益集团的利益真正受到保护。其次，要形成一个比较成熟、具有长远管理、约束、监督与激励经理人员的机制。第三，要加强管理阶层的管理哲学、管理风格、操守及价值观等软管理的培养与建设，塑造长期、全面、健康的公司文化氛围，使其成员能自觉地把办事准则和职业道德放在首位。第四，要强化公司组织结构建设，界定关键区域的权责分配，建立良好的信息沟通渠道，使公司具有清晰的职位层次顺序、流畅的意见沟通渠道、有效的协调与合作体系，为公司内部管理提供良好的环境条件。
4、构建风险管理机制
通信公司必须对内分析自身的优势与劣势、长处与短处，对外分析外界的机会和威胁，考虑自己的生存和机遇。风险分析不仅要贯彻在公司战略目标的制订过程中，而且也贯彻在公司日常的内部管理过程中。构筑灵敏的信息系统与监控系统，对不利事件及主要风险因素进行识别、分类、评估和管理，当内部因素及外部因素发生变化时，能及时调整和应变。管理层应向董事会保证已经采用风险评估程序执行了必要的风险评估，董事会通过审计委员会等对管理层的报告进行审核，公司的风险管理必须贯穿并渗透于公司管理的全过程。
5、建立企业内部管理制度评价标准体系。
通信公司不定期或定期地对自己的企业内部管理制度系统进行有效性及实施效率效果的评估，以期能更好地达成内部管理的目标。管理自我评估可由管理部门和职员共同进行，用结构化的方法开展评估活动，密切关注业务的过程和管理的成效，了解缺陷的位置以及可能引致的后果，然后自我采取行动改进。已上市的通信公司应将由第三方所做的内部管理评价报告在公司年度报告中予以公布。
⑹ 如何建立完善有效的管理模式
企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。在《管理者必读12篇》中，企业管理的基本规律应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。
企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。
如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。
建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。
第一个模块：发展战略规划
企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。
第二个模块：融资体系建立
资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。
第三个模块：核心流程设计
企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。
第四个模块：组织结构构建
根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。
第五个模块：工作流程设计
各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。
第六个模块：岗位职责制订
有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此设定工作岗位和编制岗位职责及岗位说明，从而把部门目标分解到每一个具体的岗位上，延伸和推理出多项工作指标，使每一个岗位都有清晰的工作目标。然后再以达成目标的工作量大小进行定岗、定编、定员，并进行各岗位的价值评定，为下一步的考核和薪酬奠定基础。
第七个模块：绩效考核执行
企业各岗位确定了工作责任，明确了岗位目标，就可以制订考核指标。企业只要不折不扣地执行考核和建立有效的考核监督机制，就可以促进各部门、各岗位完成工作任务，以此来实现企业总体的战略规划，同时也为制订薪酬制度提供了客观依据。
第八个模块：薪酬体系设计
企业首先根据战略所关注的目标和岗位责任、绩效考核等内容，结合有关牵涉到工资待遇的政策法规，来设定薪酬构成；其次按照岗位评价，和市场上的相关岗位工资水平进行设计企业薪酬体系，以促使员工与公司结成利益共同体，共同为实现企业目标而努力奋斗。
