㈠ 怎么样可以管理好一个部门
作为中层管理者，除了进行有效的上传下达，管理好自己的部门，提高执行水平也是显示个人业绩的一个关键。如何管理好一个部门?管理咨询顾问给中层管理提供了这样几个思路：
1、统一目标，看到希望。
统一目标，即树立团队荣辱观。古语讲“新官上任三把火”“扬刀立威”已经不适合当前的企业管理。首先，立威一说源自封建官场，官员的任命有这绝对的权威作为后盾，当前的企业讲究人性化管理，企业与员工更多的是一种互相选择的身份，尤其是对能力要求较高的岗位。因此，要讲团队的战斗力发挥到极致，需要大家拧成一股绳，通力合作。同时，通过团队荣辱观的树立，也可以约束部门内员工的日常行为，是团队更加积极上进，更加符合企业文化的要求，从而提升整个部门在企业中的地位和认同。
看到希望，指目标的可实现性。任何有意义的目标设定都需要可以实现，而对于团队来说，目标的实现还要与企业对部门职能的定位相匹配。
2、系统规划，科学引导。
这就要明确自身的定位，部门领导一般是企业的中层管理者，是上传下达、部门工作规划、督导的关键环节。因此，准确解读公司决策层的决策方向、内容与执行方式，以及部门的管理和激励是其主要工作。
部门领导需要结合部门职能对公司决策进行解读，结合每位职员的职责进行工作分解，根据市场的进程进行任务的时间界定，根据企业发展的整体目标设定绩效考核指标和方法，从而使每位职员的下一步工作作出正确引导，向着共同的目标努力。
3、体现价值，提高收益。
功利一点讲，企业设置部门目的在于实现公司的收益增加，员工上班的核心需求除了实现自我就是获取收益。因此，对部门来说，最大化的获得企业和市场的认同，是终极目标，也是快速提升员工收益的好办法，而跟着你有肉吃，员工才会真心拥戴你。
这一点其实可以作为第二点的延续，通过合理的绩效考核指标与方法的设定，将员工的努力方向引导向企业认同、市场认可的角度，收益的增加自然就水到渠成了。
4、共同学习，共同成就。
企业的发展需要不断的营销创新，员工的成长需要不断的学习，这是学习性组织的基本前提。
任何一个营销理念的出现都需要市场验证，部门就是一个很好的土壤。管理咨询认为员工可以将自己在专业领域的学习成果在部门内分享，融合各岗位的不同理解，达成共识后投入实践，再以实践作为知识增长的催化剂。如此往复，自然可以达到所有员工认识水平和专业技能的水涨船高。当一个部门的学习氛围足以让员工难以割舍，部门领导的另一关键考核指标——员工流动率——自然也就降下来。部门稳定，业绩自然可以节节高升了!
㈡ 如何有效的进行部门管理
个人经验总结，希望对你有帮助：
1，取得自己直接上级的管理支持；哪怕你是上层任命的，也不要轻易越级汇报；
2，了解并熟悉部门的主业务和核心成员；并快速在核心成员中寻找一个德才兼备者做自己的工作助理，以帮助自己快速了解部门业务和人事状况；
3，了解各部门业务输入、输出的流程和关键联络部门，并和这些关键的联络部门保持良好的沟通；
4，遇事要沉稳，也没有必要不懂装懂，如果有紧急状况可以找直线下属一些讨论，集体决策，快速处理业务异常；
5，定期了解直线下属有哪些工作需要你的支持，力所能及地帮助他们，及时肯定他们的努力，学习他们的长处，并积极为他们争取应得的薪酬或奖励；
6，任人唯贤，不要搞个人小团队，要尽量公平、公正，群众的眼睛是雪亮的；
7，管理就是管人，管人不外乎就是征服他们的心，用真心换真心，尽可能营造宽松的工作氛围，别把自己太当领导，要有亲和力。
……
最后：平时不要怕吃亏，关键时要能坚持。
㈢ 如何有效进行部门管理
做部门和项目管理工作，也有二年多了，在新公司一年多，加上在以前公司任职一年多的部门主管。在管理部门期间，自认为在管理上是很有些想法和思路的，这些天，突然有个想法，把做了近二年的管理工作，是否要总结一下经验心得，来回顾以前的工作，指导以后的工作。
想法有很多，一时也不知道从何说起，在这里简单介绍一下基本杠框架，进行说明，具体的环节还可以专题再介绍。
