集团怎样加强二级公司管理

Ⅰ 总公司如何管理分公司

问题一：总公司人力资源部如何更好的管理各地分公司人力资源部门？ 总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理，追根究底，是如何在组织管控体系下进行人员管理体系的建设。这就需要注意一下两点：
（1）明确管理权限
企业总部与分部之间的管理权限决定着总公司对分公司管理的内容、深度与广度，因此需要我们在设立分公司、进行组织管控时，明确总公司与分公司的管理权限。目前总公司对分公司的管理有三种模式：第一个是全面管理模式，即操作型，管理的名义上是由分公司自身运行，但是实际上却是总公司进行全面的管理，其包括对人才、物质、战略、人员素质、选拔标准及人工成本等的管理；第二个是全面放权模式，即总公司只是负责分公司的财务管理，并重点关注其人才成本、高管层评价体系、考核体系等的管控，而其他模块由分公司自主管理；第三个模式为战略型模式，即总公司主要只关注分公司的战略发展的管理，对于企业人才、财务、人员素质、选拔标准和人工成本等的管理需要分公司自主定夺。我们只有在明确总公司和分公司的不同权限，结合企业具体实践，进而选择适合总公司管理分公司的管理模式。
（2）注重对分公司合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的管理
关于总公司对分公司的管理问题，华恒智信研究团队在与国内神华集团最近关于总部与分部之间管理项目中，给出了更为实际的参考。作为项目的研究成果，《人力资源成熟度评价》一书中提到，总公司对分公司的管理主要包含三个层面：即合法合规层面、精细化管理层面和分层分立管理层面。其中在合法合规层面上，主要关注分公司在劳动合同的签订、员工保险等方面是否做到了合法合规；在精细化管理层面上总公司主要检查分公司是否建立了与总公司战略管理相关的配套标准，是否做到了细化；在分层分立的管理层面，主要检查分公司的体制机制及激励等方面的问题。因此企业在加强组织管控能力，进行人员管理体系建设时，需要特别注意分公司在合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的不同管理要求，在进行宏观控制时不要忽略对分公司的微观管理。
在公司的组织管控体系中，总公司对人员管理体系的管控的重点主要是制度规范、人员编制、骨干培训、岗位职数、工资预算，而分公司更多是匹配相关的配套标准，进而执行标准达到目标，这与我们前面提及的总公司在对分公司进行合法合规层面、精细化管理层面的管理观点不谋而合。
总之，总公司与分公司的不同管理权限的界定决定了不同的管控方式，对分公司的管理模式是实行全面管理模式、全面放权模式还是战略型模式，是需要结合企业各自的具体实践，进行综合性的判断。而总公司应该如何管理分公司，则需要对合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面分别进行思考。

问题二：集团公司如何对下属公司进行管理? 如果是大型集团的董事长，应该不会问这种问题吧？这种的管理问题，应该根据企业的实际情况来定。只有理论是不行的。
随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。
在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。
六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
一、集团管理的几种模式及各自特点
集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：、首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：
操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克・韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属......>>

问题三：总部与分公司如何管理以及其管理制度 1. 大公司定总则，分公司定细则，这样两者应该不会冲突； 2. 五金行业对进货、库房、财务、销售方面应该重点制定规章制度；

问题四：做为总公司怎么去管理分公司的采购！ 做一份采购流程，控制采购经费
比如，分公司采购，下达到采购部，多少金额由分公司采购经理核实，
超过多少金额由总公司确认
稍微控制一下，基本可以了

问题五：如何管理好一间公司? 如何做好管理 企业管理是一项系统工程。必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。 作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。 “领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。 作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显着业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。 作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息；及时向员工通报公司的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和 *** 员工，激发大家的荣誉感和归属感。其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标；领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。 一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。 成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。

