Ⅰ 财务主管怎么做最好
1.财务主管要尽职尽责，做好本职工作。
如果说资金是企业的血液，财务部门就是企业的心脏，由此可见财务主管肩负的担子有多重。他们决不能辜负公司领导和全体员工的重托，
2.，财务管理作为企业内部管理的核心，其管理活动涉及企业内部的各个方面，财务主管管的是“钱”，是各方利益的根本所在，利益各方都希望多得到一部分，都希望随时需要，随时得到。因而也必然成为企业管理中矛盾的聚合点，财务主管处于矛盾的交织中，工作环境并不轻松。稍不注意就会两头受“夹板气”。这就要求财务主管不仅需要按照《会计法》的规定，恰当地行使自己应有的财务监督权，同时，还要善于组织、善于沟通、善于处理各方利益冲突。
3.财务主管要：努力钻研，具备深厚的专业知识及丰富的实际工作经验。现代企业的财务主管不再仅是管账、编表的“账房先生”，而是协助公司最高管理当局运筹帷幄的重要智囊、“理财专家”。这样的财务主管光有工作热情不行，而应该具有一定的专业知识。有了较宽的知识面和深厚的专业知识，工作起来就会得心应手，制订的工作方案，写出的分析报告才能科学、先进，符合企业及各方利益，财务主管的工作才容易被有关人员和有关部门接受，矛盾自然减少
4.永远以履行自己的职责为第一原则。财务主管的主要职责是对企业的资金进行预测、筹集、调度与监控。
总之，如果说财务部门是企业矛盾的汇集地，财务主管就是各方矛盾激化时的“出气筒”。要有宽阔的胸怀和容人容事的气度。财务主管在处理各方矛盾时，需要灵活，但不能没有原则。
如果财务主管一味迁就某些人或某些意见，很有可能使企业冒较大风险，甚至蒙受巨大损失。不要只讲 “人情”不讲“法则”，只行使权力不履行职责。当然，财务主管也应具有风险意识、竞争意识。对于市场前景看好的项目，要积极筹集资金，争取最大收益。
主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部门日常管理工作，监督执行财务计划，完成公司财务目标。
根据公司中、长期经营计划，组织编制年度综合财务计划和控制标准；
建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制；
主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整；
对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作；
比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制；
对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制；
参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化；
与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系；
向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务分析，提出有益的建议。
总之，如果说财务部门是企业矛盾的汇集地，财务主管就是各方矛盾激化时的“出气筒”。要有宽阔的胸怀和容人容事的气度。财务主管在处理各方矛盾时，需要灵活，但不能没有原则。
如果财务主管一味迁就某些人或某些意见，很有可能使企业冒较大风险，甚至蒙受巨大损失。不要只讲 “人情”不讲“法则”，只行使权力不履行职责。当然，财务主管也应具有风险意识、竞争意识。对于市场前景看好的项目，要积极筹集资金，争取最大收益。
Ⅱ 小企业领导如何控制财务
企业领导管理财务办法：
制定相应的管理机制，规范财务岗位上的各项工作，并且不断完善。
熟练掌握利润的计算方法：利润=成本*(1+利润率)，收入-成本(上面三项)=利润；
适时监督查询公司仓库情况；
掌握财务上的各种报表含义以及各人员责任；
掌握年、月、季度财务报表各项明细内容的含义，学会审核其中的各项数据；
请审核的老大吧修改建议写写好吗 我这个回答的很专业了 不通过我实在想不出来是哪里的问题 你要是说出来 我好修改啊
Ⅲ 老板怎么掌握公司财务
一、现金流。企业目前能动用的现金及银行存款余额有多少，实时监控；
二、客户回款。通过客户回款情形决定授信标准，防范资金流风险；
三、供应商打款。供应商款项及时结算，便于跟供应商建立良好的合作关系，为供应商向我们提供优质产品和服务创造条件；
四、资产管理。企业大额资金支出管理，加强管控，防范资金流风险；
五、职员往来及其他往来管理。控制不必要的往来款项，防范税务等经营风险；
