㈠ 挂靠项目如何管理
作为挂靠项目应该是自己管理自己,先设立自己项目要求预期的目标,定立实际实施过程的进度表,配合目标进行管理,修正可能的延误,最好有专业管理人员配套参与,事半功倍!
㈡ 如何对挂靠单位实施有效管理
如何对挂靠单位实施有效管理？
1. 理清承包合同关系，切实将工程挂靠纳入企业内部承包体系“工程挂靠”，说到底，不过是资质与项目和资金资源结合的一种形式。立法上之所以把“工程挂靠”列为禁止之列，是因为在这种形式下，资质与项目和资金的结合仅仅是表面的，即实际施工人不具资质，而具备资质的一方则不实施管理。由于管理上的缺位不能保证建筑产品的质量，而质量则事关国计民生，因此，从质量管理的角度，立法上禁止“工程挂靠”。这是立法的本意。但是，如果我们把资质、资金和项目等各项资源的整合切实纳入企业内部承包体系，从根本上解决“管理缺位”，解决质量安全问题，如此则从根本目的上，与以质量管理为出发点和归结点的立法本意，并无重大的区别。早在1987年，国家计划委员会、财政部、中国人民建设银行发布的《关于改革国营施工企业经营机制的若干规定》第2条就规定，施工企业内部可以根据承包工程的不同情况，实行多层次、多形式的内部承包经营责任制。可按单位工程承包，实行独立核算，自负盈亏。不论采取哪种承包方式，都必须签订承包合同，明确规定双方的权责利关系。由此可见，施工企业各种形式的内部承包，包括自负盈亏、内部独立核算，即所谓的内部全额风险承包，均有其法律基础，合法有效且受法律保护。实际上，从经济学的角度分析，企业内部全额风险承包的承包人，与工程挂靠下的承包人，在权利和义务方面，已经没有实质性的区别，即都是自筹资金，自负盈亏，自担风险，都要向施工企业缴纳一定比例的管理费，并享有项目经营自主权。差别只是在于，内部承包的承包主体，是本单位人员，而“工程挂靠”的承包人，则是外部人员。正是由于权利义务的趋同性，以至于在司法实践中，我们很难区分“工程挂靠”和“内部承包”。为此，建设部2004年第124号令指出：项目负责人、技术负责人、核算负责人、质管人员、安全管理人员不是工程承包人本单位人员的，视同挂靠。但是，在劳动力自由流动的现今体现下，通过劳动合同关系的建立，把外来人员纳入“本单位人员”，并不存在任何体制或操作上的障碍。当然，我们建立这样一种劳动合同关系，并不只是为了满足内部承包的法律特点，解决资质与资本结合的形式合法问题，而是要在建立劳动关系的基础上，把项目承包切实纳入企业内部承包体系，强化施工管理特别是质量管理，从根本上解决“管理缺位”的问题。（解决的方法：与项目负责人、技术负责人、核算负责人、质管人员、安全管理人员等签订劳动合同，缴纳五险一金。）2、整合企业组织结构以强化管理、控制风险。企业将确有实力且讲诚信的资本或项目的所有人纳入旗下，组建分公司，按照企业内部制度实施管理。这显然是一种双赢的模式：对资本的所有人来说他获得了一个稳定的资质平台，提高了自身的信誉度，对拥有资质的企业来说，不仅可以切实地把“工程挂靠”纳入内部承包体系，解决行为的违法性，同时也是通过这样一种开放的体制模式，最大限度且合法有效地整合、运用社会资源，以求得自身的发展壮大。（成立分公司，签订内部承包责任书）3、在合同即施工承包合同约定：所有工程款必须进入施工企业指定账号，否则，视为发包人履行合同不符合合同约定。现实中，实际承包人直接从发包方领取款项卷款而逃的案件屡屡发生，给施工企业造成巨额损失。因此，施工企业应该通过相关合同和实际操作，确保工程款进入企业账户。（开立银行专户）4、加强财务监控，确保工程款不被挪作他用。