问题六：分公司怎么管理? 首先，你对分公司和子公司的概念有所混淆，你可以参考一下对于人无话可说提供答案中对分子公司概念的界定。简单的所说，分公司是你公司的一部分，对外而言，并不是一个独立的主体；而子公司是独立于母公司独立存在的法人实体，母公司可对其拥有全资或部分股权。从你上面介绍看，最初你们是准备设立办事处（或分公司），后因为资金的原因，拟由合作伙伴出资成立子公司（只有作为子公司，才会涉及各自股权的分配）。我个人的理解是，你目前采用比较粗放的经营，最初的所谓办事处合作方式，其实质是某种形式上的省级范围内的业务合作，你提 *** 品或其他，对方提供省内渠道和资源，双方按约定分摊费用。如果按此思路，办事处不设财务部门，则资金会汇集到总公司结算，然后再在总公司考核分配。在这模式下，总公司将起到绝对主导的地位。1、 由于此模式，将成立独立的子公司，而不是分公司，因此，该公司必然会成立财务部门。如果你能对该公司控股或者有足够的影响力，最理想的办法，就是由你公司派驻财务总监以及财务负责人，或者由你任命财务负责人人选；另外，子公司的财务管理沿用你总公司的同一口径，保证管理上的方便。2、 股权的分配上，不是你想多少就是多少的，这可能会涉及到各方利益的均衡和博弈。理论上，当然是绝对控股，达到50％以上最好，如果可能甚至应达到67％以上，因为公司章程中可能会约定某些重要事项要代表三分之二以上股权通过才会有效。但你如果占过高的股权，也会有可能影响合伙人参与的积极性。另一方面，由于你目前资金比较困难，能否控股可能会有一定问题。而除了股权控制外，对公司的控制还有很多其他的方法，可视具体情况而言。例如，如果你们是做某种产品，你们拥有核心技术，而拟成立的子公司仅是在当地省份成立的销售型公司，且主要专营你公司产品，那么很明显，即使你不控股，甚至股权不是很大，你对该公司也有相当的控制能力。反而是你的合伙人应对你参股过小不放心，因为你完全可能在分享子公司利润分红之前，已经在总公司销售给子公司环节已经获取了一层利益。总之，控制并不一定靠股权实现，要视具体情况而定的。4、 由于子公司是独立的公司，它每月必然都会要向税务部门保税，因此，如果母公司对子公司控制力较强，每月要求子公司提交一份报表应该是不困难的。当然，如果出于业务需要，每半月甚至每旬要求提供业务数据，这就要看你公司具体情况了。通常而言，应该是每月提供财务数据的。如果你对子公司绝对控股，且公司信息化运用较高，甚至可以做到对子公司财务状况的即时监管。5、 如果是分公司就不会存在给总公司缴纳利润，因为按你以前的思路是财务统一在总部财务的；而如果是子公司，他作为一个独立的法人，其利润的分配是要根据其经营情况以及股东会决议，因此，事先你是没办法决定多长时间分配好的。如果你不控股，或者你对公司影响力不够，未来公司盈利了很多，大股东不想分配，你也没办法。6、 所谓办事处，是公司在外地设置的一个联络机构，通常不参与经营，因此如果在当地以办事处名义注册机构，则税务工商部门是不允许其单独经营的；分公司是总公司下属的经营某省或某类业务的分支机构，是总公司的一部分，对外而言，非独立法人，可进行经营。子公司是独立的法人，可以是全资子公司，也可以是母公司投资入股一部分而已。

问题七：假如我是公司部门领导，我该如何管理 公司的部 , 首先要明自己的是部工去施,完成公司交部的任, 比方, 部是售部, 任是按度完成公司品的售 . 作售部落的, 就要目去主自己的工作. 其次, 就是要求部全工都要了解, 熟悉本部的和任, 知道自己要去干什, 怎干. 再有, 就是做好工的分工和配, 因才量用, 分明, 提拔工作中表突出的份子. 立榜的作用. 除以上的最基本的工作外, 部凡事要以身作, 凡事要勇于承 , 大度, 包容, 豁, 既是工的又是工的朋友, 才是一位的部.

问题八：如何站在一个管理者的角度去管理公司 转载以下资料供参考
有效管理
有效管理的十六个模块 1、优秀的管理团队。2、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作计划。9、健全的培训体制。10、5S管理。11、精益管理12、学习型组织。13、创新型组织。14、风险管理。15、质量管理。16、安全管理。等等。
有效管理六原则一、注重成果管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。二、把握整体管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。三、专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。四、利用优点利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。五、相互信任怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。六、正面思维正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
有效管理五项任务第一项任务：制定目标 制定一个合理的目标，是实现目标的一半。作为管理者的任务，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。中层管理者，要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为只有把目标分解到个人，才有希望实现的目标。 如何制定合理的目标： 第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。制定少数的目标，逼迫你确定那个目标是重要的。 第二个原则制定具有挑战性的目标，要注意目标的现实性，如果目标跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。 第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。 第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。 第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了。所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。 最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。 第二项任务：组织实施 组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，怎么......>>

