Ⅰ 如何应对不同群体的利益诉求
1、拓宽诉求表达渠道
要保证不同阶层、不同利益群体的利益诉求及时表达出来,并为决策者所知道,最重要的就是要确保信息畅通。如前所述,目前我国农村的诉求表达渠道主要有投票、选举、村民自治、信访等,疏通诉求表达渠道,确保信息畅通,主要是清除影响这些渠道发挥作用的障碍,让这些渠道真正起到表达民意、上传民意、了解民意的作用。经过调查走访了解到，影响这些渠道发挥作用的最大障碍是农村的基层民主政治建设滞后。因为投票、选举、村民自治等无一不是基层民主政治的范围，因此,只有基层民主政治建设搞好了,这些渠道才能不流于形式,各阶层、各群体才能通过这些形式将自己的意见和要求充分表达出来。也只有基层民主政治建设搞好了,农村的各级领导干部才能深入实际、深入群众,了解群众呼声,决策才能具有针对性。因此,搞好基层民主政治建设是疏通诉求表达渠道、确保信息畅通的关键。
要改革调整综合受理、转达、处理、汇总民意诉求表达的部门和机构的职能、设置和运作机制。工作方式改被动接受民意诉求为主，为主动了解民意诉求为主；工作重点从受理、救急，转到征求、采集、分析、预警；从只开设民意诉求受理窗口，转变为充当辖区内民意诉求表达总干渠和调控监测站的角色。同时，要明晰、理清、解决有关民意诉求的职责，强化公务员岗位责任制、首问责任制；听取群众、专家意见，修订、整合办事指南，以各种形式发布统一的、经论证推演的各类民意诉求表达路线图，让民意诉求表达渠道的更加顺畅，流向更加明确、有序、到位。
2、增设诉求表达渠道
现有的诉求表达渠道远远不能适应农村阶层分化、不同利益群体出现而导致的诉求表达多样化的要求。要想改变这一现状,除了疏通现有的诉求表达渠道外,当务之急是增设新的渠道。随着市场经济体制的进一步完善和农村经济体制改革的进一步深入,农村阶层分化的速度虽然会放慢,但分化的步伐不会停止,多种利益群体仍会处在不断的分化和组合中,新的阶层和新的利益群体还会出现,这就要求我们在完善和健全农村诉求表达机制的时候,必须充分考虑不断出现的新阶层、新群体的利益诉求,及时将他们的各种诉求纳入整个诉求表达机制中通盘考虑,为这些新的阶层和利益群体提供充足的诉求表达渠道,以便他们的意见和建议能够及时表达出来。
3、简化诉求表达环节
农村阶层分化、不同利益群体的形成都是在市场经济活动的过程中实现的,因而,他们的诉求大多数和市场经济活动有关。市场经济是讲求时间、效率和效益的经济,市场经济的这些特点决定了诉求方的意见和建议一旦表达出来,应对方必须及时做出回应,迅速处理,只有这样才能符合市场经济的特点和要求,确保诉求方的利益不受损失,更好地维护诉求方的利益。要做到这一点,从诉求方看,必须通过正常、合法的渠道进行诉求表达,有问题及时反映,逐级反映,以便使应对方能了解实际情况,为解决问题打好基础。从应对方看,必须切实转变观念,真正想人民群众所想,急人民群众所急,树立服务意识,提高办事效率。只有这样,才能减少诉求的环节和层次,缩短诉求周期,使得各种诉求能够获得及时圆满的解决,避免做无用功。
4、规范完善信访制度
加强组织领导，建立信访工作责任机制。首先，加强对信访工作的领导。成立了由党委书记任组长，分管副书记任副组长，信访办、纪检、组织、经管、司法、民政、派出所，负责同志任成员的信访工作领导小组，领导小组下设办公室，负责处理群众来信来访有关事宜。其次，明确责任主体和责任部门。规定信访、纪检、司法部门是信访工作第一责任部门，党委书记是第一责任人，分管的副书记是直接责任人，包村干部是具体责任人，真正做到信访工作具体抓、抓具体。第三，强化第一道防线。党支部书记、村委会主任作为村级信访工作责任主体，采取联系困难户、联系离任干部和老党员等办法，及时了解和掌握村内情况，发现问题及时处理。
保障工作落实，建立信访工作督查机制。为了保证信访工作责任制的落实，我们建立了两项督查制度。一是信访例会制度。乡党委每周召开一次信访工作例会，每半月召开一次民情分析会，针对农村工作中的热点、难点问题进行分析排查，并对信访案件进行调度，分析原因，制定解决措施。二是领导包案制度。即对重点信访案件或问题，由党委书记签发包案责任书，确定解决问题的责任部门、责任人和期限，信访办督办调度包案情况。今年以来，党政班子成员亲自督办、包办信访案件11件，使3件久拖不决的信访问题得到了妥善解决。
