⑴ 简述战略管理的发展过程
战略管理包括以下三个过程：
1、战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
2、战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。
3、战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。
(1)战略管理经历了怎样的起源扩展阅读：
对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。企业外部环境一般包括下列因素或力量：即政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。
从战略角度来看，跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性，因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。
跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性，但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此，跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响，也就是说，一个成功的跨国公司往往先以在该国市场上的成功为基础。
但是，不同市场的特质与环境是不同的，这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司，尤其是在新环境中，有些资源与能力根本就不适用。
在战略的具体化和实施过程中，为了使实施进行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显着的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。
当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。
⑵ 试述企业战略管理提出的社会历史背景
一、战略管理理论产生的背景：
战略管理理论起源于20世纪的美国，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。
从战略管理理论发展的冷热变化这个过程来看，人们对战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于50、60年代，二战后的美国经济上出现了空前的繁荣，随之而来的则是竞争的加剧。到了70年代，国际上政治、经济又出现了动荡，企业生存和发展越来越艰难。在这种新的竞争环境下，企业深切地感到，以前那种低价格必胜的原则必须改变了，已经不适应新情况的发展了。要获得持续的生存和发展，企业必须从战略的高度思考问题。随着部分企业多角化经营的成功（产品多样化，市场多样化，投资区域多样化等），一些企业家认为应该走向多角化经营这样的“战略之路”保护自己。但是，到了80年代，“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温，加之分析性战略方法使一些企业陷入财务型经营，部分企业战略应用不当导致失败等原因，战略管理理论一度受到冷落。然而，到了90年代的时候，人们又开始反思战略管理理论，因为他们发现许多企业7到8年就倒闭了，许多产业都成了短命产业。追其缘由，短命的根源在于缺乏战略管理，缺少长远发展的[[战略规划]。
二、企业战略管理理论的演进
战略管理理论的产生和发展只有四十多年的时间，要对理论的演进作精确的分期或阶段划分可能是困难的，因为理论的探讨有其连续性和反复性，对同一问题的探讨在不同的阶段、不同层次有联系、交叉和重叠。但理论的发展总是随实践的发展而发展，并和实践产生互动。若承认历史实践发展规律性，则战略管理理论的发展有其内在的逻辑。本文将战略管理理论的演进进行梳理，概括为：早期的企业环境综合范式分析阶段，以环境适应范式为中心的分析阶段，多种范式并存阶段。
1.企业战略管理早期的企业-环境综合分析范式
进入20世纪60年代，欧美国家企业出现的最大变化是由卖方市场逐渐变为买方市场，国际市场逐步开放，关税壁垒逐步打破，大多数大企业以并购方式采取多元化经营（尽管并购的失败率将近50%）。在这种情况下，企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，这就是战略规划学派的兴起。战略规划理论是以未来可以预测为前提或假设的，认为战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析、战略制定、战略评估、战略选择与战略实施。这种方法的实质是认为战略是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机。可以看出早期的战略管理思想具有集成、综合的特征。
2.以环境适应范式为中心的企业战略管理理论