六、收入、费用、利润、成本、税金随时获知经营成果，防范财税风险。
Ⅳ 财务经理如何管控财务
导语：财务经理如何管控财务呢?人们普遍确信的是，“计划没有变化快”。“计划没有变化快”，这是句话可以作多样理解的话。一种理解是，老板自己不会按照他要求做出的预算执行，预算做得再好也没有用。
财务经理如何管控财务
一、树立服务意识，转变沟通方式
公司员工一般对财务报账的流程不熟悉。比如说出差，一般出差一次回来后，将所有的票具粘帖于若干张合符要求的空白凭证上，然后在一张类似报销凭证上填上出差内容、天数、金额等，自己签名和主管领导签字后到财务部门报销，对于不经常出差的员工来说，这种报账的流程及要注意的事项确实是太多了，因此财务工作者应转变自己的沟通方式，应与员工多一些耐心沟通，在沟通语气上婉转点，态度上亲和点。我们财务工作人员可以耐心给他解释一下这里面还有很多步骤，报销单领导签完字，还要做凭证，处理帐务，你的单子签完了，可还有人
二、端正工作态度，提高工作效率
要提升财务部门的服务质量，在平时工作中就不能感情用事，要端正自己的工作态度、提高工作效率，可以像市场部门学习。比如有的企业设有专业的咨询服务中心，咨询师人手一本咨询手册，针对客户提出的所有问题，都能对答如流。财务部门也可学习借鉴一下，针对财务报账过程中出现的各种问题和矛盾，财务人员可以把各种报账的流程、报账的单据等汇编整理做成一个册子，在员工报账时候不需要找财务，直接对着这个册子就可以完成整个报账的程序，这样做既提高了员工报账的工作效率也提高了财务的工作效率。
三、加强部门联动，普及财务知识
财务部门具有监督管理和服务的双重职能，工作的弹性较小，原则性强，很多东西都要按制度办事，还要注意保密性，导致财务人员在平时工作及沟通上，语言简练直接，让人感觉死板缺少人情味。以至于有些人经常会说，“财务部门难进，脸难看”。因此财务工作者应加强与其它部门之间的联动性，让大家了解财务、理解财务，做好了部门间的联动，要普及财务知识也就容易多了。
财务经理如何管控财务
(一)管理原则
根据国家对全民所有制单位及企、事业单位会计核算的有关规定，结合实行统一资产管理、分级负责的原则，使财会工作做到有章可循，有法可依，相互配合，相互制约。
(二)内部牵制管理内容
1 .会计机构负责人、会计人员的`任免，由中心按有关规定程序任免。 2 .按照钱、财、物分管原则，出纳人员负责保管现金和有价证券，且不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权、债务账目登记工作。其他财会人员不得兼管现金、有价证券和票据，会计人员不得兼任出纳工作。
3 .各类支票与印鉴分地保管。支票与印章分别由两人以上财会人员单独保管，出纳人员不得将支票与印章同时保管。
4 .出纳员、程序编程人员，不得兼任微机录入工作，不得进行系统操作。
5 .材料购入、发出应由专职或兼职人员负责，购入或发出的物料应办理出入库手续。
6 .经办采购、入库、出库事宜，一般需两人以上共同办理，并按规定办理财务手续。
(三)不兼容职务分离控制
1 .管理员不能同时兼任采购员职务。【财务负责人如何管理财务部】
2 .填写票据及收据的人员不能同时兼任审计人员。
3 .销货人员不能同时兼任会计记账工作。
4 .财务部门的出纳人员与记账人员要分离，不能兼任。
5 .保管财产物资和核对实存数要与掌管账面存数的职务分离。
(四)财务人员轮岗管理
财务人员轮岗是为了建立有效的财务约束监督机制，保证财务工作正常运转，促使财务人员业务水平不断提高。
1 .参加轮岗的财务人员必须具备相应的学历、专业技术职称及其他必备条件，能够胜任岗位要求。
2 .在保证岗位相对稳定的前提下，不定期进行小范围轮岗。根据人员情况及工作需要适当安排轮换时间及岗位。
3 .调整到新岗位的人员，要努力钻研业务，尽快熟悉工作，需在两个月内达到独立完成任务的水平。
(五)会计人员交接管理
1 . 中心主管人员办理交接工作时，应由中心主管财务领导监交。
2 .中心一般人员办理交接工作，可由财务主管或会计主管人员进行监交。
3 .会计人员办理移交手续前，对于已受理的经济业务，除特殊情况外，必须填制登记完毕。记账人员办理交接时，应在重要账册所记数字最末一笔处盖章，并在账册“经管人员一览表”中注明移交日期并签章。
4 .在会计交接中对于尚未办完的事项，应尽可能由移交人员处理完了后移交，如确不能在移交前办完的会计事务，由移交人向接替人交待清楚，由接替人办理，接替人不得借故推托。
Ⅳ 新上任的财务总监如何做好工作
新上任的财务总监如何做好工作
(1)平时的同事，现在的下属，如何树立威信有效开展工作?
