⑴ 项目管理者要具备什么素质
项目管理者要具备什么素质
项目管理者是全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。我整理了项目管理者要具备什么素质，欢迎欣赏与借鉴。
项目管理者要具备什么素质 篇1
一、过硬的专业能力
基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。
这就需要具备相适应的专业、技能、理论知识。熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。更要业务精通，做一个科学决策、组织、协调沟通能力强的基层管理者。
二、优良的品德素质
1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。
2、具有宽阔的胸怀。
3、具有公正用权意识。
4、具有求真务实作风。
5、具有理智的感情。
优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。
三、相适应的文化素质
全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基矗
1、有一定的文化政治理论知识。
2、精通本职的专业知识。
3、有广博的相关学科知识。
四、有强烈的事业心和责任
事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基矗有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
1、有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。
2、有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。
3、有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。
4、有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。
五、有对员工的正确态度和深厚感情
对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”
1、尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。
2、关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。
3、体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。
4、赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的'就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。
5、分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。
6、授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。
六、有良好的自身形象
以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。
1、对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。
2、遵纪守法，严于律己的形象。
3、身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。
4、公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。
5、顾全大局，维护团结形象，建立和谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。
七、有胜任本职的管理能力
管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：
1、运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。
2、发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。
3、严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。
4、做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”
八、团队建设能力
基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。
项目管理者要具备什么素质 篇2
能跟踪任务，有很好地日程观念。
有一套自己的管理办法。
采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。
知人善任、真诚对人。
知道哪些人是人才;知道这些人是哪方面的人才;知道该把这样的人才放在什么位置上;并真心诚意，以诚待人开诚布公，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。
有表率作用。
能积极的带动团队、引导整个团队工作。在工作中能吃苦耐劳、主动承担最困难的工作，以身作则，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成员去做呢?又怎么带领整个团队去工作呢?
有决断力。
在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策;当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。
有坚强的意志力，不怕困难。
项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。
有领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。
他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。
有良好的沟通技巧，并且善于协调。
通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配;并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象等。
头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。
;⑵ 合格的项目管理者究竟应该具备什么样的特质
"到底什么样的人适合当项目经理？”是绝大多数组织已长久以来的困惑。
据Standish Croup调查，82%的项目公司都选错了人。在美国，不同项目上积极工作的员工只占30%，而在世界范围内，这一数字更是低到只有13%。
在过去的二十年里，Standish Croup研究了数百家组织的项目业绩表现，收集了250万个项目的2700万员工的数据。在不同行业、规模、国家里，项目管理者们都在试图搞懂为为何不同项目的员工表现天差地别。
正如Standish Croup的研究，并不是所有人都擅长项目管理工作，在当前状况下能把项目管理好的人也较为稀少。
一、项目管理者的能力素质
项目管理本质上是一种基于战略方向、组织开拓创新的进攻学问 ，其目的在于组织来源于各方的资源在短时间内形成合力，完成突破性的目标。事实上， 擅长项目管理的人往往也擅长组织力量进攻。
1.和谐的人际关系
常常有人问我，项目经理的什么技能是最重要的，我会毫不犹豫地回答“人际关系技能”。不会与人打交道的项目经理，会遇到很多麻烦。
一位大建筑集团的董事告诉我，他不得不把一位项目经理调到一个不必与人打交道的岗位。这位项目经理懂建筑，也知道如何做计划，但他常常惹人生气，使那位董事要花费很多时间去平息人们的情绪。
然而， 人际关系技能在大多数组织都被低估了。 我几乎没有见到因为项目经理不会制作甘特图而失败的项目，倒是常见很多项目因人际关系问题而陷入严重危机。
2.系统思考的整合能力
项目管理者面临的挑战是：如何把大家的职能利益观念改变为项目利益为先。从人性角度，每个人都生活在自己世界中，每个人都有自己更关心的事情。市场人员更多从市场分类和市场趋势的角度看问题；工程师从实用性和功能规格视角出发。就项目而言，一个常见的情况是，计划部门强调进度“要快”、财务部门要求“省钱”、质量部门挥舞“质量第一”的大棒、市场部门高举“客户至上”的大旗……你需要识别这些差异，让大家首先从团队最优的看问题。
显然，让一群本来目标、利益和习惯都不一样的人统一目标、统一步调、凝聚成团队、建立协同性，是相当不容易的。