有一些施工企业，虽然也做到了收入入账，但在支出上不加监控或监控不力，导致不讲诚信的承包人有机可趁，套取资金不用于项目，留下一堆烂账由企业承担。因此，对承包项目的支出，应该纳入企业的财务体系，根据相关合同，票据核定支出，相关的财务支出，应由企业代为支付和管理，绝不能放任不管。5、加强对承包人的授权管理和项目印章管理，限制直至禁止私自以项目部的名义对外签订合同企业所属项目部要不要制作项目印章，历来是一个有争议的问题。依笔者之见，工程项目部只是企业组织施工、进行现场管理的职能机构，并非合同主体，因此，并不需要制作项目印章。但在实际操作中，很多施工企业仍然应承包人要求，制作项目印章，交其使用，导致一些不法之徒滥用企业项目部名义，随意对外签订合同，甚至私下收取各种名义的保证金，骗取财物，最终给企业造成严重损失。因此，施工企业在确定项目承包关系时，对外签订合同的授权以及项目印章的管理一定要从严。企业可以授予承包人在项目所需的范围内，对外洽商经营性合同，但为加强管理控制风险计，合同的签订（包括以项目部的名义签订合同）须加盖企业印章，并报企业备案，禁止私下以项目部名义或代理人名义签订合同。如果一定要印制项目印章，也须注明不得用于签订合同，印章必须备案，以防居心叵测之徒私刻印章。6、设定担保无论是收入入账，还是强化财务支出管理，都不能完全控制住风险。对于不讲诚信的承包人，他可能通过做假账，造假合同套取资金。另一方面，为预防承包人无力或拒不承担亏损责任，作为一种补充手段，企业可要求承包人选择下列形式的一种或几种，向企业提供担保：1）以自有或第三人资产设定抵押；2）找有实力的第三人提供保证；3）向企业缴纳履约保证金；4）银行出具保函。7、保留合同解除权对企业来说保留合同解除权的意义在于取得主动，控制风险和损失进一步扩大。在工程实践中，常常发生承包人层层转包渔利，工程质量无法保证，以及工程因资金或承包人的其他原因停顿，企业可能承担巨大的违约责任，此时，企业依合同主动行使解除权，实为控制风险之举。除上述措施外，施工企业还可通过要求承包人按法律的强制性要求参加工程保险，缴纳民工工资保证金等方式等进一步控制风险。六、操作中的注意事项：过往的经验教训表明：具有资质优势的施工企业，要把项目承包的风险控制落到实处，必须：1、在企业内部形成人员、制度和责任三落实的管理格局。2、在总结本企业既往的经验教训的基础上，通过调研和可行性研究，制订企业项目内部承包合同示范文本，以指导合同的洽商和履约管理。正是通过制订条款完善、内容严密、具有可操作性的示范合同文本，我们解决承包人的主体资格问题，把风险管理的各项制度和措施固定下来，界定项目承包双方的各项权利和义务，最终达成风险控制目标。
在实际管理中必须注重两个方面的管理：一、以合同管理为主线；二、以资金管理为核心。
以合同管理为主线是因为被挂靠单位是合同中的法律主体，可以不享受合同授予的权利，但必须承担合同约定的法律义务。另外还因为所有合同的汇总，将包括项目工程涉及到的所有法律主体，对合同有一个掌控，就是对整个项目工程有可能发生纠纷的主体有了一个把握。根据合同了解大宗材料采购费用，机械设备费用。人工费用等，监督挂靠单位履行合同，根据工程进度，节点，及时支付人工费、材料费、机械设备费等。
以资金管理为核心。1.工程款必须按照合同打入合同规定的指定账户，否则视为工程款未付。2.提供与业务方签订的合同，根据合同所规定的支付条款内容，支付账款。材料付款必须持有有效的支付结算证明，（材料收料单、入库单、发票以及批准手续等）。人工费支付必须有用工合同，考勤、工资表、本次支付人工费的工作量等。（要求将人工工资打入个人工资卡）。3.定期检查会计凭证，看是否真实、合法，有没有造假。核实应付账款、应收账款真实可信度。
