Ⅰ 领导不足，管理过度的企业会怎样 详细�0�3
今天在跟朋友聊天的时候，谈到管理对于一家组织的重要性，通常情况下组织会按照业务流程逐步规范，建立一系列的作业指导，标准流程来提升组织运营的效率和有效控制组织面临的风险的价值毋须置疑。而出于职业习惯，几乎每天面对不同的组织，来自不同国家的投资方，来自不同的行业。在体系建设上都建立起来了规范的程序，而审核发现其管理/经营绩效却相差巨大，体现在不“事事有人管，人人有程序”是很多组织管理者期望达到的，然而“精气神”差的组织往往体现在“员工抱怨多，士气低落，缺乏对组织的认同感，多一事不如少一事，缺乏学习的渴望，以及创新能力不足”，导致此类现象的原因在于很多程序控制(Control) 有余，而领导力(Leadership) 不足。控制属于管理的要素之一，而领导力更多在于让员工跟着走的能力，体现在公司的使命(Mission)，远景(Vision)，价值观(Value)深入人心的阐述，以及让上述要素落地的管理机制(Mechanism)，作为对于流程(Processes)，系统(System)的有益补充。这一点，作为组织的决策层在流程建设方面尤其要避免此类误区。而不幸的事，管理过度的组织其管理层往往忽视了行业的本质，组织的特质，甚至不懂装懂，充内行，通过一系列眼花缭乱的管理规定来掩饰内心的极度不安。Ⅱ 过度管理，比没有管理更可怕！张弛有度，收放自如才有效。
欢迎点击右上角“+关注”
导读
企业的管理不能大于经营，往往过度管理带来的负面效果，甚至比没有管理更可怕。
什么是过度管理？
管理过度在中小企业是非常易见，而且是那种快速发展的中小企业。
组织结构层级过多、流程繁杂、会议过多质量差等都属于管理过多的范畴，具体来讲有以下几点：
1.制度过于复杂
很多的企业都有自己的管理体系，但是很多的企业表面完善的管理体系通常只是摆设。
他们只是 照搬大企业的机构，没有根据自己的实际情况搭建的管理体系， 基本上都会因为复杂和理论化而无法得到有效应用。
但凡没有过亿业绩的企业，制度都不要太复杂，工作重点应该放在企业经营上 。
经营好才能出业绩，企业才有发展。
一旦管理大于经营，企业离倒闭也就不远了。
其实但凡没有过亿的企业，其制度都不要太复杂，工作重点应该在经营上而不是管理上。
2.过于严苛
我们发现细节管理、重在执行是企业管理者口中是常见的口头禅。
好像制定了最严格的标准和制度，就可以按照这个执行解决一切问题。
但是，这种管理给员工带来的心理抵抗，往往会取得反效果，降低工作效率。
3.管理技术的过度使用
很多企业不断尝试、不断放弃各种管理时尚。
今天实施6S管理；
明天搞全面质量管理；
后天做流程改造；
然后又去做六西格玛、杠杆管理、质量体系认证、ERP等。
其结果由于过度管理而搞得一团糟。
过度管理带来的负面效果
1.信任危机
领导班子一竿子插到底，事无巨细，什么东西都要管，员工没有成就感，更甚至员工会觉得“领导对我有偏见”、“他不相信我能做好这份工作”。
员工在这种思维的包裹下，就会想，反正也会有人来修改，我干嘛还费心费力的去做，应付一下不就得了。
要知道 领导不是所有层面的专家，太过自信，滥用自信，管的太多就是会把自己“忙死”，把员工培养成“废人” 。
2.紧张氛围
领导过多关注员工具体的工作内容，会让员工造成工作情绪上的紧张，员工随时都会想：
领导对我的工作满意吗？
领导会不会在怀疑我没认真工作？
在小时候我们考试的时，一般监考老师在旁边看着，自己就很容易出错，情绪高度紧张也正是这方面的原因。
让员工揣摩领导的心理，迎合领导的胃口工作，员工的精神压力往往过大 ，根本没有轻松和愉快可言，这样的工作怎么可能做得好呢？
3.无效沟通
管理过度的另一个后果是，企业内部的信息沟通将遭遇障碍 ，无论是员工之间，还是员工与上级之间的沟通，都不是最佳效果。
假如一个员工上面有两个领导，员工都不知道听谁的。
不管听谁的去修改，另一个都有意意见，而且两方自己都不敢得罪，于是各种复杂的问题就出现了。
4.官僚作风
高级管理只知道开会、看报表等，很少详尽的了解市场情况，往往做出的决策会跟现实有很大的偏差。
执行力越强的企业，执行的偏差越大，企业的损失也越大。
也容易滋生官僚作风，反正有人做，我就听报告就行了，然后层层传达，延误时间，耽误时机。
5.推卸责任
像之前举得那个例子，设计师固然有错，但是那个总监的错误更甚，因为员工地位不如总监，所以责任全部都到了设计师。
因为企业的领导人对任何事情都要过问和管理，这就难免下属有时是在执行一个错误的决定，错误的决定必定会导致一个错误的结果。
而错误的结果就必然有人承担责任，这个人不可能是企业领导者或管理者，只能是具体执行人。
追究责任的结果就是执行人的工资降低或没有奖金，甚至是被辞退，而不管你以前是如何出色。
勇于承担责任，是企业领导人或管理者个人魅力的表现和基本素质。
要想让绩效考核发挥绩效倍增的价值：必须建立正确的“绩效思维的7个逻辑”
激励第一、考核第二
利益趋同、思维统一
增值加薪、平衡共赢
挖掘潜能、遵循人性
结果导向、效果至上
经营价值、客户价值