项目经理必须要善于化解跨职能、跨专业部门/团队的矛盾，尝试找到各方达成妥协的方案，这也是项目经理最重要的职责之一。事实上，项目管理的本质就是整合，为了做到这一点，项目经理应站在全局角度来思考和解决问题，找到各利益相关方之间的平衡点。作为项目经理，你的责任是组建一个有集中项目目标、统一想法的组织单元（尽管这往往不像部门那么显性）。
3.换位思考的沟通能力
项目是一个充满各种项目利益相关方的矛盾和冲突的载体，作为运转核心的项目经理，必须要通过自己的努力，协调项目中各种利益相关方，化解矛盾，达成共识，达成目标。因此，项目经理必须要具备很好的沟通能力。请注意，项目经理必须具备主动沟通的本能。
在沟通中，达成共识的关键是“换位思考”，至少要有一方会主动站到对方的角度去思考问题，才有机会促成双方的共识。如果大家都仅仅站在自己的角度来思考问题，而不替对方着想，这个共识势必是很难达成的，其结果就是沟通效果不好。
技术专家们没有经历过对方的工作环境历练，难以想到对方的困难（更谈不上），理解不了对方诉求背后的真实原因，因此很难做到站在对方的角度思考问题，这时常造成不同利益相关方之间的误会和矛盾。项目经理必须帮助各位专业骨干和专家化解矛盾、达成共识。因此，项目管理者要站在不同利益相关方的角度思考问题，理解他们各自的苦衷和期望，先与他们各自达成共识，再尝试帮助他们进行沟通，促成他们之间达成共识。项目涉及的利益相关方越多，项目经理就越需要换位思考，难度也越大。
不懂换位思考的项目管理者于项目成功不利，于自己的幸福感也是一个悲剧。
4.仆人式领导项目相关方
项目团队中喜欢以领导和专家自居的项目成员太多了，逼迫项目经理们不得不修炼以柔克刚的本事。从我国当前的项目管理环境来看，在大多数人看来，除非项目经理除了项目管理工作外还管理着某一职能部门，否则项目经理就不是领导。因为在大多数人的传统认知里，职能部门的领导更像是大家心目中的领导，因为他能决定部门内所管辖人员的薪资和晋升。而对于项目经理，在别人眼里就是一个“打杂”的！
怎么才能在有责无权的情况下带领团队呢？我们发现，最有效的是采取“服务大家”的方式，这样大家才能积极主动地、高高兴兴地按照计划和要求干活，这就是罗伯特·K.·格林里夫(Robert K. Greenleaf)倡导的仆人式领导模式。仆人式领导是一种存在于实践中的无私的领导哲学，他们以身作则，乐意成为仆人，以服侍来领导；其领导的结果亦是为了延展其服务功能。仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。
项目团队往往是由专业和技术骨干及专家组成的，他们往往都很有个性，因此，大多数时候得靠“哄”，要通过“仆人式”实现对他们的领导。除此之外，还要通过“仆人式”影响领导做出有利于自己的决策。当然，更优秀的项目经理不但能影响领导做出有利于自己的决策，而且还能不让领导察觉出来，让领导以为是自己想出来的，这样的人才是真正的高手。
“仆人式”领导还有另外一个优点，就是不必承担拍板责任。当项目经理没有直接约束他人的权力时，如果可以名正言顺地给领导做汇报，借此机会影响领导的决策，借助领导的力量约束自己的项目成员和其他项目利益相关方，这才是项目经理最有用而且风险最低的权力，也就是我们所说的可以有机会影响领导的权力。
二、 项目管理者的性格特质
经常有人问：什么性格才适合做项目经理？这个问题真是不太好回答。要成为项目经理不需要什么天才，但的确是需要一点天分的。这其中性格因素就是其中的一个需要考量的天分。
迈尔斯布里格斯类型指标(Myers-BriggsType Indicator，MBTI)表征人的性格，是由美国的凯恩琳•布里格斯和她的女儿伊莎贝尔•布里格斯•迈尔斯制定的。该指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展形成四个维度（表1），这四个维度就是四把标尺，每个人的性格都会落在标尺的某个点上，这个点靠近哪个端点，就意味着这个人就有哪方面的偏好。如在第一维度上，个体的性格靠近外向这一端，就偏外向，而且越接近端点，偏好越强。你可以通过MBTI测试自己的性格特征。
表1 MBTI的四个维度
维度 类型 相对应类型英文缩写（全称） 类型 相对应类型英文缩写（全称）
1外向E（Extrovert）内向I（Introvert）
2感觉S（Sensing）直觉N（Intuition）
3思考T（Thinking）情感F（Feeling）
4判断J（Judging）感知P（Perceiving）