㈢ 建安企业挂靠项目如何管理
关于建筑企业对下属挂靠项目的管理问题
根据市场规律，一个建筑企业要做大做强单靠自身的实力是远远不够的，因此“项目挂靠”的现象也越来越普遍，它可以整合不同的社会资源，能为建筑公司带来经济效益、社会效益，充实公司业绩、扩大市场影响力，但任何事件的发生都是双面的，如果被挂靠企业无法正确的处理这种模式，也是就是没有正确的管理好下属挂靠单位的话，往往将适得其反。
因此首先被挂靠企业应制定好相关的制度，设立专门的管理部门，让挂靠单位清楚的了解到公司来不管是经济、技术等问题都应该找哪个部门（人员）协调处理。
二、对挂靠项目的管理应以合同管理为主线，资金管理为核心
被挂靠公司要有明确的合同管理制度，所谓的合同，不仅仅只是与挂靠单位签订的挂靠合同，而是包括以公司名义签署的承包合同、对分包商的分包合同、材料采购合同、设备租赁合同、劳务用工合同等。被挂靠单位不能只拿着一份挂靠合同按时收点管理费就完事，这种想法往往是很危险的，因为一旦挂靠单位（个人）由于某些问题“跑路”后，剩下的经济纠纷、事故受害人最终只会追究挂靠公司的责任。
如何尽可能避免可能出现的合同纠纷，必须先从头抓起。挂靠者以被挂靠单位名义签订的合同都要经过公司相关部门（预算、工程部、财务部等）负责人会签（制定专门的会审表），不能一人说了算，更不能会签人员随便签个字应付了事，要强调如果以后哪个合同出了问题，引起了纠纷，相关会审人员也要承担失职的处分，强调从严把关。
其次一个合同签订后，公司应做好过程的监督和控制。以工程部门为例，工程部门可以根据总包合同上几个付款的主要节点对挂靠项目的进度进行控制，如挂靠单位进度未达到合同要求且严重滞后，这公司就要引起重视了，是挂靠项目的资金用摞用导致无工程款进度滞后、还是挂靠单位管理人员或劳务人员技术水平不行，这就要靠工程技术部门根据合同去现场找原因了；公司派人至挂靠项目检查，哪些应处罚，哪些是不达标的这也得根据双方的合同约定，因此被挂靠单位千万要注意挂靠单位履行合同过程的监控。
被挂靠公司要知道如何规避不必要的风险，要督促挂靠者尽可能的与那些业务对象直接签合同，合同签定后被挂靠企业至少要手执一本。要为挂靠者提供签合同的方便，当然除了监督部门要求必须公司签订的合同除外。
最后，被挂靠公司对于挂靠项目的合同管理，最核心的还是经济了。现在任何项目的建设方都是将各种款项转账至公司然后再由公司财务下发到挂靠项目，因此要让挂靠单位服从管理抓住经济才是最主要的。这就牵扯到了各部门的配合了，有的被挂靠公司认为既然建设方肯付款那么公司跟着付一定没问题，往往挂靠项目财务人员拿着转账单就直接可以至公司要求转账了，其实这是错误的，你现在不趁着要付款了“卡”下它，以后付了款还怎么管理？因此这就要公司提前预判，调动各部门的机动性了，付款前工程部组织至项目检查，看进度、看质量、看安全文明、看资料（这后面会详细分析）；预算部门进行成本分析实际完成了多少工程量，是否超付；把关项目是否考虑农民工工资、材料租赁费等与第三方的费用支付，现在农民工、材料商围堵公司的现象不就是工程款支付不到位导致的吗？最好是每笔工程款付款前要求挂靠项目负责人进行书面承诺，“该笔工程款公司已按合同支付到位，且承诺公司付款后项目负责人将按与劳务、材料、租赁单位合同进行付款”，以规避以后可能出现的经济纠纷。
三、被挂靠公司应做好对挂靠项目现场的全程监督、管理工作