调动干部积极性，建立信访工作激励机制。年初，乡党委、政府与各村各部门单位签定了《信访工作责任书》，印发了《信访工作目标考核办法》，将矛盾排查、问题调处、信访量、重信重访率、结案率、越级访、信息反馈等列为信访考核内容。由信访办负责考核，坚持月通报、季总结、半年初评、年终总评，随时掌握目标运行情况。在奖惩兑现上，实行“三挂钩”，即信访工作实绩与物质奖惩挂钩、与政治荣誉挂钩、与职务升降挂钩。乡党委规定，对工作考核不达标的包村干部、村书记和村委会主任，不得评为先进；对抓信访工作不得力的包村干部，年度内不予提拔使用。
创新服务平台，提高工作质量。信访电话由专人负责接听、记录，并及时将办理情况反馈群众，充分发挥群众及时就地反映诉求、便捷高效受理办理的作用，保证信访事项“事事有着落，件件有回音”。规范办信程序，定岗、定人、定责，坚持对每件信访案件建立台账，跟踪进展情况，对已经案结事了的信访案件整理归档保存。保持信访信息通畅。继续完善按问题分类受理办理信访事项的工作机制，提高信访工作的质量和效率。
在我国构建社会主义和谐社会、建设社会主义新农村的大背景下,在农村阶层分化加剧,多个利益群体出现,诉求表达变得异常复杂的新形势下,完善诉求表达机制,应对诉求表达新变化的根本出路还在于建立、健全诉求表达的法律法规和规章制度,用法律和制度来规范农村各阶层、各利益群体、基层党组织及其领导班子成员的诉求行为,逐步将各种诉求表达引向制度化、法制化的轨道,确保诉求表达规范有序地进行。
Ⅱ 管理者的权力
管理者的权力分两大类：一是管理者的职位权力。即所处工作岗位的正常权力，人们称之为职权或正式权力；二是来源于管理者者的个人影响力，人们称之为非正式权力或威信。正式权力来源于上级的授予，组织授予管理者的正式权力一般可以分为三种权力即支配权、强制权和奖励权。可能网友要问的即上面常规上讲的三种权力。非正式权力或威信是指由管理者的能力、知识、品德和作风等个人因素所产生的影响力。威信包括两方面的内容，即个人专长和个人品质。 管理主体是管理行为过程的主体，管理主体一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成的。组织中的管理主体主要是由管理者组成，管理者在组织管理中起到决定性的作用。要成为管理者，有以下一些要求：
一、管理者是具有职位和相应权力的人
一个组织或团体的管理者，一定具有一定的职权。管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
要使管理者在管理过程中能够起主动支配的作用，管理者必须拥有一定的权力，管理者依靠权力去命令、组织、领导、影响和指挥管理客体，从而完成组织的目标。管理者的权力是应是法定的，与职位相关联，它不因人而异，谁处在那个职位上，谁就具有那个职位的相应法定权力，职位越高，责任越大，权力也越大。
对于管理者的权力来说，韦伯已说地很清楚了，他认为管理者有三种权力：
传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；
超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，完全依靠对于领袖人物的信仰，管理者必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者。超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；
法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
个人认为人们对传统权力的服从是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为组织体系的基础。超凡权力的合法性，完全依靠人们对于领袖人物的信仰，是非理性的，所以，超凡的权力形式也不宜作为组织体系的基础。只有提供了慎重的公正的法定权力才能作为组织体系的基础。
但实际上，在管理活动中，仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大人民都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