1.外向V.S.内向
项目是人做的，项目经理的绝大部分时间是在和各种各样的人打交道。一般来说外向型的人容易和人交流，内向型的人不太容易和人交往。但是我们不能简单地做出推论说外向型的人就一定适合做项目经理，关键在于和人打交道的过程中你是否有成就感。如果人前一套，人后一套，每天上班就像在演戏，那么即使你很擅长和人打交道，我也不建议你做项目经理，因为这份工作对你意味着痛苦，而非快乐。
2.感性V.S.直觉
项目管理既是科学也是艺术。科学的事物需要可度量、可复现、可控制。德鲁克说过，凡是可以度量的事物，才有改进的可能。项目管理过程中，项目经理会遇到各种各样的技术问题，面对技术问题我常用的方法是，搞清楚里面的关键因素及其相互关系，并抽取关键参数，在与技术人员打交道的过程，重点盯住关键参数是否正在向良性的方向发展，通过这种方法，就不容易被技术人员“糊弄”，事情就不会变得不可收拾。而感性方面的技能往往用在对人的激励方面和关系处理方面，尤其是应对复杂的公司政治关系方面。如果这二者应用的场景搞反了，除了让自己焦头烂额之外，几乎不会有任何收获。
3.思考V.S.情感
逻辑思维往往和理性思考连接，情感直觉往往和感性关联。项目管理科学有几个关键的思维逻辑，抓住本质的东西，无论事物如何变化都不会惊慌失措。这些思维逻辑有：分类分级思维、不求完美思维、整体最优思维、PDCA思维。
分类分级思维。当有纷繁复杂的事物要处理时，不要眉毛胡子一把抓，而是要先分类，减少信息处理的维度；如果分类之后还是无法兼顾所有方面，那么就要考虑分级，也就是先抓重点。
不求完美思维。这包括事和人两个方面。项目上的事跟项目的特点是相关的，因为项目的复杂性和不确定性，往往一开始无法制定完美的计划，需要根据渐进明细的原则，滚动式规划。另外，项目上的利益相关方多，作为项目经理要平衡各种利益相关方的利益，而不是满足所有利益相关方的利益。
整体最优思维。项目管理的三大基准是范围、时间、成本，当然也可以再加上一个质量。现实中由于竞争激烈，商业环境变化多端，项目经理往往眼睛只盯住进度，而忽略了其他几个方面；或者是因为成本优先，而放弃质量；更有甚者，项目初期只谈成本，项目中期只谈进度，到了结束的时候又盯住质量不放。这些实际上都是违背了整体最优的原则。
PDCA思维。项目管理过程中难免不会遇到障碍和困难，面对团队成员报告的问题，作为项目经理，一定要淡定从容，按照如下步骤处理项目中问题：调查和确认事实、分析问题的影响、制定计划和解决方案、采取行动、检查行动的效果，再图改进。
项目管理过程可以说就是一个处理信息的过程，直觉可以帮助你做决策，但是千万不要让其成为主要的模式，直觉往往和人的动物性相关联，而作为人类与动物的最本质的差别就是人有自知与自主的能力，这是造物主赐予人类的法宝。
4.判断V.S.感知
不可否认有些人天生就很有计划性，我们常常评价一个人做事很有条理，或者拎得清，其实就是在说这个人做事很有计划性。项目经理如果自由散漫地对待工作，往往导致混乱不堪的结果，并且使项目“永远”不能结束。
事实上， 除了性格因素之外，人生态度也是项目经理能否胜任重要因素。 项目经理承受的压力是立体全方位的，好的项目经理应该是积极乐观的，否则很难适应项目管理工作。 久而久之，你可能变成一个愤世嫉俗的人。如果仅仅把项目经理职业当作谋生的手段，而不是当作发挥自己才能的事业，那么结果往往是痛苦不堪。作为项目经理，你尤其需要保持乐观积极的态度，才能应对发起人、客户、供应商、团队成员、用户、社会及文化方面的压力。
⑶ 项目管理中属于项目管理的企业文化内容的是
企业项目管理七要素是：
1、建立企业资源库
2、标准化的企业工作程序
3、团队型的企业文化特质
4、有效合理的授权体系
5、以矩阵式为基础的组织结构
6、强有效的沟通平台
7、项目管理专业技术的应用
⑷ 项目文化对项目管理的作用
项目文化对项目管理的作用
项目文化是项目管理的核心，是项目团队的精神。项目文化对项目管理的作用体现在哪些方面，我们一起来看看!
一、项目文化的内涵和本质
目前大家比较认可的项目文化是指在一航文化体系下，项目管理过程中形成的共同理想、经营理念、管理行为、社会责任、施工形象、价值观念、工作作风、生活习惯和行为规范的总称，是项目部在管理过程中创造的具有项目特色的精神财富的总和。项目文化是一个复合概念，由“外显文化”与“内隐文化”两个部分组成。“外显”指的是项目形象、项目环境、制度模式、文化设施、标识系统、对外广告等;“内隐”是项目使命、领域定位、项目精神、项目作风、管理宗旨等。