个人看法：首先要尊重他们，把同事和下属当成朋友——当然，上司和下属很难做到真正的朋友，我只是想提醒的是，当成朋友来对待，不要先把自己摆得很高，认为自己了不起。再者就是业余时间多和他们单独沟通，虚心地请教他们。另外就是如版主说的，一定要有部门计划和目标，定期召开部门例会，检查工作完成情况。在可以的情况下，多替下属争取一些可能的利益。
(2)如果对下面会计一些具体工作不是很熟悉，如果指导下属工作?
交流、交流、再交流，自己平时要多学习，了解下属的工作。在开部门会议的时候，多让他们发言，这个时候你要做个最好的听众。在学习和工作中，多帮助下属，比如探讨专业学习和职业规划，等等。
如果我来做这个财务总监，可能会这样做：
首先搞清楚：这个私企多大的规模?有几个分公司、子公司?也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。
如果这个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，其实这个财务总监就相当于是一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作，就基本能够应付了。当然既然是财务总监，一般这种规模私营企业的老板不外乎就看重两点：资金的控制和成本费用的控制。对于一个财务经理来说，这个是轻车熟路的事情。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。避税的问题，一般财务主管都能解决。
如何做好财务总监的工作
1.先摸底。
老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。
作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。只有夯实了基础，有了全面的准确的基础数据的积累，才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。
(1)看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。
(2)聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。
(3)查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。
有过审计工作经验的`人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路!
同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在“办案”，否则，工作会寸步难行!
2.通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。这样要开展的工作就容易了：
(1)调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。
(2)调整会计帐务的处理方式，包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。
(3)统一报表，并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求，同时结合财务专业的需要。这个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。
(4)财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不同，我的原则是，只要配合、服从，可以尽力培训、指导，只要愿意学，我不担心谁的水平超过我!如果这个人实在胜任不了这个岗位，可以考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。但如果始终不配合甚至故意作对，就只好打发给人力资源部去处理了。
3.一个财务总监，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。
所谓德，就是不能把成绩全部归自己，错误全部归下属;不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益;当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰;下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队!有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩罚，起到杀一儆百的作用。当然，如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线，就必须开除!