问题九：总公司怎么管理分公司 我觉得总公司管理分公司最容易出现的问题是导致出现信息孤岛，对分公司的各种情况不清楚，也不好管理。比如授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度。一个公司要想做好管理，需要一个好的管理系统把总公司和所有分公司连接起来。
如果有需要的话可以联系我。

Ⅱ 如何加强分公司管理职能

如何加强分公司管理职能

您的集团企业是否也存在以下问题：
集团大多沿袭单体企业的管理模式，对分、子公司存在“控的过死”和“放的过宽”两种情况？
. 集团治理结构不完善，对分、子公司缺乏有效的激励和约束机制？
. 集团缺乏对分、子公司的具体分析，管控“有形无神”，缺乏有效监控的手段和方式？
. 集团对分、子公司的稽核与控制体系混乱，财务管理失控？
. 集团兼并收购后没有进行深度整合、管理无序、资源配置混乱、整体效率低下？
那么如何有效加强分公司的管理职能呢？金蝶咨询认为：
集团管控是一个完整的管理体系，它涉及公司治理结构、战略管理、管控模式、组织管理、以及管控模式的实现（关键资源、业务、战略和文化管控）等多个方面。准确的进行总部定位，并因地制宜因时制宜的设计符合集团自身发展的管控模式，实现战略协同（以及进一步的业务协同和资源协同）是集团企业需要系统思考的重要问题！
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如何调整公司管理职能和管理方法.

能再详细些吗？可根据总公司的3-5年发展战略，产品线做调整，看重点发展什么业务。从组织架构、人力资源规划和绩效激励上来调整。

如何加强防雷减灾工作管理职能 03

一般来说是由当地县乡 *** 结合气象局组织领导防雷减灾工作领导小组，来统筹各地区的防雷减灾工作
防雷减灾工作一般包含：
1.明确的防雷减灾工作组织和领导，以及划定各地区具体责任人，落实防雷减
灾责任制，将任务逐级分解，将责任层层落实，并且要健全雷击事故责任追究制度
2.切实做好雷电天气预测预报工作。
积极开展雷电天气、雷击落区和危害等级、大气电场等雷电监测分析和预报警报业务，加强雷电监测、短时和临近预警预报以及雷击森林火灾预报。并利用电视、电话、广播、网际网路、手机简讯息等手段，及时释出雷电灾害预警资讯
3.加强防雷装置设施建设作为预防雷电灾害的重要基础，严格防雷工程的设计稽核和竣工
验收。防雷工程设计必须认真执行国家有关技术规范，施工单位必须严格按照设计方案进行施工，并主动接受气象部门的监督，未经验收合格的，不得投入使用
4.气象部门要加强防雷减灾工作指导，依法履行雷电灾害防御工作的组织管理职责，做好防雷工程专业资质认定、防雷装置检测资质认定等工作。
严格规范防雷设施设计、施工、监理、验收等各个环节。工商和质量技术监督、林业、气象等部门要加强对各种防雷产品质量的管理和监督，加大对生产和流通环节的监管力度，积极开展林区雷击火灾防范技术与方法的研究。要经常组织开展防雷安全工作检查，及时发现安全隐患，并做好督促落实工作。
5.全力做好雷电灾害应急处置。
建立和完善相关应急预案，增强应急处置能力。
6.广泛组织防雷减灾知识宣传。
加大对《中华人民共和国气象法》等防雷减灾法律法规的宣传力度，针对当前雷电灾害危
害程度高、社会影响大的情况，结合典型案例，通过广播、电视、报纸、网路等各类媒体，在基层社群、林区、乡村、学校等广泛开展防雷减灾知识和常识的宣传教育活动，做到家喻户晓，增强群众的自救互救能力。

如何加强防雷减灾工作的管理职能

一般来说是由当地县乡 *** 结合气象局组织领导防雷减灾工作领导小组，来统筹各地区的防雷减灾工作防雷减灾工作一般包含：1.明确的防雷减灾工作组织和领导，以及划定各地区具体责任人，落实防雷减灾责任制，将任务逐级分解，将责任层层落实，并