20世纪70-80年代，在美国，以1973年的石油危机为代表，企业经济环境变化表现为突发性、科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，同时面对日本和欧洲的挑战，全球性竞争加剧。随着环境变化步伐的加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。这时，以环境变化分析为中心的战略理论（包括波特的产业组织理论）便占主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定战略具有局限性。因此开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论及基于企业社会关系分析的战略理论，如网络优势理论。
环境适应范式认为战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这个学派包括：安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想，伊丹敬之的战略的适应性观点（认为战略成功的本质在于战略的适应性，包括环境适应、资源适应与组织适应），奎因的逻辑改良主义（认为战略就是对环境变化的逻辑反应等理论）。
产业组织分析也可以视为一种环境适应，只是更重视环境中的产业结构分析。产业组织分析集中表现为结构-行为-绩效（S-C-P）范式，主要对市场结构、竞争行为、经营业绩及三者的关系做实证研究，探索各种不完全竞争模型的实证与规范含义、政府反托拉斯活动的组织及其后果，旨在制定提高市场绩效的各种政策。产业组织理论早在1959年随着贝恩的《产业组织》一书的出版而成熟，从时间上可以看到，产业组织理论是在卖方市场条件下形成的。在卖方市场条件下，市场结构决定厂商的行为，而行为又决定企业的业绩，这种观点显然是成立的。
始于1980年迈克尔·波特的基于产业分析的竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化，其假设是产业结构是企业赢利的决定因素。
由于波特的竞争战略理论无法解释为什么一些处在无吸引力行业能够获得高利润？而平均赢利水平很高的行业存在经营业绩很差的企业？为什么许多企业采用多元化经营进入平均利润率高的不相关行业后会失败？为此，1985年波特提出了价值链理论，试图从企业内部价值创造过程中来寻求竞争优势来源，并弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。很明显的是，企业内部是一个复杂的系统，仅将企业看作是一组活动，显得过于简单。而且波特的战略只是告诉人们在何种市场结构下采用何种战略，至于如何改变市场结构，没有提供策略指导。同样是基于环境的分析，网络优势论与波特的产业环境分析理论有相近之处，但波特是从产业结构的角度，来分析企业在其中的定位。网络优势论是从关系的维度，强调的是企业在一个个不同的组织所构成的网络中的定位。这些组织包括与企业有直接或间接关系的公共部门、政府、大学、公共实验室、图书馆和其他信息中介机构，及私人部门、独立科研机构、供应商、客户、竞争对手等。任何一个企业总是位于一个由这些组织构成的网络之中。成功的企业往往位于一个有效的良好网络之中，拥有一个有效的网络，并在其中居于优势地位。
3.企业战略管理理论多种范式并存阶段
进入90年代后，由于科技的迅猛的发展（尤其是信息技术的发展），全球化步伐的加快，顾客需求的多样化及产品设计周期和产品生命周期的缩短，客观要求企业通过提高自身的能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。在这种背景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。包括资源论、钻石模型、平衡计分卡、竞合论、超强竞争论等战略理论，可以说是多种范式并存。
资源论。1984年沃纳菲尔特的“企业的资源基础论”的发表意味着资源论的诞生。资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体，将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。尽管资源论不断发展并在1990年代盛极一时，但资源论的缺陷是致命的，且不说它没有分析企业外部环境和企业外部关系，将复杂的企业内部结构仅以资源、能力或核心能力来解释，或者说以资源涵盖整个企业，难免以偏概全。
钻石模型。1990年，波特提出钻石模型，可以说是关于企业战略理论的综合分析。波特认为生产要素，需求条件，支持产业与相关产业，企业战略、结构与竞争状态这四大要素创造出国家环境，企业在其中诞生并学习如何竞争。波特还分析了政府，机会，每个国家的社会政治的历史背景、整个社会的价值观（国家文化）对企业竞争优势的影响，并进一步指出在国家经济中，钻石体系会形成产业集群，其内部的产业之间形成互助关系。
在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，这些阶段就是该国经济发展的详细过程。每个阶段所强调的产业、产业环节和企业战略都不同，就连政府的产业政策也因不同阶段而有所不同。一般说来，国家经济发展经历四个阶段，即生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段。在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，每个阶段所强调的产业、产业环节、企业战略和政府的产业政策都不同。波特对每个阶段中各个要素的不同表现进行了详细的分析。