第九个模块：激励机制建设
激励机制建设是一项系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终。它必须能激励员工工作热情，能调动员工的工作主动性和创造性，能让员工有施展才华和发展的空间，能让员工看得到希望和未来！只有能达到这一目的，企业所建设的激励机制才有实效。它是企业的兴奋剂，能让企业快速达成目标而持久不衰。
第十个模块：构建创新机制
创新是企业发展的动力和源泉，它包括管理创新、技术创新、营销创新以及观念创新和资本创新等。企业失去了创新，企业就没有很强的生命力！因此，企业必须建立健全创新和成果评审机制，聘请创新顾问团，落实成果申报和创新奖励政策，充分调动各层领导运用经济杠杆刺激企业开发、应用创新成果的自觉性，使企业朝气蓬勃，生机盎然。
总之，企业管理体系的建立是围绕企业战略目标而展开的，所以企业战略规划是关键，它既不能好高骛远，也不能把目标设定过低而没有挑战性，否则只能流于形式，行尸走肉。只有当企业的管理形成系统，并符合管理规律，企业才有灵魂和身躯，才能在商海搏击中茁壮成长
某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。
企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。
如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。
建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。
第一个模块：发展战略规划
企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。
第二个模块：融资体系建立
资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。
第三个模块：核心流程设计
企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。
第四个模块：组织结构构建
根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。
第五个模块：工作流程设计
各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。
第六个模块：岗位职责制订
有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此设定工作岗位和编制岗位职责及岗位说明，从而把部门目标分解到每一个具体的岗位上，延伸和推理出多项工作指标，使每一个岗位都有清晰的工作目标。然后再以达成目标的工作量大小进行定岗、定编、定员，并进行各岗位的价值评定，为下一步的考核和薪酬奠定基础。
第七个模块：绩效考核执行
企业各岗位确定了工作责任，明确了岗位目标，就可以制订考核指标。企业只要不折不扣地执行考核和建立有效的考核监督机制，就可以促进各部门、各岗位完成工作任务，以此来实现企业总体的战略规划，同时也为制订薪酬制度提供了客观依据。
第八个模块：薪酬体系设计
企业首先根据战略所关注的目标和岗位责任、绩效考核等内容，结合有关牵涉到工资待遇的政策法规，来设定薪酬构成；其次按照岗位评价，和市场上的相关岗位工资水平进行设计企业薪酬体系，以促使员工与公司结成利益共同体，共同为实现企业目标而努力奋斗。
第九个模块：激励机制建设
激励机制建设是一项系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终。它必须能激励员工工作热情，能调动员工的工作主动性和创造性，能让员工有施展才华和发展的空间，能让员工看得到希望和未来！只有能达到这一目的，企业所建设的激励机制才有实效。它是企业的兴奋剂，能让企业快速达成目标而持久不衰。
第十个模块：构建创新机制