按正规公司的管理来讲，应该有人事管理，行政管理，财务管理，项目管理，任务管理，文档管理等，一个部门也差不多，可以有些管理只要遵守公司相关规定就可以了，但有些就是直接体现在部门管理中的。这些所有的管理当中，个人认为最重要的就是人事管理，如果人员管好了，其它的什么都好办，如何人员没有管理好，再有什么制度规范都执行困难，取得不到好的效果。
部门管理，基本可以分为文档管理，团队（人员）管理，日常任务管理，项目管理几个方面，其它的管理一般以公司制度为准，如财务管理，人事管理，行政管理等。
*文档管理，在项目中有人叫做项目配置管理，但总的原则是差不多的，要有分类分层，并有权限设置，只有这样才能更好地利用文档，做好相关文档的保密，提高工作效率，对于特殊的项目当然要考虑一下特殊性。
文档的分类，其实就是目录管理，第一个分类就是对外和对内二个目录。
对外目录存放着相关交流的一些文档，让其它部门员工能很方便得到，对外子目录的分类，最好能让外部门人员能够很好理解，如：产品安装目录，产品测试目录，产品演示介绍文档目录等。
对内目录主要是方便部门内管理和交流，最大程度上提高工作效率，在部门内分为了四个对内子目录是：内部文档，部门制度，产品文档，项目文档。内部文档目录主要是对内部也有些保密的文档，部门制度目录当然是部门的相关制度，档案，文档模块，计划，总结，会议记录等文档。产品文档目录主要是产品维护，宣传等工作的文档。项目文档主要是项目开发及相关的文档。
对外和对内二个目录的文档，应该是最好不要重复，优先级是对外优先，因为对外人可以浏览的目录及文档，对内部员工是完全没有问题的。
在部门管理中，如果没有好的文档管理打基础，做其它的工作及管理，就不可能效率很高，因为你要每件事，都要说清楚，可能有时不止一遍，检查工作时，也会很累，可能因为忘记当初如何说的，造成一些误会。
还有很重要的四点，
一是文档管理目录要有专门的文档说明，放在根目录下，方便大家查看。
二是建立通用和专用的文档模板，让大家做起相关文档时，风格保持一致，也方便检查。
三是要有统一的文档命名，方便以后文档查找和利用。
四是要有文档整理和维护的常识和方案。
有个做档案管理工作的同学说过，档案管理关键是保管和利用。个人想这同样也适合部门的文档管理，没有利用价值的文档就没保存价值。
*团队（人员）管理，很重要的就是直接下级，作为主管应该能主动与下属交流，引导下属完成工作，不断提高工作质量。协调解决下属与公司的各种关系和问题，帮助新员工进快融入公司。
在人员管理上，很多主管都说人是最不好管理的，个人同意这个说法，但不同意这个观点，因为团队没有建设好，大多数都是主管的原因。在团队建设方面，个人积累了一定的经验，人员管理可以分为选人，育人，用人，留人四个阶段。
一、选人，选择一个合适的人加入团队是很重要的，要从多方面来考虑，
一是招聘的目的是什么，不明确目的，很难真正利用好人才资源。
二是招聘的要求，没有明确的要求，对筛选人才时，会很难决择，招来的人会花去你很多管理及其它成本，而后悔当初没有考虑这么多。
三是应聘人的目的和动机，如果一个人没有很强的目标和动机，会很快失去工作的源动力，造成团队的负面影响。而且有时有的人就是来锻炼，结果你清楚这点，把他做为重点培养，后来离开了公司，而你后悔不已。
四是应聘人的经历，在都满足应聘条件的情况下，你就要考虑不同人的经历，因为不同的经历，在团队中起的作用会完全不同。如：有的人经常跳槽，一旦工作不顺利，就会有考虑跳槽。有的毕业生，就只想过渡一下，等培养好了，不满足他的要求，就会离开。
五是感觉，任何主管在选择应聘都时，都会带有主观意识，如果在招聘时，就能建立信任及友好关系，这多半是靠感觉。个人想说理性分析后，有感觉是好的，但不能单靠感觉。
二、育人，培养一个人融入团队是一个不容易的过程，首先他会受到团队其它成员的影响，所以原团队的气氛是很重要的。在我的经验里，对新人的培养，有几点是很重要的。
一是团队的力量，做任何事，都是配合，协作完成的，而不哪一个人完成的。即使没有人在你完成工作时，帮助过你，也是他们完成了其它工作，让你有可能完成这项工作。
二是责任感，完成任何工作都要有始有终，比如辞职，不能说不来就不来，一定要把工作交待清楚，对相关工作有个延续。
三是良好的工作习惯，做任何事要有计划，总结，管理好自己的工作时间，善于利用时间管理工具。任何工作都好有工作文档。