项目文化从本质上讲是项目的最根本精神，是项目个性化的根本体现，是项目生存、竞争、发展的灵魂，是项目部之本。其根本作用就在于它是一个项目信奉并付诸于实践的价值理念，是项目的“灵魂立法”，反映了一个项目内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式，是项目决策、运行以及各项管理的根本。
第十二项目部成立七年来，以践行一航文化为基点，以“干一流的、做最好的”为项目文化的核心，逐步提炼、总结而形成了“精细为源，诚信为先，沟通为桥，育人为本”项目管理目标。在形成过程中，由浅入深，逐渐完善，也会随着时间、工作环境、工程情况等诸多因素的变化，项目文化作为项目部的目标纲领性解释上有着一个不断发展变化的过程。完成了从打造敢打硬仗、战则能胜的“铁军形象”定位，到建立管理科学、服务优良、和谐向上的“文明之师”的过渡;从逐个项目管理到施工组管理为中心的的全面区域化管理的过渡;从项目员工的逐渐认识、践行到涵盖协作队伍的全面的项目文化践行的过渡。
二、项目文化与项目管理的关系
项目管理是项目文化创立、成长和最终形成的土壤，没有可依托的建设项目，没有一个项目团队，就不存在项目文化。项目文化的创立、形成也是会综合考虑项目所处的行业、地域、业主要求以及项目班子特别是项目经理的管理思路。
项目文化一旦确立，将会持续、全面的影响项目的各项管理和项目上的各个层次的人员。项目文化作用于项目管理的最直接途径就是项目文化已然成为一种独特的管理思想，它包括了有效实施管理所形成的一系列管理工具、方法和手段。项目文化作用于项目管理最本质的途径就是项目文化中所包含的文化氛围、管理价值观、项目精神已然被项目员工所认同，作用于每一个人和每一个管理角落。
三、项目文化作用于项目管理的实践与思考
项目文化对于项目管理主要具有以下四个方面的作用：把项目员工引导到确定的目标上来的导向作用，对每个员工的思想、行为都起很大影响的约束作用，上下团结、具有团队精神的凝聚作用，对员工潜移默化使之自然地融合到群体中去的融合作用。而这些作用可以归根于一点，那就是项目理念对项目管理的引领作用。项目部在这方面有一定的实践与思考：
第一，用服务理念引领，用优良的.信誉赢得市场。全面践行“诚信为先”的项目目标，树立“比承诺做得更好”的服务理念。项目部在节点工期、施工质量、安全生产、文明施工等方面，履行合同要求，服从业主，尊重监理，诚信重诺，将其视为市场经济条件下我们生存发展必须遵守的法则。在工程完工后，业主曾给项目部“三个没想到”这样的评价，我们着急，没想到一航五公司比我们更着急;我们要求工期提前，没想到比我们提前的更多;我们要求主体完工，没想到实现了全面完工，给予了项目部高度的评价。
第二，用管理理念引领，实现项目管理的科学高效。项目部践行“精细为源”的项目管理目标，通过反复宣贯使项目部员工、外用工和分包队伍能够被共同的认知和贯彻，使他们养成一种惯性思维和行为方式，无论在何时、何地都能够保持言行的统一。班子成员明确分工，对各分项工程进行有效监控。成立项目部综合督导组，实行日常巡查，每周检查，月度考评的管理制度，确保各分项工程的经济、技术、管理指标始终处于受控状态。项目部实行了向分包队伍管理交底制度，在管理交底过程中，宣讲项目文化、管理思路，讲解项目部在施工进度、施工安全、施工质量、文明施工等方面的具体要求，还签订项目文化共建目标责任书。因为“精细为源”，项目部能科学、快速的调动和发挥内部资源优势，打好攻坚战。针对各工程的不同时期的不同难点、重点，充分利用和发挥项目部内部资源优势，人、财、物实行快速流转，削减过程环节，既发挥了资源的最大潜能，又实现了效益的最大化。
“精细为源”是项目的管理之本，要求精心谋事，注重细节，用精细化管理的思想和行为方式谋事创业。精细是质量之源、是安全之源、是管理之源、是效益之源，是打造项目部优质高效运行的根本途径。因此，虽然面对多家业主，施工区域分散在曹妃甸三十公里范围内，尽管项目职工、分包队伍在项目内部频繁调动，并且工程内容、业主要求、监理管理、经济分配等都存在较大差异，但是，在项目部管理理念的统领下，每个工作岗位、工作环节的考核、管理都能够处于相同的制度和平台上，精细、扁平式的管理成为项目管理成功的最大亮点。
第三，用行为理念引领，促进项目和谐发展。为适应和加强项目分散施工的现状，我们强调“沟通为桥”工作行为理念，密切协作，注重沟通;把握技巧，流畅沟通;扩大外延，增进沟通。完善制度，保障沟通。逐步修订完善项目部各项管理制度，做到有章可循，实现了每一个部门、班组和员工，包括分包队伍和每一名外用工之间管理制度的有效闭合，保证了相互的工作有效配合和衔接，管理流程更加顺畅。搭建交流平台，促进相互协作。项目部进行了专门的沟通技巧培训，并通过召开管理座谈会、设置意见箱、个别座谈、主动走访等多种形式，使许多矛盾和问题得到提前化解，减免了失误，提高了效率。