创新是企业发展的动力和源泉，它包括管理创新、技术创新、营销创新以及观念创新和资本创新等。企业失去了创新，企业就没有很强的生命力！因此，企业必须建立健全创新和成果评审机制，聘请创新顾问团，落实成果申报和创新奖励政策，充分调动各层领导运用经济杠杆刺激企业开发、应用创新成果的自觉性，使企业朝气蓬勃，生机盎然。
总之，企业管理体系的建立是围绕企业战略目标而展开的，所以企业战略规划是关键，它既不能好高骛远，也不能把目标设定过低而没有挑战性，否则只能流于形式，行尸走肉。只有当企业的管理形成系统，并符合管理规律，企业才有灵魂和身躯，才能在商海搏击中茁壮成长
⑺ 完善的行政管理制度怎样建立
一、进一步提高对完善行政审批和许可配套制度工作重要性的认识
行政审批和许可体制改革是行政体制改革的重要组成部分。近年来，各级各部门以提高效率为目的，以制度建设为保障，以电子政务为手段，在审批和许可程序化、服务优质化、管理规范化等方面做出了积极的努力和探索。但是，与经济社会发展的要求和人民群众的需要相比，行政审批和许可存在着流程十分复杂，部门之间协同性较差，操作程序不够规范，审批和许可自由裁量权过大等问题，企业和群众对此反映强烈。
为此，要进一步加大行政审批和许可配套制度的改革力度，加强配套制度建设，规范服务程序，减少审批环节，提高行政效率，有效解决审批存在的项目繁多、程序紊乱、行为不公、监管乏力等问题，使政府的行政管理工作更好地适应改革开放的需要，适应市场经济发展的要求。
推进行政审批和行政许可管理流程改革，要按照现代公共行政管理的要求，推动行政审批和许可方式由“部门管理”向“项目管理”、由“串联审批”向“并联审批”、由“数量监督”向“时效监督”的转变，创新政府管理模式，再造行政审批和许可流程。
二、全面清理涉及行政审批和许可的前置条件、收费标准、中介服务，进一步优化行政服务
各地、各部门要对行政审批、行政许可、行政审查的项目进行全面清理。
（一）清理前置条件，重新列出前置项目清单。凡没有法律、法规依据、各部门自行设置的前置条件一律取消。对需要提供申请报告或申请材料的，尽量简化为表格；对需要提供的其它材料，应对要求提供的内容作出明确规定。
（二）清理需由中介机构提供服务的项目。各审批和许可事项，凡法律、法规规定必须经过中介环节的，要列出法定依据并予以公示。要加强对中介机构的监管，坚决杜绝行政审批机关指定中介机构强制服务，严肃查处中介机构与行政审批机关明脱暗不脱的问题。
（三）清理收费项目。各部门在清理行政审批和许可项目的基础上，对收费依据、收费标准、费用减免的标准及减免的审批程序重新明确，通过各种媒体公示，并在政府网站上公开。
（四）清理审批事项的承诺时限。按照简化办事程序、压缩审批时间、提高办事效率的原则，各部门要在法定的时限内，缩短行政审批和许可时间，并向社会公开承诺。
三、依法优化行政审批流程，进一步提高行政效能
（一）整合内设科室职能，推进审批与监管职能适度分离。各部门要适当调整科室和人员分工，将审批、监管、服务适度分离，建立“一个窗口对外、一个科室负责”的制度。审批和许可事项发生频繁的重点责任科室，应进驻行政服务中心，其他部门的主要审批人员应进中心，后续科室主要从事管理、监督和服务，切实改变以往以批代管、自批自管、只批不管的状况。市编办要加强对各部门整合内设科室工作的指导、协调和监督，积极推进各部门内设科室的整合工作，使机构设置更为科学、合理。
（二）简化流程，减少环节。各部门内部审批流程必须去繁就简。除需集体研究、专家论证的事项外，推行窗口受理一审一核制，把原来的“窗口受理、逐级审查、领导核准”等几个环节简化为“审查、核准”两个环节，按照流程最短、程序最简的方式流转。
（三）充分授权行政服务中心窗口，确保审批运作有序高效。各部门要将进驻行政服务中心的行政审批事项的审批权限以书面形式授权给窗口负责人，明确窗口负责人在即办件、补办件、退回件、下级上报件方面的审批决定权，在承诺件、联办件、报批件方面的预审处置权，在急需办理的特殊事项方面的特别处置权。坚决杜绝窗口不办事、服务对象两头跑的现象。各部门主要领导要把主要精力从具体的审批、签字事务中转向加强监督管理和制度建设、履行领导责任上来。
