① 标杆管理起源于什么企业
标杆管理起源于美国施乐公司，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。
中国改革开放三十多年来，在原国家经委的号召下，在中国企业管理协会（后更名为中国企业联合会）和中国质量协会的推动下，引入并推广了多种多样的现代管理方法：如大家耳熟能详的全面质量管理（TQC）、全面预算管理、TPM、目标管理（MBO）、量本利分析、看板管理、精细化管理、6S、邯钢的成本到算法等，这些方法毋庸置疑的对提升我国企业的管理水平起到了不可估量的作用。
悄然兴起的标杆管理是最简单、最直接、最实用有效的一种科学管理方法，可以衔接任何管理工具的工具，是在集成多种先进方法基础之上的一种扬弃，没有排他性。
在我国，不论是政府部门、企业、学校、医院等各个领域各个行业、组织都具有广阔的应用前景和实用空间。
(1)标杆管理是怎样形成的扩展阅读
标杆管理其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
1、立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
2、对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
3、达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
4、创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
② 1、什么是标杆管理
经常有人问我，石泉老师，你讲了这么多的管理工具，你认为最值得我们应用的管理工具是什么呢？
答案是标杆管理。
标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业反向学习日本经验的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，福特，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报保持在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，被更多组织所采用。
那么究竟什么是标杆管理呢？我们要从标杆管理的鼻祖施乐公司说起。
施乐是一家有强烈创新和危机意识的公司，是静电复印技术的领先者，甚至可以说是静电复印的代名词，一度占据着80%以上的市场份额。但在1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等，这些公司以低于施乐的生产成本销售复印设备并仍能获利，他们的产品开发周期只有施乐的50%，开发人员则只有施乐的50%。施乐的市场占有率在几年内就锐减到了22%，市场份额被竞争对手蚕食，面对威胁，施乐公司发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
1979年，施乐提出了 “Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门应用标杆管理，到1980年扩展到整个公司范围。公司最高领导层决定通过标杆管理来改进产品质量和提高劳动生产率，施乐的做法是：
首先广泛调查客户对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司到在日本的合作伙伴——富士-施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程（即逆向拆解工程）。
接着分析并确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务到员工参与等各个环节都需要加以改变。
最后公司为每个环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划并实施。
实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%，市场占有率开始稳步提升。行业内相关机构对复印机6大类产品进行的评定中，施乐公司有4类产品连续数年，在可靠性和质量方面名列第一。
此后，施乐的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，还扩大到非同行的竞争对象，或与其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以是以某种产品为目标，也可以是以管理过程中的某个环节为目标，以改进管理水平、提高产品质量为最终目的。
例如，施乐发现自己在订单处理上比较落后。于是，针对这个问题，公司专门组织了一个由5位副总裁参加的小组，进行标杆管理。首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图，包括所涉及的各个节点、处理时长和标准等。然后选择了14家经营类似产品的公司（包括IBM、数字设备公司、惠普公司等）逐一进行考察。结果发现，施乐把大量精力浪费在千篇一律地按序号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。与订单处理领先的公司比较，每处理一份订单要多花80美元～90美元，而有些公司只需25美元～35美元。施乐还向L.L Bean这样的户外用品的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。发现他们的仓库工人“选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍以上。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。施乐通过标杆管理改进了自己的订单处理流程，仅此一项就每年为公司节省了数千万美元。
之后，施乐一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导把标杆管理看作公司的一项经常性活动，并指导其下属子公司和各部门具体实施标杆管理。施乐也因此取得了引人注目的成就，先后获得了日本的戴明奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖，是世界上惟一一家获得所有的三个重要质量奖项的公司，施乐成为诸多组织竞相对标的对象，标杆管理的方法也随之风靡美国诸多大型公司，逐渐扩散到全世界。在一次对企业高管的调查中显示，最实用的管理工具就是标杆管理。
其实标杆管理更早的起源是日本。二战后日本经济处于快速发展时期，作为后进者的日本企业改善企业产品的方法之一，就是找世界上最先进的企业和产品进行对标。不管是哪个国家，哪家企业，只要它的产品质量好，只要他的管理经验领先，日本人就把这个产品或者把这家企业放在“手术台”上进行解剖，把好的经验分解成为一个一个更细致的指标进行学习和赶超，最终实现整体上的超越。
标杆管理的思想也体现在中国古代的经典之中。论语《里仁》说：见贤思齐焉，见不贤而内自省也。意思是说见到德才兼备的人，要思考他们是如何做到的，自己怎样才能做到像他们那样优秀；见到没有德行的人，要反省自己有没有像他一样的问题。
施乐的CEO凯恩斯对标杆管理给出了一个定义，他说，标杆管理就是以最强大的竞争者或者行业内公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。
在这里我们采用一个更广泛的定义， 标杆管理（Benchmarking）是不断寻找和研究一流组织的最佳实践，并以此为基准，与自身进行比较、分析、判断，从而使自己得到不断改进，进入或赶超一流组织，创造优秀业绩的良性循环过程。
这个定义强调了标杆管理是一个良性循环过程：首先发现自己的不足，选定一个领先者作为学习的目标；然后通过对比、分析双方存在差距的原因，明确自己的目标，制定有针对性的学习和改进的计划；最后是行动，达到自己的目标。
标杆管理的应用范围非常广，不仅仅是对组织有益，对组织中的团队有益，对于个人的发展和成长也是非常有益的工具。
例如，在海湾战争中，美国空军的后勤部队就曾对标联邦快递进行管理改善，提高了后勤保障的效率。美国国税局曾经对标施乐公司，改善自己的运作流程，也取得了巨大的改进。
对客户中心行业来说，内部和外部都有着高度同质化的特点，从业人员大都乐于分享，行业的交流处于非常积极的状况，个体、班组和中心的标杆都非常易于寻找，有意识地应用标杆管理，不仅可以提升自身的运营管理水平，同时也有助于展现客户中心的价值，提升整个行业的地位。
下一节，我们将探讨标杆管理的特点，欢迎你的关注。
③ 关于标杆管理
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
标杆管理的三种方法
标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。
１、战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。
战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。
２、操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。