公司管理职能部门在阿米巴经营下如何定位？

香港人文比佛利认为解决办法有两种：

1）定位为费用中心，如京瓷的功能部门，功能部门的成本费用分摊给各业务部门的阿米巴，通过预算手段严格控制其成本费用支出，考察是否存在浪费。此方式导致两个问题，其一是业务类阿米巴对职能平台的费用支出缺乏控制力，无法做到阿米巴经营的真正自主；其二是职能平台因不直接创造价值，在企业内部被视为“被供养”角色，专业价值得不到正确衡量和认可，缺乏尊严感和成就感。

2）定位为利润中心，如功能部门，制定内部服务价格，向其它部门（或阿米巴）收取服务费作为自己的收入来源，例如财务按每笔记账收费、人力按每名员工招聘收费等。此方式虽然能在某种程度上体现职能部门的价值，激发平台人员的成就感和积极性，但也会产生诸多问题，如许多核心价值不能量化（战略规划、风险控制等）、因缺少可靠的服务定价参照导致部门间在定价和付费上的冲突等等。我们认为以上两种方式都不会给企业带来满意的结果，真正重要的是如何使功能部门融入一线和业务，不仅要输送炮火，还要发挥专业优势帮赢一线，甚至披挂上马参与战斗。一线业务单元不盈利，职能平台通过收费获取的利润对企业都毫无价值。

从管理职能的角度简述如何提高跨国公司管理的有效性

从，我自己履职全球第一大企业帝国多年的经验来看的话：
对的一面：
一定，全部是全球第一流的职业经理人的团队成员的同事。
一旦有错：
一定，是潜伏在公司里面的从商业间谍；直到法西斯反人类敌人的人类的死敌。！
国歌
国际歌
国法庄严

如何加强全面预算管理，发挥财务管理职能作用

第一步：这个要看公司总经理对预算管理是否认同，认同后是否想执行，最好是说服老板推动全面预算管理。
第二步：编好预算，参考历史资料，按平价增长水平，预算一定要稍微高点。
第三步：配备好考核激励措施，达成70%、80%、90%、依次的激励，还有过程激励等（这里的达成包括规模达成、费用管控、利润达成、税收达成等）

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
一、加强全面预算管理的重要性和必要性
一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。
二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。
三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。
二、当前预算管理中存在的问题
1、认识不到位、理解有偏颇。
菸草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有牴触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。
2、专业性太强，编制不科学。
在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用资讯不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。
3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该专案入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。
4、资讯化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的资讯化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和资料共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。
三、加强全面预算管理的对策
1、务必高度重视。
企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，专案审批要严格履行预算审批程式，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支专案;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。
2、力求精细规范。
预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。
一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算资料的科学有效。
二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。
三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥专案归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。
3、强化结合到位。
把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系执行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与资讯化管理相结合。以资讯化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网路财务、财务分析等五个子系统组成的网路监控平台，可以实现预算资讯及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务资讯的内涵;实现对预算资料的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。
4、谨防监督疲软。
预算的执行与监督是紧密联络的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计资讯和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程式制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金执行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。
全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国菸草这一总体要求的具体体现。

房地产开发专案公司管理职能的探讨

房地产开发专案公司管理职能的探讨
房地产开发专案公司管理职能的探讨
开发公司的专案管理有别于施工单位的专案监理。从行业上分,施工单位属于生产性行业,其产品是其所承包施工的建筑物;监理公司属于技术服务性行业,其工作 是为开发公司提供工程监理的技术服务。而房地产开发公司的经营管理程式十分复杂,主要过程分为专案经济分析、征地拆迁、设计报建、工程建设、推广销售阶 段。
从90年代起,随着境外房地产公司大量涌入境内进行房地产开发,一种新的专案管理模式随之产生,这就是专案公司管理。 专案公司是为某一特定专案而成立的房地产开发公司,负责该专案的开发和销售,当该专案全部开发销售完成后,专案公司可以依法登出或转变为物业管理公司。如专案开发经营不善而资不抵债,专案公司可以依法宣布破产清算。因而许多大型房地产公司会根据不同的房地产专案成立各自的专案子公司,以降低开发经营风险。 专案公司从其法律地位和与作为发起人的原有大型房地产公司之间的关系来看,可分为两类。一类是作为独立法人而登记注册成立的专案公司,原有大型房地产公司可能作为发起人和出资者,控制专案公司的一部分股份;另一类是不具有独立法人资格的、原有大型房地产公司(总公司)下属的专案管理公司(分公司)。前者有 独立性,是符合我国《公司法》要求的公司,具有产权清晰、权责明确,独立核算,独立经营的特点