四是学习进步，只有不断学习，提高个人能力，才能从而提高团队的战斗力。
五是不断改进，对工作要有不满足的心态，不断改进工作质量和流程，更好节省成本，创造价值。
六是交流协作，一个合适的团队成员，要有良好的交流和协作的能力，知道如何寻求帮助。
七是明确岗位，让每个人都清楚，自己是团队是什么角色，应该主动完成哪些工作。
三、用人，一个人融入团队，有能力为部门完成任务，为公司创造价值的时候，就应该好好利用人才，为公司创造更多的价值。
一是信任，对员工完成一项工作时，要信任他坚决能完成，不断给他打气。
二是责任，让员工完成工作时，思想意识中有很强的责任感和荣辱感，能用心把工作完成好，而不是了差事。
三是独立工作能力，完成任何工作时，培养员工有独立完成工作的能力，遇到问题，而不是首先考虑依赖别人和团队，而是自己冷静思考。
四是管理能力，要适当培养员工的组织和管理的能力，以便他有升职的机会和能力。
五是主人翁思想，处处为公司利益和长远发展考虑，愿意在某些时刻牺牲自己的利益。
六是长远目标，协助员工在公司建立长远的目标，而不断努力。
七是替换原则，在任何岗位上，如果有可能，让二人以上能胜任其工作，尽可能遵循替换原则，在出现意外时，保证工作的正常进行。
八是相互培训原则，让老员工尽可能管理，培训一下新员工，减少主管的管理负担。
四、留人，一个员工真正能为公司创造价值，而且有发展潜力，就应该考虑如何留住人才。
一是要提供物质保障，让员工能得到较为满意的回报。
二是要处处为员工着想，切实能解决员工的实际困难，如提供午餐，医疗保险等。
三是建立良好企业文化，让员工从主观上愿意在公司工作。
四是提供升职的机会，让员工认为自己总会有升职的机会。
五是学习的机会，让员工能感觉自己每天都在学习进步。
六是组织一些活动，让员工能放松，更热爱团队和公司。
*日常任务管理，日常任务一般是指每天都要进行的工作，对这类固定性的工作应该有很好的工作指导文档，明确日常工作的流程、质量、花费的成本、相关责任。对日常任务要有专人负责，并且完成日常工作后，要有检查机制，并有记录日志，方便跟踪和查找责任人。对日常任务最好可以查找是否有类似的自动化软件，不需要人为参与就能完成工作，并且有问题能及时提醒，适合责任人方便了解当前工作状态。对这类固定性的工作就要考虑压缩各项成本，提高工作效率和质量，建立整套的运行管理文档，方便工作的替换。
*项目管理，其实任何一个多人参与的，不可重复的任务，都可以作为项目管理。所以项目管理是一个比较复杂的过程，有一个显着特点，就是没有重复性。首先要明确项目的需求，项目中人员的分配，制定项目的计划，了解项目的可能风险等等。作为项目管理，最重要的是项目负责人，要求项目负责人有极强的责任心和信心，具有处理各种问题的能力，推动项目前进的动力。在这里就不再多说了，因为项目管理比较复杂，以后可以做为专题进行介绍。
总结了这些，感觉有些经验没有完全讲出来，但能整理出这么多经验，还是很心慰的，以前的工作都还是有成效的。当然管理能力还是要不断学习，实践来提高的，不能有满足的意识，否则就没有了前进的动力。
㈣ 部门怎么管理
你好！
关于你提出的问题，是所有刚从员工步入管理阶层的人面临的问题，一名优秀的作业人员（技术人员），上升到管理人员就不一定可以做到优秀了。原因是：基层人员做好自己的事就算OK，可以彰显个人英雄主义。而管理干部则是要以所负责管理的所有人和事，都要搞定搞好才行。
精密五金行业在管理方面和其他行业一样，管理具有共通性的，是运用方法实施管理工作，跟行业没有大的冲突。本人来说，做过电脑连接器端子冲压生产，连接器塑胶生产和连接器装配管理等。
年轻并没有什么可怕，那些在国外读MBA的年轻人，回来就是总经理/副总之类的，他不是一样年轻，主要是要懂得怎样去管理，老板信任你是认为你可以管理好，因此建议运用工作和休息之外的8小时，多看看管理书籍，这个是快速入门的方法。学习别人几十年总结的经验，再选择性用到公司。