从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。
３、国际性标杆管理，分如下三种情况进行：
情况1：外国竞争者威胁公司的传统优势市场。在经营运作中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。这时就需要进行标杆管理，迅速找出问题所在，实施防御和攻击战略。例如柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视胶卷制造的科学化。富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术，生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为进行反击，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和弱势，改进了公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡过了危机。同时，接受危机的教训，柯达推出了革新性新胶卷，再次击败了富士，保住了领导地位。
情况2：要进入新的外国市场或新产业。它是通过标杆管理了解最成功的公司是怎样进入某一外国市场或产业的，以进入新市场的困难与问题。
情况3：公司与几家外国和国内公司的竞争陷入胶着状态。这时通过标杆管理，可帮助公司从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞争对手。
④ 标杆管理起源于哪里
美国
标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。
标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
1)定义：
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
2)标杆环：
“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
⑤ 标杆管理名词解释答案
标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。
标杆管理理论可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
(5)标杆管理是怎样形成的扩展阅读
标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素：
1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。
3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。
⑥ 标杆管理过程包括
过程包括以下步骤：
1、计划：
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于做比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。
可在下面领域中来决定公司该从哪一流程开展标杆管理工作；了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源。
让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家；向该业务流程的最直接的参与者了解该流程从头到尾是怎样运作的；鼓励员工坦言流程中存在的问题与可以改进的地方；将该流程分解成若干的子流程，以确保你了解整体流程和每一细节。
为确定作为标杆对象的公司，让你的成员进行头脑风暴法式的群体讨论，寻求以下问题的答案：“哪一个公司需要真正做好这一流程？为什么？”收集尽可能多的答案。
2、发现与分析
了解作为标杆管理的公司；确定自己的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。
尽可能地了解被确认为标杆管理对象的公司。像数据库、行业联盟时事通讯以及公司年报等资源都是非常有用的。你的目标是尽可能地了解该公司的资讯及其业务流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。
与此同时，在对该公司进行标杆管理拜访时，要对意外之事保持心态开放，并做到保持合法性、愿意提供你所获得的、尊重机密性、防止信息外流、未经许可不得擅自引用、从一开始便有所准备、诚信、承诺并全力贯彻等应该遵守的行为规范。
3、整合
就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。
4、行动
制定行动计划；实施明确的行为并监测进展情况。
制定一个行动计划以实施你在其他组织中观察到的实践活动。计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。计划应能反映小组成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在本公司开展等的判断。
5、监测与评估
对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估；重新调校标杆。
⑦ 标杆管理的分类有哪些
标杆管理有如下四种类型：
1、内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。
辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。
2、竞争标杆管理———以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。
3、职能标杆管理———以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。
4、流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
(7)标杆管理是怎样形成的扩展阅读：
“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
参考资料来源：网络-标杆管理
⑧ 标杆项目可实现的要素是什么
选定标杆项目时,能体现所选项目本身可实现的要素是具有改进潜力。
标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素：
1：标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
2：标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。
3：标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。
标杆管理，本质上是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式。通过学习他人的成功经验，优化组织的流程，不断完善与持续改进。
标杆管理的目的和意义：
1：标杆管理是企业制定战略的工具。竞争对手可能会维持某种现状，通过标杆管理，企业可以发现并应用适合自己企业的新战略，从而超越竞争对手。
2：标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理通过设定可实现的目标来提高和改善企业的经营绩效。目标有明确的含义，有实现的途径，可行、可信，使企业能够坚定地相信有办法把业绩提高到最好。
3：标杆管理是企业绩效评价的一种工具。标杆管理是一个辨识世界上最佳做法的过程。企业通过确定最佳绩效及其实践途径，明确自己的定位、管理和经营，明确需要改进的地方，从而制定出适合企业的有效发展战略。
4：标杆管理是一种持续改进的工具。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30% - 40%的费用，建立一种企业动态衡量各部门投入产出状况和目标的方法，从而达到对薄弱环节持续改进的目的。
5：标杆管理是衡量企业成长潜力的工具。任何一个企业经过一段时间的经营，都有可能专注于寻找内在的成长潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断跟踪和把握外部环境的发展变化，从而更好地满足终端用户的需求。
6：对标管理是企业实施全面质量管理的工具。标杆管理是TQM活动的主要内容。如果企业想知道其他企业为什么比自己做得更好或者如何比自己做得更好，就必须遵循标杆管理的理念和方法。
7：标杆管理是企业提升学习的工具。标杆管理的另一个重要因素是企业可以克服自身的缺点，增强学习能力，使企业成为学习型组织。树立标杆可以帮助员工增强信心，相信企业有更好的竞争手段。
⑨ 什么是标杆管理
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
(9)标杆管理是怎样形成的扩展阅读：
“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。