至于业务水平嘛，不多说了。既然都做财务总监了，总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧?
第一点、作为下属的中层副职，要对主管上司负责
1)正确认识副职的地位和作用，以积极态度配合主管上司的工作，站在上级的角度看问题;
2)勇于承担责任，树立全局意识和配合意识，积极做好参谋工作，并善于提出自己的思路和想法;
3)跟主管正职做好及时、顺畅的沟通。经常就工作思路、下属的各种情况主动、及时与上司交换意见;
4)要时刻注意维护团结和形象，维护正职的威信和权威。
5)要在职权范围内做事，不超出目前所拥有的权限范围。
第二点、作为上司的中层副职，认清所管辖的范围内，自身处于管理者和激励者的角色
1)要有明确的工作目标和坚定的意志;
2)对于自己分管的科室工作，尽职尽责。遇事有主见;
3)了解下属，熟悉每位下属的性格及工作能力特点，善于引领、激励下属，努力成为下属的主心骨。
第三点、作为同级关系的中层副职，把对方当作内部客户
努力将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方需求来实现自己的工作。
一，业务方面
1，明确部门的工作目标和职责范围，一定要与老板反复沟通，最好有书面文件，或形成书面资料;
2，组建财务团队，即使原来已经有财务部门，也要按自己的思路重新规划，但要逐步推进……千万不能意气用事……
3，分析目前的现状，初步找出从现状出发要达到你的工作目标的战略安排;
4，制定各种财务管理规定和工作流程;
5，制定考核和激励标准;
6，把你的团队打造成一个真正的团队;
7，尽量多的与其他部门沟通;
二，办公室政治方面
1，保护自己和保护自己的团队;
2，不会有永远的朋友，也不会有永远的敌人，只有永远的利益;
3，在处理控制公司五大资源的部门的关系上一定要慎重(五大资源：采购、销售、人力资源、信息、资金);
4，永远对老板和对公司忠诚，如果你这点都做不到，收拾行李走人;
5，维护自己独立和尊严;
三，工作技巧方面
1，永远关心你的团队建设，永远以人为本;
2，时刻关注现金流
3，成本控制是成本责任的落实，不是成本项目的分解
4，我理解的财务和会计职业，不是天然具有控制和监督职能的，任何监督和控制都来自管理的需要，任何监督和控制都需要管理层的单独授权……没有授权，财务不要想当然的认为自己就有监督和控制权……
四、稳定压倒一切
1，把业务流程搞清楚，进货渠道、采购流程、验收保管流程、差价处理、退货流程、商品陈列、定价和调价流程、租户管理、专柜管理……
2，与供应商对帐
3，彻底搞清楚公司的现金流(有几条?来源在那里?流向何处?到底有几个人在控制现金流?……等等)
4，团结财务部的同事
5，与其他部门经理做充分的沟通
6，分析公司的利润来源即到底哪些地方让公司赚钱
7，分析费用结构
8，采购战略和成本战略安排
9，商业企业的一个重要课题是防损，看看存在哪些问题，什么地方需要改进，但这个问题是业务的事，但会吞噬公司利润，要慢慢来，不能操之过急
10，最后一个，也是最重要的一个，要有自信，做事要专业，做人要正直，要处理好与管理层的关系，要处理好与当地银行、财政、税务、海关、外汇管理等政府部门的关系。
Ⅵ 领导干部如何重视财务管理工作
一、加强组织领导、强化责任意识
二、加强制度建设，完善内控机制
三、规范会计行为、强化会计监督
四、加强预算管理，提高资金效益
五、加强监督检查，堵塞管理漏洞
六、加强国有资产管理，保证国有资产权益
七、加强对备用金的管理
八、加强政府采购管理，规范政府采购行为
九、继续做好“小金库”专项治理工作
Ⅶ 总经理如何做好财务管控
作为一个总经理要学会管控财务，这包括两方面：其一是管好财务的人，其二是管好财务的事。只有做到这两方面，才能控制好企业的财务风险。总经理要了解财务人员的职能，做好企业整体的规划和统筹。制定符合企业的财务战略，控制好作为源头的市场和经营环节，从而让企业发展没有后顾之忧。
总经理如何做好财务管控1
1、建立健全生产企业资金预算管理制度。
制度是行为的保障，必须建立切实可行的规章制度，将资金预算真正纳入企业全面预算管理。只有建立预算管理制度，明确预算责任，才能保证资金预算管理工作的正常开展。
2、加强资金管理过程控制，提高制度执行力。
有了好的制度，就要有与之配套的管理机构和过程控制方法。建立负责人制的资金管理网络，企业财务部门要在负责人的领导下按照决策层批准的资金预算进行具体运作和过程控制，并通过财务信息平台监控预算执行情况，根据需要及时进行预算调整，保证预算的可操作性，控制预算的执行。资金预算管理制度的推行，使企业各个部门都能将资金流转与本部门、本单位的生产经营以及降本增效工作有机地结合起来，在整个企业内部形成节约成本、量入为出的资金流控制。
3、科学合理地编制资金预算。