在管理上，20个人跟200个人，方法没有太大变化。至于你讲到人员流动问题，凡事均有因果，你要搞清楚是何种原因造成的，工资太低？管理太严苛？管理人员做事不公平？地方太偏僻了？......这些都有可能造成人员流动。等上述事情了解清楚了，实际改善方案就出来了。要怎么留人，还不是你把方案跟老板一说就搞定了吗？
以上讲道人心涣散，做也可不做也可，说明公司没有吸引工人的地方哟！不然哪会这样，打工人的心态要捉摸一下。提高工作积极性，则需要公司制定明确的绩效评估制度，绩优的，表现好的，老实工作的，一定要给予奖励，这样才能使公司良性运转啊！
㈤ 如何管理一个部门
这个问题其实简单：一个部门毕竟人少，你是头，就制定总的方针，好给上级看。对待你的下属，千万别骄傲，要团结他们，因为部门人少啊，部门内部团结一致了，工作就会按部就班，上级就对你满意啦。
㈥ 如何管理好一个部门
可以通过一下几个方面来管理好一个部门：
1、管理好一个部门，你应该清楚地知道他们在做什么、将要做什么，清楚地知道团队的状态和实力水平。我是通过查看他们每日的工作日志、日程、团队计划来了解团队整体情况。
2、看板功能不仅仅可以用来做计划，还用其做会议纪要、员工培训、公司制度、项目管理等等内容。因为我发现每次开完会议后，大多数人就忘得差不多了，把它们整理放到看板上供大家查看可以沉淀有用信息。
3、工作不仅仅要有计划性，更重要的是分清主次、理顺优先级。每天依照顺序完成最重要的事情，那这一天就没有白过。同时在日程中记录自己完成的任务，写工作日志的时候也可以参考，不至于忘了。
4、要求每位同事之前，我一般都会严格要求自己。工作日志制度首先我会自己执行的很好，做个典范才会推行。
5、工作日志同样是每天完成工作后交流总结的好地方。我会鼓励同事之间相互就工作上的问题评论交流，互相学习，一开始会不容易打破僵局，自己带头示范会起到积极作用。
㈦ 怎样管理好自己的部门
再补充一下一二楼的，还要对下属进行考核，考核的内容为工作业绩、工作态度、工作能力、制度执行情况。
㈧ 怎样把一个部门管理好
管理好一个部门涉及许多方面，但您的问题主要涉及组织建设和人力资源两个范畴。管理好一个部门最重要工作的是制订或把握部门的职能，并基于此制订或完善部门职责及部门建设。部门职责的制订过程实质上就是论证它存在的目的、合理性的过程。一般来讲，部门的职责应包括以下几项内容：
(1) 在整个组织内的职能定位。也就是部门存在的目的是什么、起一个什么角色作用，或者说它为了要满足一个什么样的需求(可能是内部也可能是外部的)；
(2) 工作范围是怎样的。包括主要内容的开列、不包含内容的特别说明、和相关部门的工作界面及接口等。主要内容包括主要行业或领域相关的内容和部门组织建设相关内容；
(3) 工作质量(或效果)标准。工作应达到什么样的要求；
(4) 绩效评价及承担的责任。包括按标准如何评价工作绩效、绩效不达标承担什么样的责任等。
部门职责制订应注意以下事项：
(1) 界定部门职责前，一定要先识别整个组织的职能；
(2) 要先制订出整个组织的宏观的工作流程，以便识别各个部门的位置所在，更有效地定位部门职能和工作范围。
(3) 一定要制订工作标准并且要清晰、完全。工作标准是评价工作的“参照法律”，又是制订岗位人员资格的基础。
(4) 承担的责任要和拥有的权利相对等。责任重大，就应该具备较大的权力和获得较多的报酬，这是基本的也是重要的原则。
在上述工作完成后或同时，另一项重要工作是人力的管理，涉及招聘、任用、培训或培养、考核、留用及晋升等。人力管理的核心工作是“人员素质模型”的建立，就是我们要用的人按职能要求应该是个什么样子的，按此制订出一个标准，对从品德到性格、知识结构、能力、技能等作出定性或定量的规定，所有招聘、任用、培训或培养、考核、留用及晋升等工作均围绕这个模型实施。
这样有方向(职能)、有制度、有人才，您的部门就可以出类拔萃了。
希望以上能对您有所帮助！
㈨ 如何组建和管理一个部门
团队管理。
(1)领导。在领导方式上,根据前文提到勒温的经典实验,要增强团队凝聚力,应较多地采取民主型领导方式,在团队决策上应共商共议,力求最大限度反映民意,切忌独断专行,这样可以使成员之间更友爱,成员相互之间情感更积极,思想更活跃,凝聚力更强。