弹性调控、力度合理
如果思维出错，方向也就反了。走错了方向，你再用力、用心，结果可想而知！
分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）
一、KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员 。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF，他是不同于传统的考核。
它会将员工的薪酬同价值进行了全面的融合，让员工不再为老板打工，而是为自己而做。
同时，KSF也能够快速使员工由管理者变为经营者，和老板的思维利益实现高度的统一，从而快速的去推动企业利润的一个增长。他也是在员工收入增加和企业利润增长之间找到一个平衡点。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果。
举例来说
一个服装连锁店店长，干了3年多了，每月薪资是5000元，加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右，业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。
平时店里他只会关注业绩，对门店费用和产品的报废率都不去管，在岗位呆久了，工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退，有时还向老板吐槽自己工资低，有一定负面情绪，也影响到了门店团队的工作热情。
要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手，要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己，也唯有如此，员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作！
于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革：
他的固定薪酬，会拿出一部分比例做宽带薪酬，找出其工作的K指标，设置平衡点（由历史数据得来，员工可老板都认可），在平衡点上：
1. 毛利润：每增加10000元，奖励31元；每减少10000元，少发25元；
2. 总产值：每多3000元，奖励5.3元；每少3000，少发4元；
3. 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4. 及时交货率：每上升0.05%,奖励2元；每少0.05%，少发2元；
5. 员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250元；
6. .....
实行KSF薪酬模式之后：
1. 店长对业绩的关心空前增长，想尽各种办法增加门店销售利润;
2. 在想尽办法增加销售额的同时，也会更加注意节约成本；
3. 店长与店员之间关系更加和谐;
4. 员工流失率减少，老板说实行KSF之后，门店只走了1个人;
5. 员工工资拿的更多了，企业利润也提升了，双赢；
6. ...
总结：
KSF对员工的转变：
收入由老板给——收入来自自己的努力程度，依据创造的价值自己给自己发工资
薪酬变化幅度不大——不再抱怨工资低，如今自己越努力，工资拿的越多
做多做少一个样——多劳多得，自己努力创造了价值，就能多拿工资
打工者——转变为经营者 ，真正站在老板的角度管理员工，更加积极工作了
KSF对企业的转变：
企业由老板一人经营管理——到由员工共同经营管理
员工工资上涨意味着企业成本上升——员工工资上涨意味着企业利润上升
员工懒散安逸——员工主动加班拼命为企业和自己干
人才流失不断——人才赶都赶不走
如果你也想拥有拼命努力的员工，【绩效核能】一书。给员工加薪不加成本,实现员工拿高薪，企业拿到高绩效的共赢结果！
解决：员工流失快，执行力不够，物料成本浪费严重的种种困惑，教你如何一步步盘活人才！
私信我“绩效”两字，免费发送60分钟薪酬绩效管理内部培训视频。
Ⅲ 国内很多企业倒闭，不是死于市场竞争激烈，而是死于过度管理，你怎么看
企业失败的一个重要原因是管理过度、管理盲目、不按实际管理。 我们整天用所谓的欧美先进管理经验来管理，却不知道我们从上到下，从皮到心都不是欧美！
企业管理是一门艺术。 艺术需要创造力。 管理就像种一棵小树。 只有这样的企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地！
Ⅳ 民营企业管理问题中有什么弊端
固然，老板的管理水平决定着企业发展水平，但我们仍然需要意识到：1、即便是老板管理水平都在一个水平线上，企业也不可能同步发展。2、老板的格局与企业规模成正比，但是老板的格局也像企业规模一样遵从丛林法则，灌木型老板长不成乔木，草丛型老板长不成灌木。努力的结果只能是在同种类型中相对健壮一些罢了。
民营企业有什么弊端，如何管理?