为确保资金预算的科学合理，必须做好以下两个方面的工作：首先，是组织合理、信息畅通，人员到位。在全面预算管理委员会下，成立资金预算小组，成员包括财务、投资、采购、生产、销售等相关部门，分别负责编制采购预算、生产预算、销售预算、投资预算。其次，是紧扣供、产、销、研资金日常管理的“主旋律”，编制科学的、切实可行的资金预算。资金预算的可行性是预算执行的保障，要对“资金链”上的各个环节认真分析，充分调研、协商，以确保资金使用高效完整。在预算具体编制前，资金预算小组应该提出明确的预算编制指导原则，为预算确定大的方向;然后由各部门、各单位提供基础资料，编制本部门、本单位的资金预算，并保持各职能部门的相互沟通;最后由财务部门对企业整体预算平衡汇总，编制出总的资金预算，出具现金流量预算等相关预算报表。
4、强化资金预算的执行、调控及考核。
执行和调控是资金预算管理的核心环节，关系到资金预算管理的成败。强化资金预算的执行和调控，应重点做好以下三个方面的工作：一是明确资金预算执行主体的职权;二是建立健全资金的内部控制制度;三是构建资金预算控制网络，确定预算监控重点，采取相应的监控手段，实现预算控制目标的要求。
总经理如何做好财务管控2
1、 建立一套完善的工作(财务和业务)流程并时常巩固之。
有一个流传较广的故事说，某人在家中屋角下放了一堆柴火。有个好心的邻居提醒说，此处不宜堆放，容易引起火灾。主人觉得是在家中存放，不以为然。结果，过年的时候，小孩子放鞭炮，还真把柴火给点燃了。周围的邻居帮忙来救，扑灭了这场可能发生的大火。事后，主人把救火的邻居约来聚餐酬谢，惟独没有请当时提醒过他的那位。有明白人就点拨主人，说你更应该感谢那位建议的，如果当初你听了他的话，就不会发生这场火灾了。主人感忙去请那位邻居，大家欢聚一堂，颇有感慨。
2、 有一套好的处理系统和工作考核办法，从效率上体现。
财务工作，在很多部门的人来看，好像是一门很轻松的后勤工作。整理整理单据、制作一下凭证、对对账，很简单嘛。这也是很多单位对财务的地位认可不高的普遍现象。出现这种情况，一个是目前财务工作的性质确实主要是和单据打交道，给人们造成了财务工作较简单、较轻松的假象;一个是目前从事财务工作的门槛很低，入门较易，造成人们的误解，以为只要有点点文化基础，再实践几天，就能上道。其实，看看目前的财务大军，真正能够称得上财务骨干的`并不多。而财务工作之所以被忽视，是人们没有注意到，财务人员日复一日，年复一年的重复工作，对工作质量和细节的要求是相当严谨的。会计工作，可以说，在谨慎之余，还来不得半点差错。琐碎的单据和工作之下，其实体现更多的是严格的质量要求。可以说，会计也是一门技术工作。
3、对资金管理有一套成熟的办法
为什么要单独说到资金呢?目前，在很多单位，普遍存在一个现象，较上规模的单位，财务部门无论从外在的形式上，或者是在实质上，都有可能划分为会计核算和资金核算两大部门，部分考核更细的单位，还有可能成立单独的成本核算部门。划分为核算和资金两大部门的方式是比较普遍的。核算和资金两个部门，在工作内容上，一个更注重内在的财务处理，一个更倾向于外在的资金融通。两个部门如果摆不正位置，还有可能形成局部抵触和配合上的不流畅。
4、抓好几个基本点：发货与应收款的管理、采购与应付款的管理、资产的动态管理、财务和经营风险管理。
最后说几个点上的工作。这些工作，可能代表了目前比较典型的财务工作重点：
(1)发货与应收款管理：
对于制造企业来说，产品销售是最重要的经营活动。相应地，发货与应收款的管理就变得相当重要。企业应该从财务角度建立一套有效的内部控制制度，严防市场经营出现风险，更要严防市场销售和整个公司的经营被个别销售人员把持。这样惨痛的例子在现实中是经常发生的，并给经营者造成了很大的麻烦。
(2)采购与应付款管理：
对外说完销售，对内就要说说采购。一套有效的采购和应付款管理制度也是必须的。目前，经营良好的企业大多在采购方面下了很大的功夫。因为在市场中，大家面临共同的形势，不同的竞争优势，无非就体现在下内功、降低经营成本方面了。抓好采购，防止出现高价采购，就是最直接的降成本方式。
(3)资产管理：
对于企业来说，资产管理也是非常重要的一环。 现在企业拥有的资产种类非常广泛，除了常规的固定资产以外，土地、商标等无形资产，正在开展的项目建设以及货币资金、应收、其他应收款项，都是企业需要经常定期盘点的。而这首先就需要一套动态管理制度。制度施行的目的就是为了保障资产的保值和增值，资产进行动态管理能够完全达到这个目的。
(4)财务风险管理：
目前企业经营除了搞好内功以外，还要每时每刻面对着形形色色的风险，包括员工团队不稳定的风险、市场发生变化的风险、资金组织不畅的风险、对外担保产生的或有风险、税收政策变化带来的经营风险、内部控制制度缺失带来的管理风险等等。而这些风险能够全部或局部从财务角度体现出来。作为财务负责人，就有必要及时发现和预防这些风险的发生，为公司经营保驾护航。
Ⅷ 新上任财务总监怎样做好工作
新上任财务总监怎样做好工作
作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。下面由我为大家整合的新上任财务总监怎样做好工作，欢迎大家阅读浏览。
(1)平时的同事，现在的下属，如何树立威信有效开展工作?