公司不应只看到挂靠项目带来经济效益，应更看重是否可以给公司带来社会的品牌效益，因为一个项目的芙蓉奖甚至鲁班奖等行业殊荣这是用金钱无法衡量的，因此一个品牌公司对挂靠项目的管理不仅仅是合同和经济管理，项目施工过程的现场管理也是尤为重要的，这大概可以归纳为以下几方面：
1、 工程形象的管理
公司应该理解为每个挂靠项目都是公司对外的一面旗帜，是公司穿在外面的衣服，公司接业务前建设方为什么喜欢选在建项目考察就是这个原因，那么怎么让这件衣服看起来漂亮，这就是一个项目正式启动首先要进行管理的了。我认为每个公司的项目是否是挂靠它始终是代表着公司的形象，因此公司内部应有专门的部门（宣传部门）进行统一管理，如项目的牌楼、大门、围墙、板房应怎么做、基调色是什么，办公室、会议室、项目经理办应怎么布置、现场规划应怎样处理，小到安全帽的司徽等这都需要一个统一的标准，要有自己的特
色，让别人还没看见牌楼上公司的名称就知道是什么公司的项目那是最好的，建议可以做一本公司临建设施怎样做的宣传册，让挂靠项目一看就一目了然。
2、 进度的管理
一个工程想获得最大利益进度是其中一方面，现在不管是政府市政项目还是楼盘项目哪个不是打着“为迎接XXX全体施工人员三年如一日日夜奋战”的标语，那么怎么样才能做好挂靠项目的进度管理呢？我认为首先公司应对项目的管理班子进行把关，必须有齐全的管理人员，项目内部分工要明确，挂靠项目正式开工前必须向公司上报一份内部的管理人员组成，某些挂靠项目老板为了节省成本，往往一个工地就只那么2、3个人，这是不现实的，因为一个工程的建设所牵涉到的问题并不是靠一两个人可以解决的，也不是一两个人的精力可以完成的，这要靠公司提前与挂靠项目老板进行沟通好；其次，项目部组建后必须上报一份实际的工程进度计划给公司，便于公司对大局的整体控制，公司工程部门可以根据此进度定期对项目的进度进行检查，制定相关的应对制度，如完成了怎么奖励，延期了怎么处罚，寻找原因，是项目管理班子的问题还是劳务队伍不行，情节严重的坚决要求更换相应人员，做到奖罚分明；财务部门在付款时也应征询工程部、预算部的意见，不能付款就不能付，直到问题处理完毕。
3、 工程安全文明、质量的管理
一个项目是否能顺利完成的关键还是安全文明施工和质量严把关，因此公司对于挂靠项目要制定好严格的管理制度并把制度贯彻落实到项目。首先安全文明施工方面，公司应在挂靠项目设立专职的安全监督员，负责定期对项目的安全文明施工、现场文明进行督促与监督，及时传达上级、公司对安全文明施工方面的新文件及相关要求，组织项目进行学习，签字，且最好是项目安全员工资由公司专门发放，公司定期进行考核，把主动权抓在手里；财务做好账务监督，安全文明施工费用单独立项，做到专款专用。
质量技术方面，公司工程部门人员也要对所负责的挂靠项目承包图纸基本了解，这样你才能在现场看出问题，同时至现场检查不能光看成品，主要是每个
㈣ 资质挂靠的流程是什么
建筑资质是建筑行业准入门槛，而且承接任何一个分类的建筑工程都需要相应的建筑资质！被挂靠单位可能有施工能力承接某一工程项目，但是没有项目招标要求的资质证书和相应等级的资质证书！
二、找到被挂靠单位，达成合作意向
通过网络、中介等各种方式找到符合要求的被挂靠单位，且被挂靠单位愿意出借资质，同意挂靠方以自己的名义参与招投标，进行工程施工！
三、达成挂靠合作协议
双方就挂靠管理费用、财务问题、税务问题、双方权责等进行详细的讨论，并且以合同的形式确定下来，以更好的保障双方的权益！一般情况下管理费用提取工程合同价款1%-5%不等！