1、何为管理过度?
所谓管理过度，就是说管理过了头。管理过度有以下几种突出现象：
第一是组织机构层级过多。有的民企随着规模的扩大，没有很好处理集权与分权的问题，权力全部集中到公司上层，不仅设置了过多的职能部门，还设立了多个管理层级。这样以来，不仅增加了部门之间的协调难度，也势必导致执行力的弱化。
第二是制度形式大于内容。过分强调制度的体式规范，而忽略了制度的适用性，且制度原则性要求多，有针对性的处罚条款少，导致制度无法在基层得到很好落实。
第三是流程繁杂且冗长。因为机构过多，必然导致管理流程繁杂冗长，层层确认，从而导致效率大大降低，事情的结果也未必是最好的。
第四是会议过多且质量差：会议中一般是研究决策和情况通报。不管是决策还是通报，都会带来了较大的时间成本，也容易打乱各个部门的正常工作运行。
2、何为管理欠缺?
管理欠缺的几种突出表现：
第一是没有制度或制度不健全。制度建设是个循序渐进的过程，企业到了那个阶段，就必须随之建立相应的制度。但过多过滥的制度不可取，否则，企业发展越快，问题也将越多。
第二是用人无标准。民企在用人方面，没有建立评价体系，只凭主管的好恶，只凭老板的印象，是留不住核心骨干，也留不住专业人才!让努力付出的人得不到回报，人才就会出走。
第三是决策随意性强。民企的决策随意性强，反映在企业的方方面面，无论是发展规划，还是核心业务，还是内部管理，都非常明显。花样多，但真正实施到位，能够发挥作用却是少之又少。
第四是各自为战。各个部门的各自为战，导致企业沟通成本大大增加;各个分支机构的各自为战，导致企业凝聚力、向心力的大大削弱。
3、如何来解决?
管理过度与管理欠缺，是民企管理的两大问题，必须引起高度重视。管理过度，大大增加了企业管理成本，管理效率受到影响，企业活力也会大大降低。管理欠缺比管理过度更加危险，因为它反映了民企老板管理意识的缺失和管理理念的落伍。
管理过度的企业，会泯灭员工的创造激情，让大家丧失斗志和前进动力。要走出管理过度的陷阱，关键在民企老板，必须摆脱自己“老子天下第一”的`皇帝思维定势。没有倒闭的行业、只有倒闭的企业的客观规律，要比过去任何时候都更加清晰地摆在每一个民企的面前。不要再膨胀，要把心静下来;不要盲目追求管理的完美，保持企业的活力才是正途。
管理欠缺的企业，会让员工辨不清未来的方向，也无法辨别是非与好坏。要走出管理欠缺的迷途，关键也在民企老板。企业由初创期的懵懂，到成长期的莽撞，再到稳定期的成熟，不同时期采取的管理手段是不一样的，必须随企业的不同阶段而变化，否则，管理将会成为企业发展最大的瓶颈。
Ⅳ 为什么说过度的管理，其实就是让企业走向灭亡
不同的价值观会有不同的企业文化的形成，不同的企业文化都会使企业进入各自循环的运行轨道。好的价值观可以使企业进入一个良性循环的运行轨道；不好的价值观可以使企业进入一个恶性循环运行轨道。企业倒闭一个重要的原因就是过度管理、盲目管理、不按照实际管理。一天到晚拿着所谓的先进管理经验来管理，管理非常精细化，管理动作非常多，这样的管理方式优点非常明显，就是全公司上下动作统一，各个环节各个节点都有专人负责，任何一件小事都有领导过问和核查，在小事上出错的概率非常非常低。
Ⅵ 企业要不要“过度管理”
为什么要谈过度管理呢？是因为时下盛行的是执行、细节管理等管理方法被越来越多的企业奉为企业文化经典，惟恐自己做的还不够。于是企业里全员都在谈细节与执行等，如果自己不说，不做是不是已经落伍了的心态在作崇。尤其是企业领导人更是将其上升到自己要亲历亲为的地步，大可不必。有些企业的领导人也许是天生就是如此，或者是因为工作的某个细节没有做好，于是自己要亲自来抓细节的管理，忽视了企业战略的规划与管理。
一、 现象透视