个人看法：首先要尊重他们，把同事和下属当成朋友——当然，上司和下属很难做到真正的朋友，我只是想提醒的是，当成朋友来对待，不要先把自己摆得很高，认为自己了不起。再者就是业余时间多和他们单独沟通，虚心地请教他们。另外就是如版主说的，一定要有部门计划和目标，定期召开部门例会，检查工作完成情况。在可以的情况下，多替下属争取一些可能的利益。
(2)如果对下面会计一些具体工作不是很熟悉，如果指导下属工作?
交流、交流、再交流，自己平时要多学习，了解下属的工作。在开部门会议的时候，多让他们发言，这个时候你要做个最好的听众。在学习和工作中，多帮助下属，比如探讨专业学习和职业规划，等等。
如果我来做这个财务总监，可能会这样做：
首先搞清楚：这个私企多大的规模?有几个分公司、子公司?也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。
如果这个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，其实这个财务总监就相当于是一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作，就基本能够应付了。当然既然是财务总监，一般这种规模私营企业的老板不外乎就看重两点：资金的控制和成本费用的控制。对于一个财务经理来说，这个是轻车熟路的事情。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。避税的问题，一般财务主管都能解决。
如果这个公司是一个集团性质的公司，有很多下属分支机构，我会这样做：
1. 先摸底。
老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。
作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。只有夯实了基础，有了全面的准确的基础数据的积累，才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。
(1)看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。
(2)聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。
(3)查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。
有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路!
同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在“办案”，否则，工作会寸步难行!
2. 通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。这样要开展的工作就容易了：
(1)调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。
(2)调整会计帐务的处理方式，包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。
(3)统一报表，并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求，同时结合财务专业的需要。这个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。
(4)财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不同，我的原则是，只要配合、服从，可以尽力培训、指导，只要愿意学，我不担心谁的水平超过我!如果这个人实在胜任不了这个岗位，可以考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。但如果始终不配合甚至故意作对，就只好打发给人力资源部去处理了。
3. 一个财务总监，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。
所谓德，就是不能把成绩全部归自己，错误全部归下属;不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益;当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰;下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队!有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩罚，起到杀一儆百的作用。当然，如果下属碰贪腐和泄露财务机密这个底线，就必须开除!
至于业务水平嘛，不多说了。既然都做财务总监了，总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧?