可以看出波特的钻石理论是对早期企业内外部分析战略理论的完善，使这种理论不仅提供了分析的基本框架，而且有了丰富的理论内容。波特的战略理论真正上升到了科学的层次。因为科学的理论不仅是解释现象，还能指导人们正确行动。当然波特的理论并非尽善尽美。第一，对企业内部结构的分析过于粗造。第二，没有对企业社会关系的分析。
平衡计分卡。在此阶段，基于企业内部制度分析战略管理理论也开始出现，表现为平衡计分卡理论。平衡计分卡是基于企业绩效评价的战略理论，因而可以将这个理论看作是基于企业内部管理制度的战略理论。由于传统单纯的财务指标评价不能全面反映企业绩效状况，该理论提出用顾客满意度、内部程序（流程）及组织的学习和能力提高三套绩效测评指标来补充财务测评指标!。经理可以通过把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立平衡计分测评法（罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿，1992）。
关于企业社会关系的理论。企业社会关系是与企业社会资本概念相联系的一个概念。尽管企业社会关系更多的源于企业外部环境，但它确实不同于一般企业环境分析。二者的差别在于，企业可以或能够在一定的程度上，协调整合甚至管理控制其社会关系；但对于环境来说，企业则无法或难以进行协调整合，更谈不上管理了。从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组织间的关系，从而使企业社会资本最大化。1990年代从企业社会关系维度考虑企业战略的理论主要有以下几个方面：
博弈论。博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候的决策以及这种决策的均衡问题的，也就是说，当一个主体，如一个人或一个企业的选择受到其他人、其他企业的影响，而且反过来影响到其他人、其他企业的选择时的决策问题和均衡问题。博弈论的基本概念包括：参与人、行动、信息、战略、结果、均衡等。博弈论与战略决策问题有着直接的联系。
以博弈论为基础来研究战略问题，特别强调对竞争对手的行动的研究，强调企业的战略制定要考虑对手的可能反映，要根据对手的反映或可能的反映来不断调整自己的战略和行动，以达到击败对手或至少领先于对手的目标。在传统经济学所谓的寡头垄断产业中，博弈论的思想在战略制定中的运用已很广泛。
超强竞争理论。在竞争理论方面，理查·达维尼提出超强竞争理论。认为在新的历史时期，企业无法建立不败的竞争优势，每一种优势都有消失的一天。所以企业应当顺应市场竞争的动态发展，积极瓦解自己的优势以及竞争对手的优势，不断创造新的暂时的优势，以一连串短暂的行动积累成持久的优势。
组织理论中的新制度主义的观点。以资源为基础的观点，并没有超越资源及资源市场的属性来解释企业间的差异。尤其是它没有考虑包容着资源选择决策的社会背景因素（比如：企业传统，网络关系，管制压力等），以及这种背景因素是如何影响企业间长期的差异。以资源为基础的观点也没有提出资源选择的程序，也就是企业是如何作出或未作出理性的资源选择来追求经济回报的。决策的制度背景在个人、企业以及企业外部的层次上，深刻地影响了资源的选择和可持续的竞争优势。这里的制度背景即是指规则、准则和围绕着经济活动的信念。围绕着资源决策的制度因素影响着企业获得经济租金的潜能。在个人的层次上，管理者的准则、习惯以及对传统的审慎的认同，影响着管理者的决策。在企业的层次上，公司文化、共享的价值观系统和政治程序，以及在企业外部，政府压力、工业联盟和社会制约（规则、准则、产品质量标准、职业安全、环境管理）等都影响着资源的选择及战略决策。
有机战略观。进入新的世纪后，少数学者意识到战略管理理论丛林中绝大多数理论观点的机械性和片面性，以Moshe为代表的学者提出了有机战略观。有机战略观将战略看作是一个适应性协调过程，引入了“组织-环境-战略-绩效”（OESP）综合理论模型，展现了战略管理的一个有机模型。有机战略观战略领域有三个核心问题：战略的概念、将战略与其它结构联系起来的因果模型、战略管理和选择模型。在战略的概念中，强调战略就是公司目标和行动以及公司内部属性与外部环境在时间和空间上的相互协调一致。在组织+环境+战略+绩效模型中，强调将公司内部各要素和公司外部环境中各要素融合在一起同时考察，而不象传统大多数理论只考虑公司内部结构的某一维度，并将内部和外部割裂开来。在战略管理的有机模型中，强调战略管理不是一个给定的过程，而是一个需要发起、培育、并且偶尔需要修改的过程、而且不断进行的过程，战略管理过程不限于单一循环或一个特定的战略。
另外，进入新的世纪，战略管理理论加强了对人的重视，表现为企业家战略。这种观点是指公司努力将组织各个层次的员工培育为普遍具有企业家精神、思维和行动的人（战略家），并努力发挥整个公司员工企业家精神。以企业家精神为特征的公司是以异质的企业家人力资本和企业家智力资产持续创新，破坏均衡，产生竞争优势和显着的业绩。企业家战略可以看作是企业内部基于人的要素考虑的战略理论。