公司管理职位分层

公司行业细分职位列表 化工集团公司职位 技术部→技术部部长→研发组组长→技术组组长→测试组组长 物控部→物控部部长→采购组组长→收料组组长→发货组组长→仓储组组长 生产部→生产部部长→计划员→排程组组长→质量管理部→质量管理部部长→质检组组长→认证组组长→环境组组长 装置部→装置部部长→技术组组长 保险公司职位 车险部→车险部经理→车险营销主管→承保主管→理赔主管 业务管理部→业务管理部经理→个人保险营销主管→团体保险营销主管→中介、代理主管 再保险部→再保险部经理→核保主管 客户服务部→客户服务部经理→客户服务主管 贸易公司职位 成套中心→成套中心经理→投标主管→专案实施主管 市场开发中心→市场开发中心经理→品牌运作主管→营销主管→客户关系主管 贸易运作中心→贸易运作中心经理→客户服务主管→配载主管 品质管理中心→品质管理中心经理→质量工程师 物流公司 采购部→采购部经理→采购主管 物流部→物流部经理→物流规划主管→仓储主管→货运主管 物业公司职位 工程部→工程部经理→物料采购员→物料调配主管→装置技术主管 物业服务部→物业服务部经理→计划主管→收款主管→关系协调主管 物业管理处→物业管理处经理→工程组组长→环境组组长→护卫组组长 软体公司职位 客户工程中心→客户工程中心经理→客户服务工程师 专案管理中心→专案管理中心经理→计划主管→调配主管→专案开发工程师 研发中心→研发中心经理→软体工程师→测试工程师→文件工程师 系统方案中心→系统方案中心经理→系统方案工程师 设计公司职位 经营部→部长→经营管理专员 专案管理部→部长→专案管理专员→计划统计专员→资讯管理专员 技术质量部→部长→技术管理专员→质量管理专员 专案设计组→组长→首席设计师→设计师
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Ⅲ 集团公司如何管理好子公司

一家集团公司想要好好管理好旗下的子公司，他们应该怎么做呢？我为你带来了管理子公司的有效 方法 ，一起来看看吧！

集团公司如何有效管控子公司
随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。

集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题

如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发( 保险 箱柜)等为代表的大量的集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内跨区域布局(甚至是全球领域的业务布局)，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。

以CSST中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，已经形成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防 教育 、再生资源以及研究院组成的十二大功能板块。可以说，CSST是安防行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。

基于管理咨询的 经验 、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是安防行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面：

一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。

另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。

上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题：

1、管理纽带问题。管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。

2、管控模式问题。一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。

3、总部定位问题。在总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。

4、治理结构问题。以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。

5、权责划分问题。总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。

6、集团整体 企业 文化 问题。集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。
集团企业有效管控子公司的方法与手段
笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现 对子 公司有效管理，可以采用如下的方法与手段：

1、明确集团的总体发展战略

首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。

在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下：

财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。

战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。

操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。

实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。

2、明确总部定位

总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，再根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。

3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构

有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。

4、合理进行总部和子公司之间的权责划分

通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、 财务管理 、经济运行、资产管理、风险管理和防范、 人力资源管理 等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。

5、加强绩效管理，完善制度管理体系

在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。

6、加强企业文化建设

良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。

综上所述，随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。相信，只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么大量集团型的安防企业也必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，在新的台阶上实现企业的新发展。
集团公司财务管理问题及对策
完善企业集团财务管理的对策

(一)进一步完善财务管理制度

现代企业集团大多是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体，因此企业集团的财务管理在保证集团利益的基础上，既要发挥出集团的整体优势，还要充分尊重子公司的法人地位，以增强其积极性和主观能动性。企业集团财务管理制度的建立应以企业集团的利益目标为出发点和归宿点，要涵盖筹资，投资，使用、收入、分配等各方面的财务管理内容，同时还有建立起良好的财务 报告 制度。集团下属分(子)公司应定期向集团总部报送财务会计报表，并及时向总部说明一些期后事项，或有负债等，确保提供的财务数据的真实性、完整性以及合理性。