(2)沟通。团队成员者的沟通与交流既可增强人际凝聚力也可增强任务凝聚力,所以在团队内部应有保证足够的沟通时间、适宜的空间或渠道、良好的沟通氛围。①在沟通时间上,可以根据任务的需要安排每天或每周的某个固定时间或其它合宜时间, 各成员汇报最近的任务进展情况、新的想法、新发现的问题等,以便能即时调整,避免不必要的人力、物力浪费;②要保证有沟通的空间与渠道,沟通的场所可以选择在办公室、会议室、休息室、餐厅等,渠道可以由面对面交流、电话、网络等,场所与渠道的多样性与优质性可以方便成员间进行快捷、有效的沟通,保证信息在团队内部的畅通以及知识和信息的共享;③营造良好的沟通氛围就是要让各成员敢于表达、愿意表达、能够表达自己的思想,来集思广益。营造良好沟通氛围应注意成员之间应相互信任(信任的四个要素,即获得成效、一致性、诚实和表现关注)、相互尊重彼此的想法、把交流的中心集中在任务上,对事不对人,避免伤及他人感情,团队中的领导或权威人物对成员发言进行评价时要慎重,避免伤害发言者或欲发言者的积极性, 为了让成员打开思路,可以对其发言进行追问,不要急于评定其想法的优劣,另外,也可考虑延迟评价。
(3)制定有效的团队规范。团队规范,是团队成员认可的并普遍接受的规章和行为模式,它可以具体化为团队成员对某种特定行为的认同或反对, 区分出某种行为是有益的或是有害的,以此来规范团队成员的行为,鼓励有益的行为,纠正有害的行为,帮助成员了解什么是被期望的行为,提高团队的自我管理、自我控制的能力,促进团队的凝聚力的成长。
另外,根据成员的需要不同,合理、恰当地应用激励方式可以增强团队凝聚力;多开展一些积极的团队竞赛活动,通过参与竞争来增强团队凝聚力;搞一些团队拓展培训,使成员在团队活动中体会到团队的重要性而团队凝聚力。
㈩ 如何管理自己的部门
纵观中外管理经典，它们大多数都写在20世纪80年代以前。一些原有的管理方法和技巧已经变得不再有效了。因此，管理者不能仅凭着过去的经验来面对80年代的后生，必须在管理思想和管理理念上“与时俱进”。
企业管理者们需要认清和了解“80后”一代员工的特征，并对自己的管理风格进行适当调整。
企业人力资源管理在培训内容的制定和执行上，不能只是强调技术和知识的培训，重要的是对这一代群体进行相关的企业文化、责任心、忠诚度、操守等层面的培训，让他们更多地加强自身的社会化能力。 已经有部分企业为80后的一代人采取了对应的管理方式和措施。
弹性工作制打破束缚感
80年代的新型员工最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。IBM公司是最早实行弹性工作制的，工作时间按月来计算。每个月不需要日日朝九晚五，完成上级给的工作项目就行，否则要完成最低规定的工作时间，若无法达到则违反公司规章。
训练80一代的责任心
这一代人中责任心强的员工会成为他们中的佼佼者。在日本，员工升职的一种考察方式是主管和被考核者单独面谈。通常开始一句话还没说完，主管就会说：“对不起，我还有一件急事，需要马上处理。”其实，主管是去找另外几个人来考验他。这些人不认识他，他们会提出几个他无法回答的问题，如财务室在几楼或者洗手间在哪里等。回答“不知道”的会被马上排除掉；回答“对不起，我不知道。但我去帮你问问”的则会被重用。
企业文化刺激年轻人
“老板付钱，我们工作，就这么简单。”在80一代员工看来，企业与员工之间只是一种纯粹的雇佣关系，用不着存在所谓的忠诚度。而对于企业来说，并不能只拿钱来培养他们的忠诚度，更重要的是文化的引导，定下一套能刺激他们的游戏规则。
为什么微软会成为年轻人最向往的公司之一？微软把那些不喜欢大量规则、组织、计划、强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专门部门自己定义他们的工作，招聘并培养新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训，没有“职业化”的管理人员，没有耍政治手腕搞官僚主义的风气。这种团队文化为员工提供有趣的，不断变化的工作及大量学习和决策机会值得借鉴。