四、挂靠方以被挂靠方的名义参与投标，承接工程
挂靠方以被挂靠方的名义参与工程项目招标，中标之后，以被挂靠方的名义与发包方签订工程施工合同！所以在挂靠关系中，挂靠方做的工程业绩是属于被挂靠方的，被挂靠方可用此工程业绩进行资质升级！
五、按照挂靠协议的规定，施工过程中进行税务申报等
根据双方挂靠合作协议的规定，被挂靠单位可以确定是否派遣施工管理人员，且在施工过程中，如何进行财务管理和税务申报！
㈤ 株洲对挂靠公司怎幺处理
对挂靠公司实行制止挂靠行为并监督管理的处理办法。
制止建设工程挂靠行为，维护建设市场秩序。有关建设工程行政主管部门负责对有关建设工程挂靠行为，实行监督管理。
下列行为属挂靠行为：
1、通过出租、出借资质证书或者收取管理费等方式，允许他人以本单位名义承接工程的。
2、无资质证书的单位、个人或低资质等级的单位，通过各种途径或方式，利用有资质证书或高资质等级单位的名义，承接工程的。
3、合同约定的施工单位与现场实际施工方之间无统一的财务管理的。
4、合同约定的施工单位与施工现场的施工项目部或监理部关键岗位人员之间，无合法的人事调动、任免、聘用以及社会保险关系的。
5、合同约定的施工单位与施工现场的工人之间，无合法的建筑劳动用工和社会保险关系的。
㈥ 总公司对于挂靠性质的分公司，如何管理
1、无论分公司独立核算与否，按现行税法，企业所得税均由总公司汇总分配，分公司预缴，所以分公司必须建账
2、“总公司扣除一定比例的管理费后，将剩余款项支付给分公司”，凭什么支付，挂往来，还是分公司开票。无论如何支付，对总公司而言，均需取得相应合理的成本发票，否则全额计缴所得税。
㈦ 关于钢结构施工队挂靠的问题
企业资质是企业文化、企业实力的体现。为什么建设单位或分包单位必须要和有资质的施工队伍合作。那是因为企业抵抗风险能力要高于个人。挂靠资质是施工队规避风险的一种措施，也是建筑法的规定。资质单位也就是责任第一方。
挂靠资资质有两种方式：1.项目挂靠。就是有目的性的，比如你已经和某建设单位有合作意向的时候。2.年度挂靠。就是按照每年交多少钱将自己的队伍整编在资质单位的旗下。
资质单位一般要收取总造价3％的管理费（项目挂靠）。投标时以资质单位为主题，资质单位可出具《法人委托书》、《项目经理委托书》等相关手续，从而达到项目在招标后整体移交的目的。但是建设单位的工程款需支付给资质单位，再有资质单位拨付给你。每次付款时资质单位都会按照管理费的比例进行扣除。
㈧ 如何对挂靠单位实施有效管理
要看领导与员工的相互关系了。
1.理清承包合同关系，切实将工程挂靠纳入企业内部承包体系“工程挂靠”，说到底，不过是资质与项目和资金资源结合的一种形式。
2、整合企业组织结构以强化管理、控制风险。企业将确有实力且讲诚信的资本或项目的所有人纳入旗下，组建分公司，按照企业内部制度实施管理。
3、在合同即施工承包合同约定：所有工程款必须进入施工企业指定账号，否则，视为发包人履行合同不符合合同约定。现实中，实际承包人直接从发包方领取款项卷款而逃的案件屡屡发生，给施工企业造成巨额损失。
4、加强财务监控，确保工程款不被挪作他用。有一些施工企业，虽然也做到了收入入账，但在支出上不加监控或监控不力，导致不讲诚信的承包人有机可趁，套取资金不用于项目，留下一堆烂账由企业承担。因此，对承包项目的支出，应该纳入企业的财务体系，根据相关合同，票据核定支出，相关的财务支出，应由企业代为支付和管理，绝不能放任不管。