二、管理者是负有一定责任的人
任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权都必须相称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。
责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是领导真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了领导。
Ⅲ 企业管理者如何响应底层员工诉求
合易认为：企业和员工之间是一个利益共同体。所以对于员工的诉求应给予及时的响应。具体应做到以下几点：
1、建立畅通的渠道。可以面对面地了解底层员工的诉求、有些诉求可以设立匿名的信箱等方式。
2、精准界定员工诉求，并给予及时响应。
（1）对于合理的、能促进企业和员工双赢的诉求，应制定可行性的诉求解决方案和可行性的行动计划落实执行；
（2）对于没有价值的述求或者目前企业的情况不适合采纳的一些述求，做好员工的思想疏导。
Ⅳ 管理者如何与利益相关者打交道
这个问题太大了...利益相关者的范围很大，比如员工、客户、供应商、企业内部的其他管理人员等，甚至还会包括像政府机构等等...
核心的是看利益相关放得利益诉求，在自己的利益和对方的利益之间寻找一个平衡点；
比如政府机构需要的可能是税收、是业绩；
供应商需要的是价格、及时付款；
客户要的是产品服务的质量、交期、成本；
员工需要的是利益、精神诉求...
Ⅳ 管理者应该怎样处理组织发展与社会利益的关系
管理者就是实施管理活动内容的主导者；被管理者是管理者实施管理活动的被动接受着，或者说是实施管理活动的执行者。二者的关系的表现有多种，比如管理者居高临下地意气指挥、管理者用商量的口气指挥，这样会丧失一个管理者应有的尊严，淡化管理的意义；被管理者低声下气地听从指挥、被管理者不按工作制度的工作方式做事，这样会认为你是头难训的野马，让管理者难堪。
如果二者的矛盾激化，后果不堪设想。这就要求我们正确处理二者的关系。
作为管理者，一是重视人才培育，人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。二是要创造满足，让部属能快乐地工作，可以了解什么是他们的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等，都可能是激励他们工作的原动力。三是要重视效率，当有压力产生时，要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚，压力是来自成员的负责任，还是缺乏效率所引起的，或是成员努力不够的关系呢？四是是要勇于沟通，沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。做一位管理的人，就一定要记得自己不仅是一个管理者，也是一位沟通者。此外，在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果要来的好。
作为被管理者，一是要遵守纪律。遵纪守法是工作的保证，没有纪律，做什么都可能失去控制、方向，造成不良后果。二是要听从指挥，有条不紊的工作必须有整齐划一的指挥，指挥就是命令，就是方向，只有绝对服从指挥，才能完成整体的工作。三是要有质疑精神，管理者的指挥不一定是正确的，要将质疑精神贯穿整个工作过程。四是要尊重管理者，彼此的尊重才能和谐二者关系。
总的来说，新世纪新思维新环境要求我们改变传统思想，换位思考，转化角色，真正消除管理者与被管理者的隔阂，缓解矛盾，只有通过合作，管理者和被管理者的和谐的关系才能实现可持续发展。
Ⅵ 管理者的六种权力是什么
一般管理者普遍具有的六种权利：职位权、奖赏权、惩戒权、参照权、专家权和声誉权,下面谈谈这六种权利的含义以及我们如何去有效地运用这六种权利.
（一） 职位权
所谓职位权,是指单位或上级主管领导为管理者所任职的工作岗位赋予的职务权利.这些权利包括领导者对下属的任务分工、工作安排、指挥等.