第一点、作为下属的中层副职，要对主管上司负责
1)正确认识副职的地位和作用，以积极态度配合主管上司的工作，站在上级的角度看问题;
2)勇于承担责任，树立全局意识和配合意识，积极做好参谋工作，并善于提出自己的思路和想法;
3)跟主管正职做好及时、顺畅的沟通。经常就工作思路、下属的各种情况主动、及时与上司交换意见;
4)要时刻注意维护团结和形象，维护正职的威信和权威。
5)要在职权范围内做事，不超出目前所拥有的权限范围。
第二点、作为上司的中层副职，认清所管辖的范围内，自身处于管理者和激励者的角色
1)要有明确的工作目标和坚定的意志;
2)对于自己分管的科室工作，尽职尽责。遇事有主见;
3)了解下属，熟悉每位下属的性格及工作能力特点，善于引领、激励下属，努力成为下属的主心骨。
第三点、作为同级关系的中层副职，把对方当作内部客户
努力将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方需求来实现自己的工作。
一，业务方面
1，明确部门的工作目标和职责范围，一定要与老板反复沟通，最好有书面文件，或形成书面资料;
2，组建财务团队，即使原来已经有财务部门，也要按自己的思路重新规划，但要逐步推进……千万不能意气用事……
3，分析目前的现状，初步找出从现状出发要达到你的工作目标的战略安排;
4，制定各种财务管理规定和工作流程;
5，制定考核和激励标准;
6，把你的团队打造成一个真正的团队;
7，尽量多的与其他部门沟通;
二，办公室政治方面
1，保护自己和保护自己的团队;
2，不会有永远的朋友，也不会有永远的敌人，只有永远的利益;
3，在处理控制公司五大资源的部门的关系上一定要慎重(五大资源：采购、销售、人力资源、信息、资金);
4，永远对老板和对公司忠诚，如果你这点都做不到，收拾行李走人;
5，维护自己独立和尊严;
三，工作技巧方面
1，永远关心你的团队建设，永远以人为本;
2，时刻关注现金流
3，成本控制是成本责任的落实，不是成本项目的分解
4，我理解的财务和会计职业，不是天然具有控制和监督职能的，任何监督和控制都来自管理的需要，任何监督和控制都需要管理层的单独授权……没有授权，财务不要想当然的认为自己就有监督和控制权……
四、稳定压倒一切
1，把业务流程搞清楚，进货渠道、采购流程、验收保管流程、差价处理、退货流程、商品陈列、定价和调价流程、租户管理、专柜管理……
2，与供应商对帐
3，彻底搞清楚公司的现金流(有几条?来源在那里?流向何处?到底有几个人在控制现金流?……等等)
4，团结财务部的同事
5，与其他部门经理做充分的沟通
6，分析公司的利润来源即到底哪些地方让公司赚钱
7，分析费用结构
8，采购战略和成本战略安排
9，商业企业的一个重要课题是防损，看看存在哪些问题，什么地方需要改进，但这个问题是业务的事，但会吞噬公司利润，要慢慢来，不能操之过急
10，最后一个，也是最重要的一个，要有自信，做事要专业，做人要正直，要处理好与管理层的关系，要处理好与当地银行、财政、税务、海关、外汇管理等政府部门的关系。
我是2002年加入现在这家金融行业公司的，之前在互联网行业。经历了近二个月五轮艰苦的面试，被委任为财务部副经理(主持工作)。如何在新岗位上稳住阵脚，迅速打开局面，我很是费了一番心思。
当时的情况是这样：我的前任是公司元老级人物，02年4月升任副总。财务经理职位空缺，内部没有合适的人选，决定从外招聘。首选当然是有同行业工作经历的，但是没有招到。后来放宽范围，我就在这种情况下加入公司。
财务部一共16名员工，半数以上已经在公司工作了五年以上。已有一位副经理，94年入司;三位主管，最晚的一个是97年入司。副经理和主管们基本与我同龄，其他的员工年龄在25-36岁之间。
公司老大是业务出身，强势，对下属要求极严，在经营管理上信奉“文化治司，狼性精神”，注重细节。02年初从副总升任一把，决心大干一场。02年3月公司开始向社会广泛招聘人才，到我7月份入司前已经从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名，另有约40名新员工在这段时间入司。其他的部门经理都是在公司任职5年以上，从内部提拔上来的。
我在入司面试时的最后一关是总经理，被问到最关键的一个问题是：“你对全面预算了解多少?”谈了约一小时，我并没有觉得他对我特别满意。
以上是我刚入司时的背景。
我分析了一下我的处境，发现其实十分尴尬。其一，这个行业对我来说完全陌生，我能否胜任，老大一定是有怀疑的。其二，我的前任因为做得出色得以升职，其他人不免要将我和前任进行对比。每一个人的风格都不一样，但我想只要我做的和前任不一样，一定会有人讲，“以前谁谁谁是怎么处理的，你为什么…”等等。其三，上级升值，却从外面招聘。部门几位主管(包括副经理)多多少少会有些想法。
当然，也有有利的一面。毕竟新经理不只我一个人，公司这么大范围的引进人才，必然会给新经理们必要的支持。
在分析了形势以后，我做了三个方面的事情：