5、加强对承包人的授权管理和项目印章管理，限制直至禁止私自以项目部的名义对外签订合同企业所属项目部要不要制作项目印章，历来是一个有争议的问题。依笔者之见，工程项目部只是企业组织施工、进行现场管理的职能机构，并非合同主体，因此，并不需要制作项目印章。但在实际操作中，很多施工企业仍然应承包人要求，制作项目印章，交其使用，导致一些不法之徒滥用企业项目部名义，随意对外签订合同，甚至私下收取各种名义的保证金，骗取财物，最终给企业造成严重损失。
㈨ 对挂靠公司的管理制度
公司挂靠的内部管理制度
为适应市场经济发展的需要，增强企业的经营活力，开拓经营市场，规范企业内部管理，将对本公司经营范围内的各种联合投标作如下规定：
1、凡来本公司申请联合投标者，需提供相应的资格证明资料，并填写联合投标情况登记表。
2、将联合投标的资料和登记表报公司领导审批后由办公室与联合方签定联合投标协议书壹式叁份。
3、将联合投标协议书原件壹份到公司财务办理介绍信资料费和联合投标保证金的缴款手续。
4、投标预审资料费为人民币贰佰元整。（含介绍信、证书复印件、宣传画册）
5、联合投标保证金为人民币壹仟元整。
6、持资料费和保证金的缴费收据，由办公室提供相应投标项目的介绍信和预审文件及画册。
7、同一地区的同一项目只可有壹个联合者，同一项目的介绍信只准开具壹次。预审文件需加盖xxx项目专用章和复印无效章。
8、联合投标情况登记表中必须详细记录联合者名称、联系人、联系电话、联系方式、项目名称、项目地点、建设方名称、招标代理者名称。投标报名的开始和截止日期。报送资料内容等情况，以便备查。
9、保持与联合者的联系，掌握投标报名的具体时间及是否报名的情况，是否入围情况。
10、项目入围者确定后，未入围的联合者可持本公司财务开具的联合投标保证金收据原件到本公司财务退还所支付联合投标保证金的80%，预审资料费不予退还。
11、项目入围者确定后，已入围的联合者的联合投标保证金转入标书制作费和封标费中抵扣（多退少补）
12、未入围的联合者在手续完毕后，其联合投标资料由办公室转入档案库封存备查。
13、已入围的联合者凭该项目建设方或招标代理方的招标文件办理后续投标的相关事宜。其联合投标登记资料由办公室移交给经营部。由公司分管经营领导安排公司相关部门配合投标事宜。
14、已入围的联合者需提供该项目的招标文件和答疑文件原件或清晰的复印件给公司经营部。
15、联合者可选择自行制作标书或委托本公司代为制作标书。
16、联合者在标书编制后，盖章封标前需到办公室办理相关手续，填写封标登记表，并将标书正本交本公司分管经营领导审阅无误并在封标申请表中签署意见。
17、联合者持由本公司分管经营领导签署意见的封标申请表和联合投标保证金收据按本公司工程投标收费和相关规定到本公司财务办理缴费手续。
18、联合者持本公司财务开具的封标收费收据到办公室办理盖章封标事宜。
19、联合者在投标开标时如需报验证书原件，由公司分管领导委派公司壹个人员到办公室办理原件借出手续，并与联合者一同前往开标现场参加开标。（原件必须由公司人员携带保管）
20、公司委派的参加开标人员，须作好原件的保管工作。并如实记录开标现场的开标情况。
21、公司委派的参加开标人员，在返回后须将原件及时归还办公室，同时将开标记录交分管领导审阅，并汇报开标情况。
22、公司委派的携带原件参加开标人员的食宿及交通费均由联合者承担。并由联合者直接支付壹天30元/人的出差补助。（合肥市内工程不需承担以上各项）
23、开标后如项目中标，联合者须到公司办理中标登记和与公司签订项目承包合同，由公司分管领导安排中标后的各项工作。
24、开标后如项目未中标，经营部应将所有资料交回办公室查验，封存，备查。