(二)加大财务监控力度

强有力的财务监控可以及时发现企业日常经营中存在的问题，提醒并督促企业进行改正。加大财务监控力度，企业集团应在集团内部设立独立的内部审计委员会，定期或不定期对下属公司进行财务审计，以及时发现并纠正下属公司财务活动中存在的问题，增强其内部控制意识，降低财务风险发生的概率。总部也可以采取向下属公司委派财务总监方式，实现对子公司的财务活动的直接监督。

(三)规范货币资金管理

货币资金是企业从事生产经营的血液，因此必须加强对其的管理。为避免资金使用散乱现象出现，提高资金的利用率，企业集团应对货币资金实行集权式管理，实行“结算中心制”，成立内部结算中心或内部银行，由集团公司财务部门集中进行集团内企业间的资金调拨，有利于资金使用效率的提高。为进一步规范货币资金管理，企业集团还应加强银行账户管理，经母公司审批后子公司才可在银行开户，同时，所开账户必须由母公司财务部门统一管理，加强了对集团资金使用的控制与监管，有利于货币资金使用的规范化。

(四)推行全面预算管理

全面预算管理的有效实施可以使企业集团财务管理水平提高到一个新的层次，企业集团只有在明确目标的前提下，比较分析预算和实际预算的执行情况，才能够 总结 出集团实际运行存在的问题，进而在下次预算编制时进行完善。企业集团在编制预算时应及时与下属部门进行沟通，积极征询和采纳下级的意见，争取将所有的工作都编制在预算制度里面，形成整个集团完整的预算体系，以提高子公司间的协调水平，进而获取规模效益。为使全面预算管理在集团中得到贯彻实施，企业集团还应建立以全面预算管理为基础的业绩考核机制，在全面预算中纳入财务方面业绩指标和非财务方面的考核指标，确保预算编制的全面性和重要性。

(五)建立健全财务信息系统

Ⅳ 集团如何管理二级公司

这其实就是一个集团管控的问题，建议你去华彩咨询集团的网站上看看就知道了。我摘抄了些核心观点，你看看。
迄今为止，很多公司都意识到集团总部对子公司必须进行管控。社会上现在一说集团管控，必定是有个管控模式，财务管控型，战略管控型，操作管控型。其实这是错的，集团公司对子公司的管控没这么简单。它是一个严密的体系。所谓财务管控型，就是甩手大掌柜；战略管控型，就是抓大放小；操作管控型，就是一竿子捅到底。但它是个内部标准，在不同集团之间没有可比性。
华彩的集团管控体系是管控体系再加管控子体系。管控体系就是治理加控制加宏观管理。母公司对子公司的管控：第一，治理的管控。如何形成一套保护出资人利益的一套制度，这就叫治理。比如说对子公司进行投资之后，有较为完善的制度对子公司进行计划、监督。第二，进行控制。控制是基于治理的，没有治理就没有控制，否则便没有对子公司延伸权利的法理基础。那么何为控制？就是母公司拥有了子公司的治理权后，在董事会拥有话语权后，把制度输出到子公司中。使子公司按照制度运作，这便达到了对子公司控制的目的。第三，宏观管理。就是用额外的给予利益，使子公司更加忠诚，创造更多的效益。所以华彩管理咨询的整个管控，简单地说，就是治理加控制加宏观管理，构成这么一个体系。
华彩的管控体系由多个管控子体系复合而成。管理类的有战略管控体系、财务管控体系、人力资源管控体系、文化管控体系，这些都是必有管控。业务类的有研发管控体系、营销管控体系、品牌管控体系、制造管控体系、联盟管控体系、供应链管控体系，这些是或有管控。辅助类的有审计管控体系、信息管控体系、风险管控体系，这些属于随环境而变的补偿性管控，和法律监管环境的好坏成反比，子公司越有问题越管的厉害，反则反之。
集团管控体系设计完了以后，还要设计一个辅助支持系统，把母与子能够搅和在一起的搅拌机，这个搅拌机就是集团管控机制，通常而言，集团管控机制要从以下方面来设计。
1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制。
2、投资管理体系—对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排。
3、业务管理体系—通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透。
4、管理报告体系—把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流。
5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。
预测（目标预测）----进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等。
规划方面(中长期目标设定）---公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向。
业务计划方面(年度目标设定)---整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求。
预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）---根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算。
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）----客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理。
绩效考核（目标考核）--根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层。
6、战略绩效管理体系---针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为。
内控体系---所以我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的.一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是集团公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们集团公司获得信息来服务的。
7、风险管理体系—集团公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成风险管理系统，一个集团中，集团公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。
通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，使得集团管控体系能够很好地运行。
华彩咨询集团管控管理咨询服务优势说明：
★中国唯一一家只专注集团管控的咨询公司，12年400多个高端项目经验积累，涵盖中国最大、最具影响力的国有、民营企业集团；
★国务院大型企业领导人培训班管控体系唯一咨询长年培训单位；22省市国资委管控体系咨询培训单位；
★中组部直属六大政府学院管控体系唯一咨询公司培训单位；
★财政部会计学院管控体系中资唯一咨询公司培训单位；
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★每年在北京、上海巡回主办中国集团管控高峰论坛；
★中国500强管控体年会唯一中资咨询公司协办方；
★独家出版集团管控全套咨询书籍的公司；
★独家管控排行榜研究与发布咨询机构；
★首创产权关系链（分公司、事业部）及非产权结构（联盟、供应链、卡特尔、辛迪加）复合管控体系；
★首创治理+控制+管理的复合型管控体系（多层次治理，治理导向、管控体系的设计及运作；集团公司宏观调控与价值创造；注重事前事后控制的控制体系；）；
★首创把运营管控系统（品牌、研发、营销、供应链，国际化、联盟等管控）作为集团管控重要组成部分；
★首创把企业文化表达在管理体系，制度与流程中的集团管理型企业文化体系。