（四）建立和完善联合办理制度，提高审办件流转效率。要进一步完善重大行政审批和许可项目的联合办理制度，对投资项目审批、企业设立审批等跨部门的审批事项，相关窗口单位要按照《荆门市行政服务中心重大事项联审暂行办法》和有关规定，积极配合中心做好联合办理件的联审和联合踏勘工作。对涉及多部门的审批环节，若前面环节非后面环节必要前提的，改串联审批为并联审批，实行一门受理、抄告相关、同步审批、限时办结；对程序复杂的审批项目，分成几个平台，明确每个平台牵头责任单位和协办单位职责，实行分阶段审批。各部门要对审批链条进行全程审视，涉及审批的各个环节，包括初审、现场踏勘、领导签批、办文、制证等各个流程都要重新研究，能减则减，能并则并，最大限度地方便群众。
四、加强配套制度建设，促进依法行政
各部门要根据《行政许可法》的要求，对行政审批和许可的各个过程、各个环节，都要建立和完善有关配套制度，以进一步提高依法行政水平。
（一）健全行政审批和许可的公示、公开制度。这是贯穿整个行政审批和许可实施过程的一项重要制度。其主要内容包括：
1、行政审批和许可的事项、依据、条件、数量、程序、期限以及需要提交的全部材料目录和申请书示范文本在办公场所公示；
2、行政机关采取数据电文等方式受理行政审批和许可申请的，应当在行政机关网站公布行政审批许可事项、网上告知、通知受理或不受理等规定；
3、委托其他行政机关实施行政审批和许可的，委托机关应当将受委托行政机关和受委托实施行政审批和许可的内容予以公告；
4、行政审批许可决定公开；
5、监督检查和处理结果公开；
6、申请人要求行政机关对公示内容予以说明、解释的，行政机关应当说明和解释。
（二）完善行政审批和许可听证制度。依法举行审批和许可听证是行政机关的法定义务。各级行政机关要认真执行听证制度，依法确定听证的行政审批和许可事项范围，依法确定并适时调整听证的参加人员，制定听证规则，规范听证记录，完善听证制度，提高听证质量。
（三）明确招标、拍卖、考试、检验检测检疫、登记等实施行政许可的具体工作程序和有关制度。行政许可的实施机关应当依法建立和完善实施招标、拍卖、考试、检验检测检疫、登记的具体工作制度。依法确定通过招标、拍卖等公平竞争的方式作出决定的行政许可事项；依法确定赋予公民、法人或者其他组织特定资格、资质，应当举行国家考试、考核的事项；依法确定应当按照技术标准、技术规范进行检验、检测、检疫的设备、设施、产品、物品的目录。对赋予法人或者其他组织特定资格、资质的考核，应当事先公示取得特定资格、资质应具备的专业人员构成，技术条件等考核标准。对设备、设施、产品、物品的检验、检测、检疫，除法律、行政法规规定由行政机关实施的外，应当由符合法定条件的专业技术组织实施，实施机构应当向社会公告，明确送检方式和其他要求。
（四）制定和完善行政审批和许可的监督检查和责任追究制度。《行政许可法》就强化监督、严格责任作了原则规定。各地、各部门要按照《行政许可法》的要求作出具体规定。包括：上级行政机关对下级行政机关的监督检查制度，行政机关对被审批人和被许可人的监督检查制度，行政机关受理、处理个人和组织有关行政审批和许可举报、投诉的制度，行政审批和许可的责任追究制度等。监察部门要依照有关规定，并结合我市实际，制定对违规设立前置条件，擅自提高收费标准以及行政效能低下等行政行为的监督管理规定，及时追究相关单位和责任人的责任。
五、切实加强领导，确保收到实效
各级行政机关要高度重视配套制度建设和行政审批流程再造工作，把它列入重要议事日程，作为一项重要工作，认真研究和部署，督促抓好落实。
（一）设立行政审批和许可配套制度建设工作专班。专班工作由市政府办公室、市行政服务管委会办公室、市政府法制办、市编办、市政府督查室、市监察局、市财政局、市物价局负责人参加，工作专班办公室设在市政府法制办。各部门也要成立相应的工作专班，专门负责此项工作。各县、市、区行政审批和许可配套制度建设工作由县、市、区人民政府组织实施。
（二）方案上报。各部门要按照本通知要求，在10月25日前将审批和许可项目的清理资料、行政审批和许可的配套制度及审批流程改革方案向市政府写出专题报告。审批流程改革方案必须包括审批科室设置（或审批职能剥离）情况、领导分工调整情况、简化内部审批流程情况、授权方式及层次、审批链条进中心运作办法、相关配套服务措施等。