“沟通为桥”要求注重沟通，善于沟通，以有效、顺畅、全面的交流增进感情，促进管理。沟通是感情之桥、是管理之桥、是合作之桥、是信任之桥，是项目部内部管理和外部交往的一大法宝。项目部还扩大沟通外延，构建和谐环境。加强同曹妃甸地区兄弟单位之间、业主、监理、设计单位，以及曹妃地区公安、消防、海事、税务等政府行政事业单位之间的交流，工作做到“提前请示，过程沟通，结果汇报”，减少工作被动和工作失误，深感沟通到位，事半功倍。
第四，用育人理念引领，促进项目人才建设。突出“育人为本”的项目理念，充分借助项目部内部的文化氛围和价值导向起到的精神激励的作用，将青年知识分子的积极性、主动性和创造性调动与激发出来。通过开展拜师学技、员工职业生涯设计、技术革新、QC小组活动、评选青年岗位能手，冬季培训，主办技术员工作定期轮换制等多种形式，为他们提供成长成才的工作平台。同时注重关心青年知识分子生活，利用节假日、工余时间组织丰富多彩的文化娱乐活动，为他们的婚恋制定特殊休假政策，为他们提供了较为宽松的工作生活环境。
“育人为本”就是以人为本，德育为先，尊重员工的价值，全方位促进员工的发展。人人是人才，人人能成才，培育人才是确保项目部健康、持续、快速发展的根本条件。育人为本首先要考虑的就是培养什么样的人才，项目部认真抓住典型引路的方法。项目部结合项目理念来组织优秀员工评比活动，评选季度之星：“诚先为先”――做好对外服务、不计得失的管理之星，“精细为源”――做好内部管理、注重效益的工作之星、“沟通为桥”――做好建言献策、团结团队的沟通之星、“育人为本”――做好成长迅速、锐意进取的学习之星。
;⑸ 项目管理者的基本素质有哪些
作为一个管理者需要具备什么样的素质和能力才能在人才供给市场上具有竞争力呢?而作为我们这些正在从事管理的人又如何去提高自己在管理方面的深度呢?下面将就这个问题做个基本分析:
一、健康的个人形象，独特的个人魅力，能让下属快乐.
俗话说的好，人靠衣裳，马靠鞍。我们很难想象一个穿着拖沓或者过于时尚的管理者会在下属中有良好的口碑，所以，作为一个管理者必须时刻注意自己的穿着、言行,要做到根据场合决定自己的衣着，做到有言必行，有诺必践。
GE原CEO韦尔奇曾经说过，一个优秀的管理者是靠个人魅力来带领团队进步并展开管理工作的，而不是靠权力和命令。因此作为管理者一定要去培养自己的个人魅力，以魅力来影响人影响工作。
快乐是自己的，痛苦是自找的，但是当一个员工在工作的时候总是不快乐，即使企业付给他高薪，他会努力的工作吗？他会有企业需要的激情和创造性吗？不会。因为人的需要既有物质上的满足又要有精神上的满足。快乐更多的时候是种认同和欣赏，是价值的体现。所以作为管理者要具备让下属开心的能力，要能帮助下属调节心情，调节心态。
二、心胸宽阔，心态好，具有牺牲精神，以身作则，性本善。
古人曾说过，有容乃大，无欲则刚。有容乃大用在管理方面指的就是心胸开阔，能容人也能用人。一个心胸狭窄的管理者是很难拥有有才能的下属，因为他怕别人超过他，也更难接受别人的批评，因为他难以容忍不同的意见。所以一个企业是否能拥有许多人才只要看下这个企业的管理者是否拥有宽阔的心胸就可以知道。
有很多人觉得自己很有能力，怀才不遇，其实不然，我觉得这些怀才不遇的人还不能说是有才，因为有才的人具有的共同点之一的就是心态的平和和客观，也就是有一个端正的心态。我们试想一下，一个天天抱怨的人能把工作做好吗？能带领好团队中的其他人吗？
一个处处自私自利，以为自己可以在游戏规则之外，对企业里的员工处处抱以怀疑的态度的管理者在企业里的满意度会高吗？很难想象。一个流程的执行，一个制度的建立，一种文化的出现，要求着管理者必须用善意的眼光和心态来对待自己的员工，必须首先自己去遵守企业制定的游戏规则，即使是有所牺牲，也无所畏惧。
三、良好的思维逻辑能力，优秀的语言阅读能力、驾驭能力，环境掌控能力。
四、善于发现问题并提出建议，但是最重要的是要有能解决问题的能力。
五、既要马儿跑，又要马儿不吃草，能力和成本观念。
六、可复制性弱，特点突出，知识广而深。
七、会开会会培训。
八、具有通用的人力、财务、营销、生产方面的知识。
九、良好的思维逻辑能力，如跳跃性思维，系统性思维，逆反性思维。
十、能从运营角度出发解决各类管理问题。
十一、公平而坚决的执行能力