职务权是外界授予的,与管理者所任职的职位戚戚相关.换句话说,一旦管理者不再从事该职位,则该管理者所拥有的职位权将发生变化或被取消.因此,作为管理者,一定要慎用该权利,在领导和管理团队的过程中,尽可能不要“显性”地拿出这一“令牌”来约束下属,而应该“隐性”地将该权利作为领导和管理团队的基础和保障.
因此管理者不是非不得以,千万不要颐指气使地说出类似这样的话：“我有权命令你……”.否则,非但对工作无益,反而会使结果更糟.
（二） 奖赏权
所谓奖赏权,是指管理者对下属进行表扬、奖励、晋升、加薪、休假或提供其他机会（如外派培训）等的权利.
奖赏权是职位权派生出来的,因此也是外部授予的一种权利.一般来讲,拥有一定职位权力的管理者同时拥有一定限度的奖赏权.然而,我们往往有这样一种错觉,总认为被奖赏人对“奖赏”会欣然接受或认为奖赏有益无害.殊不知,如果“奖赏”不能用得其所,同样会产生负作用.特别是有些管理者滥用奖赏权,这样不仅让奖赏的真正意义荡然无存,而且严重影响了工作的正常开展,是非常有害的.
关于如何利用好奖赏权,本文不展开论述,有兴趣的朋友可以参阅笔者于2006年2月23日发表在希赛网上的《企业中层管理者如何有效表扬下属》一文.
（三） 惩戒权
所谓惩戒权,是指管理者对下属进行斥责、降职、罚款甚至解雇等的权利.
惩戒权也是职位权派生出来的,因此同样也是外部授予的一种权利.这样,拥有一定职位权力的管理者同时也拥有一定限度的惩戒权.惩戒意味着对被惩戒者某项工作某种程度的否定,因此,作为管理者,更应该谨慎使用该项权利.一般来讲,最好是“丑话说在先”,让下属清楚自己行为不当或工作失误时将会得到的结果从而让下属警惕并努力而为之（防患于未然）,而不是等问题发生后再采用惩戒措施“秋后算帐”.当然,这并不是说惩戒权就不需要用,恰如其分地使用惩戒权,也是管理者开展工作的有效保障之一.
关于如何利用好惩戒权,本文不展开论述,有兴趣的朋友可以参阅笔者于2006年2月23日发表在希赛网上的《企业中层管理者如何有效批评下属》一文.
（四） 参照权
所谓参照权,是指管理者从其他权利拥有者那里获得权利或提及更有权利的人的名字,亦即从他人处“借用”过来的权利.
在同级之间进行工作协调时,遇到阻力或对方不支持、不配合时,偶尔用用这种权利还可以,但不要经常用；另外,尽量不要在自己的下属面前使用这种权利；因为使用这种权利时,往往也间接地说明自己的“无能”,使自己在他人心目中的“形象”大打折扣.
（五） 专家权
所谓专家权,是指管理者自身所拥有的知识、技能等所展示出来的一种综合能力,它是一种“隐性”的权利,是管理者自身所拥有的,与职位无关.
一般来讲,下属都比较“尊敬”专家型上司,这样上司就能通过这一“隐性”的权利,让下属“自觉”行动,从而产生良好的管理效果.
因此,专家权是不需要管理者刻意去“运用”的,它能自动发挥作用.
（六） 声誉权
所谓声誉权,是指管理者自身个性、人格魅力、感召力、个人声誉、以身作则的为人风范等综合表现出来的一种权利.这种权利与专家权一样,也是一种“隐性”的权利,是管理者自身所拥有的,与职位无关.