（三）审查验收及流程公示。工作专班要在11月初对各部门上报的清理资料逐项进行审查验收。经市政府审定后的行政审批和许可的事项、依据、前置条件、程序、期限、收费标准及减免程序，以及需要提交的全部材料和申请书示范文本等均应制做成行政审批和许可服务指南，在市行政服务中心窗口、政府门户网站、《荆门日报》上予以公示。
⑻ 如何完善人力资源管理体系
人力资源管理体系包含招聘、培训、 薪酬 、考核、 人力资源配置 、劳动关系管理、 企业文化建设等六大模块内容，完善人力资源管理体系可以从以下几个方面入手，如有帮助，请采纳，谢谢
一、建立与企业相符的制度
制度是完善人力资源管理体系的首要因素，所以完善人力资源管理与制度相符合是非常重要的。因此，企业需要改变传统的管理制度，合理完善招聘、培训、 薪酬 、考核、 人力资源配置 、劳动关系管理、 企业文化建设等。不断把握好“评聘分开、竞争上岗”，实现以人为本的核心管理体系。
二、管理观念的转变
随着企业的发展，人才竞争激烈的特点越来越明显。所以，在人才管理上，应该要放开限制机制，正确看待人力资源管理，转变管理观念，推动企业资源管理的系统化、专业化，开现代化管理模式，增强人力资源管理管控。
三、建立科学、客观、合理的员工绩效考评
完善人力资源管理体系，先必须从人才培养起着手。明白招聘、培训方式并不是一成不变的，而是需要加快企业生产产品和服务，这样人才培养的速度和质量才会跟着企业成长的速度，英雄必须倍出，成长速度不断超越环境的变化，才谈得上生存。
⑼ 如何建立、完善公司规章制度
首先，要明确公司规章制度的建立要依法合规，与国家现行律法冲突的将不受法律保护。
与企业相关法律法规包括：《公司法》、《合同法》、《劳动法》、《物权法》以及金融类法律、知识产权类的法律、税收类的法律等等。
制定规章制度的原则：制定主体要适格、内容要合法、内容要合情理、内容不能违反劳动合同、内容不能违反公序良俗、应经民主程序制定、经过公示才有法律效力。
规章制度内容条款要合理，符合公司发展实际，从细节处着手。
一要重点关注企业内控环境情况，包括：明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责分工；从业人员的整体素质及受教育情况；企业文化建立情况。
二要加强制度执行力管理，内部控制制度能否发挥其效能，执行是关键，因此一定要做到有法可依、执法必严、违法必究。
三是要建立监督检查机制，健全企业内部审计制度，增加企业的价值和改善企业的经营。
扩展材料：
企业制度是指企业作为一个有机组织，为了实现企业既定目标和实现内部资源与外部环境的协调，在财产关系、组织结构、运行机制和管理规范等方面的一系列制度安排。
从企业制度演变的过程看，现代企业制度是指适应现代社会化大生产和市场经济体制要求的一种企业制度，也是具有中国特色的一种企业制度。十四届三中全会把企业制度的基本特征概括为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六个字。
1、产权清晰
所谓“产权清晰”，主要有两层含义：
（1）有具体的部门和机构代表国家对某些国有资产行使占有、使用、处置和收益等权利。
（2）国有资产的边界要“清晰”。首先要搞清实物形态国有资产的边界，如机器设备、厂房等；其次要搞清国有资产的价值和权利边界，包括实物资产和金融资产的价值量，国有资产的权利形态（股权或债权，占有、使用、处置和收益权的分布等），总资产减去债务后净资产数量等。
2、权责明确
“权责明确”是指合理区分和确定企业所有者、经营者和劳动者各自的权利和责任。所有者、经营者、劳动者在企业中的地位和作用是不同的，因此他们的权利和责任也是不同的。
3、政企分开
“政企分开”的基本含义是政府行政管理职能、宏观和行业管理职能与企业经营职能分开。
4、管理科学
从较宽的意义上说，它包括了企业组织合理化的含义；从较窄的意义上说，“管理科学”要求企业管理的各个方面，如质量管理、生产管理、供应管理、销售管理、研究开发管理、人事管理等方面的科学化。管理致力于调动人的积极性、创造性，其核心是激励、约束机制。要使“管理科学”，当然要学习、创造，引入先进的管理方式，包括国际上先进的管理方式。