Ⅳ 生产管理集团和二级公司怎么分工

生产型企业 的生产总调度隶属于生产部经理直接管理的下级机构。
如果企业有生产总监和生产部经理，生产总调度一般由生产部经理负责，上级部门为主管副总经理。生产总监则负责生产的监督、指导。
部门名称：生产部（生产控制部门）。
上级部门：主管副总经理。
下属部门：生产车间、品管部、维修部。
生产部的部门本职：组织生产。主要职能有：
1、 根据公司经营计划和来单情况，合理安排生产，按期交货；
2、 执行物耗控制计划和定额，提高生产效益；
3、 实施工艺改进和技术改造，提高劳动生产率；
4、 加强质量管理，降低质量投诉率、返工率；
5、 积极做好修废利旧工作，降低成本；
6、 责成下属部门做好基础管理工作：能耗记录、物耗记录、床位消耗记录、工艺作业时间记录、设备有效台时记录、设备事故记录、安全事故记录，提高管理水平，并为公司重大决策提供适用资料；
7、 协助组织做好员工培训考评工作；
8、 协助维持本部门管辖范围的行政管理秩序；
9、 对下属部门负责人提出任免动议；
10、 对管辖范围职工提出奖惩动议。
兼管职能：派遣货运车辆等。

(5)集团怎样加强二级公司管理扩展阅读
生产总调度基本要求
1、生产调度工作必须以生产进度计划为依据，这是生产调度工作的基本原则。生产调度工作的灵活性必须服从计划的原则性，要围绕完成计划任务来开展调度业务。同时，调度人员还应不断地总结经验，协助计划人员提高生产进度计划的编制质量。
2、生产调度工作必须高度集中和统一。现代化大生产中生产者成千上万，生产情况千变万化，讲管理就必须讲统一意志，统一指挥，建立一个强有力的助手。各级调度部门应根据同级领导人员的指示，按照作业计划和临时生产任务的要求，行使调度权力，发布调度命令。
3、生产调度工作要以预防为主。调度人员的基本任务是预防生产活动中可能发生的一切脱节现象。贯彻预防为主的原则，就是要抓好生产前的准备工作，避免各种不协调的现象产生。在组织生产的过程中，不仅要抓配套保证装配需要，还要抓毛坯保证加工需要。
4、生产调度工作要从实际出发，贯彻群众路线。为此，调度人员必须具有深入实际、扎实果断的工作作风和敢于负责的精神，要经常深入生产第一线，亲自掌握第一手资料，及时了解和准确地掌握生产活动中千变万化的情况，摸清客观规律，深入细致地分析研究所出现的问题。
参考资料来源：网络-生产调度

Ⅵ 集团公司如何对下属公司进行管理

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。