我们在企业里时常看到企业的领导人非常忙碌的身影，他们或者是在审阅文件，或者是在与部门经理安排工作，或者与银行在谈贷款事宜等，总之一个字，就是"忙"。忙还表现在企业领导人经常的忙于会议之中，小会、大会、上市会、产品研讨会、营销会议、股东会等，还有晨会、晚会、周会、月会、季度会、年会等，整天的陷入会山会海当中，美其名曰开会开会，一开就会。还有就是企业的管理报表等问题也同样存在这样的问题，管理报表怎么一个多字了得，不管这种报表是否是需要的，别人有我一定要有，也不管我要这个报表的具体目的是什么。总之无处不体现我在管理这个企业或部门。好象如果不向下属开会、要报表回指派工作就不能够体现自己领导的地位似的。其实有些会议是不需要领导人们每天来做的，有些工作也是不需要领导人要亲自来做。所有这些都是领导人对于管理领会的不够深刻，没能够真正领会管理的涵义，属于过度管理的范畴之内。
二、透过现象看本质
过度管理在某种程度上来说，是企业领导人过分的相信了自己的能力、精力和眼光；从另一个层面来理解领导者亲历亲为的工作作风是"信任问题"，领导者不相信自己的员工能够做好，只要缺少自己的亲自指挥是达不到预期结果的。
在这里不得不提我所熟悉的一位四川制药企业的企业家，他就是这样的一个人，不相信自己的员工能够完成自己所满意的结果，自己就是连广告制作、或者企划文案都要自己亲自操刀，甚至对培训师的幻灯片也要指手画脚，那你干吗还要其他人员干吗，自己干不就得了；是在向外界展示企业的实力吗？人多就能说明吗？非也。一丁点现金审批也要亲自签字，光是每天签字都要很长时间，如果企业家不在办公室今天的费用报销，工资那是不能够及时办理的，是不是太累了，再者一个是不可能有精力管理所有事宜，也不可能是一个全才，企业家是整合企业资源，将资源进行分配优化，发挥最大效益的控制人和协调人。
三、过度管理的负面效应
1、信任危机：由于企业领导人一竿子插到底，使得员工的作用也越来越小，给员工带来的是领导对我的工作是不信任的，他不信任我能够做好这项工作。于是员工在这种氛围下，想着反正有人会改，也就不会用心来做了，只是当成是一个作业来做，因为，即使你做的再好，领导人也要改的。即使做好了，领导也可能会提出批评建议，可能这样的批评是不正确的，但是员工怯于领导人的淫威也不敢与领导人针锋相对的讨论，不然的话就要选择走人（上面提到的那位企业家的企业就是这样的短短的一个月换了三位市场部经理），在某些时候，领导人并不是这方面的专家。但是领导人太过于自信，自信是企业家必备的素质，否则企业家也不可能成功，但是也不能滥用自信，滥用就是过度。
2、紧张氛围：由于领导人过度管理企业内部事务，员工们会带着紧张的情绪来工作，员工随时都会想领导人对我的工作满意吗？领导人是不是不重视我了，让员工来猜测领导者的心理，来迎合领导的胃口进行工作，在这种状态下的员工精神压力过大，经常的是超负荷的工作，更本没有快乐可言。更别谈什么创造性的工作了，完全是没有激情，机械式的做事。员工随时也都会有种危机感，哪有心事放在工作上，久而久之企业的效率低下，经济效益自然也好不到哪里，更别谈社会效益了。
3、通路不畅：在过度管理下，企业内部信息沟通发生障碍，无论是员工之间的沟通，还是员工与上级的沟通，都不能够达到最佳效果。员工对上级也往往是报喜不报忧，尽对领导说好话，无论好话背后这件事是否可行或者其他什么的。与领导人近的人就会获得领导人赏识，不管绩效、能力怎样，也同样可以获得重用。严重的阻碍了信息管道的畅通和双向反馈，更谈不上信息的准确性、有效性和及时性，往往错失良机。这样的例子不胜枚举，这样的企业也不在少数，本人服务的企业中不在少数。