Ⅶ 企业管理者的五种状态
一名企业管理者从新手上路到老谋深算，都要经历成长过程。就像《甄嬛传》里的甄嬛带领她的小伙伴们一路“打怪升级”最终干掉大BOSS。我个人认为管理者成长过程要经历五个阶段，有时停止不前（经验值没有增加）就进入了某个阶段的状态。
第一种茫然不知型
很多企业公司内部提拔干部，一般都会选择业务比较强、专业技术过硬的佼佼者。有位管理大师说过，管理员工就像管理小孩一样。《爸爸去哪儿》中的田亮就是其种的代表，田亮在跳水方面的专业能力众人皆知，世界冠军。在《爸爸去哪儿》第一季第一期种的表现很有代表性，他在女儿 田雨橙 （cindy）哭闹的情况下表现的茫然不知所措。其实 田雨橙 她开始的表现是很正常的。一个小孩来到一个陌生的环境，突然接受到在她看来很重大的考验时，会感觉的一些可怕。这时她需要一种保护和安慰，但是这时田亮没有及时的给她这种感觉。她又不知道如何来表达保护自己，又不能逃避，加之其他的孩子也在哭，所以用她唯一的哭闹来表达自己的情绪，希望田亮能给她这种需求。
很多专业技术非常好的人，所面对事件都是单一的、相对比较稳定的，所使用的是技术技能。
由于管理者刚刚上任，没有经过企业流程的培训和相关知识的培养，在与员工接触时，遇到突发事件则不知如何处理。这时由于管理者的茫然，而员工需要及时和明确的答复，短时间内管理者又不能给出明确答复，这样员工对管理者产生了不信任。管理者又急于处理问题，向更高管理者表现自己的能力，如果这时使用的方法不正确，很容易产生冲突。
第一种状态新上任的管理者，尤其是以前没有经验或者是技术型人才转型。最先应该了解自己新岗位的管理职责，权限范围和公司相关的流程，而不是先为自己树立威望所谓的“新官上任三把火”。当出现问题时应按自己的职权范围内处理，不在范围内的应及时的按照企业相关的流程处理，不应该为了展示自己的才能而超范围不按流程处理。
第二种简单粗暴型
专业技术能力强的人在转换管理人员角色时，缺少人际技能。
新上任的管理者从第一种状态很快进入第二种状态。《爸爸去哪儿》中的郭涛有点类似。 郭子睿 （石头）在节目中表现的很优秀，勇敢、热情、耐心、真诚、孝顺。由于石头继承了郭涛的优点，这些优点他自己身上都有，所以他对石头的优点习以为常。他希望石头表现的更好，在教育石头时表现的很严格。管理者很快就会发现在员工中有一个或几个人是员工群体中的“员工代表”，这个“员工代表”在工作中表现的不一定是最好的，甚至很一般。但他（她）在群体中非常有人缘，极具煽动性。他（她）往往抓住管理者的管理中的缺陷，来进行“攻击”。让员工们感觉他（她）是员工们非官方的“利益代言人”、“英雄”，真正的替员工着想。管理者对这类人其实是反感的，但对付这类员工又“打”又“拉”。在第二种状态的管理者眼中解决了这类人就解决了所有问题，事实真是如此吗？
其实所谓“员工代表”他在某些方面表现的很突出，至少在工作上表现无法挑剔，否则管理者可以利用工作上的失误来“干掉”他（她）们。这一点“员工代表”自己很清楚，工作方面会很认真，至少不会出现“致命”的错误。“员工代表”优秀的方面和管理者很相似，这样会让管理者感到有危机，高级管理者很可能会让“员工代表”取代自己。而自己目前有没有好的办法来解决，而“员工代表”又抓住自己管理上的失误，使自己难堪。为了避免被抓到失误，对问题产生的原因不做深层次的分析，迅速解决问题往往使用简单而粗暴的手段罚款。