第一，我能否顺利的开展工作，最重要的因素是上级的支持。由于我是新入这个行业，熟悉情况必然要有一个过程，所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主动找总经理谈了一次话，交给他一份为期三个月的学习计划。我提出了一个请求，在这三个月内，即使我犯了什么“幼稚”的错误，都希望他能无条件的支持我。在我的预期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主动到我的办公室来找我，并和我在办公室谈了约10分钟的话。据说他以前他是很少到财务部办公室来的，这一件事带来了意想不到的效果，在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。在之后的三个月里，我每周写一个专题邮件给他，汇报我一周的学习进展，并就一些行业的问题向他请教。当然，我也是真正花了功夫去学的.。慢慢地，我感觉和他之间形成了一层类似师生的关系。这是我没有预期到的效果。
第二，除了上级的支持，就是获得部门员工的认可最重要了。我在具体业务技能和本行业的专业上当然远不如他们，乐观的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必须从其他方面入手。我了解到，公司之所以不从内部提拔，是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上虽然都是好手，但在领导和管理能力上还有差距。另外，通过一段时间的接触，我发现部门的员工知识面比较窄，仅限于本行业的财务操作。其时，公司正在倡导建立学习性组织。我充分利用这个机会，在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。我自己担任讲师，分四次讲解了6西格玛的基本知识(我在原来的单位全程参与了一个6西格玛项目)。由于以前没有接触过，部门员工很感兴趣。通过培训，我慢慢在部门建立了信任。我于是趁热打铁，要求各位主管按照培训中用的方法对现有的工作流程进行分析，籍此比较快的了解了部门的作业流程。最可喜的是，当几个月后我把员工们的流程图和说明汇在一起并装订成《财务部岗位操作手册》(后来被戏称为《葵花宝典》)的时候，大家都感到一种创作的成就感。
第三，其他部门经理的认可也很重要。新经理们不成问题，关键是老经理们。这无非是社交问题，就不细说了。
2004年公司又进行了一次组织结构和人事调整，02年入司的一批新经理们，只有我和培训部经理没有动，其他的都在这次调整中走人。
大凡新上任的财务经理人，都有这个感觉不知道工作从何做起，有老虎吃天无处下嘴的感觉，工作上更是感觉顾此失彼，甚至因此出现管理上的风险和漏洞。
我也是刚从一个分公司的财务经理到任总部的财务经理，我的经验是根据目前岗位的职责进行落实日常需要督导、监控和落实的工作，保证工作的系统性，全面性。
新上任的财务经理人，人事生疏，工作一下子了无头绪，我的经验是从人和事两方面入手，“人”，既是部门里的同事，和他们混熟，与他们多交流、询问、请教，争得下属的理解、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上。“事”是了解部门各岗位职责，自已的职责，在都促、指点中知道部门的工作流程、工作内容。
近期集团(民营企业)子公司一财务经理处理事务后，使得大股东感到其有些不忠诚，有意更换。而我是集团总公司的一名总帐会计，财务总监提名我去接手。
对于这种情况，我感到有些彷徨，主要有以下几点：
1.我以前没有此类经理;
2.这种情况引起的换人，子公司总经理及各部门经理会是什么样的态度。我应该怎么去与他们沟通。
对此情况，请各位给予指点，在此谢啦。
目前你在面临最主要问题是角色转换问题，即如何从一名记帐做报告的会计向一名职业财务经理转换的问题。所以你要明白各方对此角色的期望是什么，股东方需要的是一个忠诚可靠的财务经理，来监控保护他们的利益;子公司的总经理需要一个支持和配合他的工作，必要时能充当与集团沟通协调桥梁的财务经理;子公司各部门经理需要一个协助他们控制成本、完成业绩，而不是一味说不的财务经理。
在这种情况下，可以做的就是向这三方表明你的态度，即尽全力满足他们对你的期望，同时提出你的工作计划或思路，比如定期(每月一次)向大股东汇报重要财务状况，关于公司重要决策及时向他们请示;对总经理，需要向总部或大股东汇报的东西要先经总经理过目同意，达成一致意见后再上报，同时向总经理强调，你的目标是与他一道把公司做好。对各部门经理，要向他们宣传公司的财务政策和原则，强调你来是为了帮助他们完成业绩的，尽量给他们多提供各种监控报告，比如销售业绩报告，费用支出报告，应收帐款报告等。
需要特别注意的是有几个新上任的原则：
1.少说多听、多做，切忌放三把火。
2.尊重所有人，包括你的前任。
3.初期要建立好与股东与总经理的日常沟通渠道。
1.先看部门流程，一则看看有没有漏洞，二则，熟悉业务
2.看公司业务流程，熟悉公司业务部门流程及人事
3.确定好自己应该亲自干的，让下面弟兄们干的。并且，定好完成的标准
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