4、官僚作风：过度管理还会导致官僚现象的产生，领导管理人员知识开开会，看看报表，签签字，找人了解情况，也是找与自己比较近的员工，来了解，因为他们的话更可信。很少到市场上去，即使到市场上也是走马观花的转一圈。完全不了解市场情况下作出的决策往往会产生极大的执行偏差，执行力越强的企业执行的偏差越大，企业的损失也越大。同时也容易滋生懒惰的作风，反正有人做，只要听报告就可以，将报告传达下去。在为一家企业做咨询时看到的现象就是，老总是发号施令的人，大区经理是执行的第一层次，大区经理将其传达到省级经理（执行的第二层次），省级经理传达到区域经理（执行的第三层次），地区经理传达到主管（执行的第四层次），也就是说一项指令的执行需要转四次才能够到达目标受众，即延误了时间也延误了时机。
5、推卸责任：过度管理带来的最直接的后果是推卸责任。因为企业的领导管理人对任何事都要过问和管理，这就难免下属有时是在执行一个错误的决定，错误的决定导致必定会有一个错误的结果。而错误的结果就必然有一个人来承担，这个人不可能是企业领导人或管理者，只能是具体来执行人，追究责任的结果就是执行人的工资降低或没有奖金，甚至是被公司辞退，不管你以前是如何的出色，同样如此。在这里我想提醒一下企业领导人或管理者：企业没有不合格的员工，只有不合格的领导。勇于承担责任是企业领导人或管理者拥有个人魅力的一个表现和基本素质。
四、领导人避免过度管理的措施--授权
授权是企业领导人避免过度管理的重要手段或有效的措施。在这里提醒领导人一点：授权并不是弃权，而是为了更好的利用好权力，也是为了更好的监控权力和掌控权力。授权的前提是必须有信任，同时也应该有企业管理制度等来约束和监督权力。正是因为授权企业领导人才能从繁忙的事务中摆脱出来，更好的来监控权力实施的结果，也有更多的时间来考虑企业战略等事务，使企业向正确的方向前进。
管理其实很简单。前提是企业领导人或管理者要获得管理信息的充分必要条件，管理也就变的简单起来了，反之，管理就会变的纷繁复杂起来。往往企业的管理信息是不对称的，既可能是外部信息的不对称，也可能是内部信息的不对称，因此，企业管理也就复杂了许多。
Ⅶ 企业不是死于市场竞争激烈，而是死于过度管理，你怎么看
一家以市场为导向的企业，它的死亡绝大多数是跟市场有关，而和管理的关系不大。站在风口上，猪也会飞，就是这样一个很浅显的道理。
但是一家想长期做的企业，能够扛过低潮时的风险，肯定是和企业的核心竞争力，包括管理，有很大的关系。
所有的企业都应该是死于市场，是死于市场的萎缩就是死于自己的核心竞争力不够。而这个核心竞争力，并不是死于过度的管理，是因为不够核心，不够竞争力，有很多是内部管理技巧的问题。当然这是不能展开谈的，以下略过10万字。
感谢您的阅读！
Ⅷ 有人说国内很多企业倒闭不是死于市场而是死于过渡管理，你怎么看
现在很多企业倒闭不见得是因为市场的竞争，而是因为管理上的问题，关于企业的管理确实这是个大的问题，因为要说企业管理这个就太广泛了，财务人事投资生产销售这些分支机构太多太多了。
还有销售的资金回笼方面，很多企业是因为他的销售太好了，他为了扩大销售额，进一步增加他疯狂的往外面放，但最后钱收不回来了，对方说我也没钱，你看能怎么办怎么办吧，资金回笼不能达到那么接下来货物的周转银行贷款的偿还纳税等等都会出问题，资金链断了那企业就没了。
Ⅸ 你所在的公司有过度管理的现象吗
小编所在的公司其实并不存在过度管理的现象，这也是小编最满意的地方，平常不需要有过多的社交，也不需要加班，更不需要做自己不喜欢的事情，这也是大家所向往的一个工作状态。如果说公司方面过度管理的话，也会让员工感觉到很压抑很束缚，在这样的公司里面，员工流动性是非常大的。
公司方面可以制定相关的规定，员工要按照规定来执行，只要是没有侵犯到公司的利益，没有做出对不起公司的事情，员工想怎么做就怎么做。在这种情况下，员工说不定还会给公司创造一个惊喜，也希望领导学会放手，愿意放手。
Ⅹ 管理不当，会给公司带来什么损失，或者严重后果
影响公司正常的生产运作，生产的问题，直接导致公司的效益衰退。产业结构随之会变更，内部结构会损坏，严重时候，公司将面临破产和倒闭的双重危险。所以。管理是公司的命脉，应当高度重视