第二种状态的管理者忽略的员工的优点和积极主动性，因为自身管理知识方面的缺乏不能引导员工，发挥自身的优点来组织员工解决问题。进入这种状态的管理者，应主动与“员工代表”去沟通了解，处理问题时避免“一言堂”。更不该用罚款的办法去解决问题，罚款对问题表面上是起到了“杀鸡儆猴”的警示作用，其实在现实当中往往适得其反，在工厂内部一线员工并没有所谓的“精神领袖”。在工厂的一线员工他们最先所追求是在薪酬方面的，在此基础之上才能谈到公平。当某个人被处罚后，其他人考虑更多的是自己的利益，会不会得到同样的处罚，而不会考虑对这个被处罚人是不是公平合理，人人自危，这就是表现起到了震慑的作用。这些一线员工因为自危则不自觉的走到一起变成一种消极的自我同情，不论管理者对此次的处罚决定是否正确。尤其是管理者长期的依赖罚款去解决问题，员工们会将以往不正确和不公平的所有事放大，从而产生了自我同情和相互同情，把一线员工向自我管理和主动参与公司各项活动的相反方向推，造成日后管理难度加大处罚力度加大，反抗情绪更高。由管理者自身创造出来一个一线员工的“利益代言人”。
一线员工的所有表现都是管理者的一面镜子或者说是结果，管理者头脑不清晰没有条理，必然导致员工纪律涣散，质量问题频发，管理难度加大。
在处理问题光靠罚款，则是打碎了一面诚实的平面镜，最后得到的是会说谎的哈哈镜。更可怕的是管理者没有意识到问题的严重性，依然是这种“家长式”管理作风。
第三种理论知识型
第三种状态的管理者，由于缺乏人际技能开始学习各种管理方面的相关知识。往返于个大书店，购买相关方面的书籍。《爸爸去哪儿》中的林志颖就是强调科学育儿，但是在换爸爸的环节最后还是败阵下来。管理者开始学习各种理论知识，是一种积极的转变。刚开始时由于方法过于死板，加之员工的不信任。推进时遇到阻力，首推是“员工代表”。他们的表现往往是不配合不主动，这样被管理者冠以“本位主义”。员工们对一些新的事物不配合不主动，是因为他们考虑的是自身的利益有没有变化，当他们看不到利益时必然不积极主动。
第三种状态的管理者应考虑员工利益方面的诉求，这时应做到“三不原则”。所谓“三不原则”是不和上级争功，不和同级争权，不和下级争利。基层管理者应时时刻刻考虑到自己下属的利益，并及时沟通。只有替他们争取利益，才能得到拥护。管理顺利了，效益提高了，自己的业绩自然也提高了。
第四种平易近人型
第四种状态的管理者，把员工当哥们。《爸爸去哪儿》中张亮是五位爸爸中唯一用这种方法教育孩子的。有一期的节目是“保卫鸡蛋”，在这个环节中最受观众肯定的是 张悦轩 （ 天天 ）的表现，天天的举动更是让所有人都大为感叹。年仅5岁半的天天，为了保护犯错误的田亮，选择了自己承受鸡蛋被打的结果，不仅勇于承认错误，还主动要求父亲惩罚他。
第四种状态的管理者，因为平易近人取得员工的信任，员工认为这样的管理者会从员工的利益出发，对自身的处罚会合情合理。这样便会主动承担自己的失误，并且愿意参与平时的管理。
第五种难得糊涂型
第五种状态的管理者，开始学会放权，表面看起来是个“马大哈”，什么都不管，个性随和好像没有能力实际上却不是，他们拥有良好的概念技能。《爸爸去哪儿》中的 王岳伦 很像，他本人是名出色的导演把控局面能力非常强。只是由于节目限制，不能展示其能力。
第五种状态的管理者就像足球场上的教练一样退到场外，给予球队指挥。让球员在场上踢球，如果有突发事件或球员状态不好则通过换人来改变。把球队的胜利归功于球员，失败则自己承担。这样的管理者勇于担当，得到下属及员工的拥护。下属及员工愿意主动承担工作并积极改进和创新，没有后顾之忧。
很多管理者经常谈到放权，但是大部份只是把责任下放，而权力没有放，而真正的放权是下放权力，承担责任。所谓放权放权不是放责权，更不是放责。管理者下放权力，应考虑这个权放下去以后最坏的结果，自己是否能承担或有及时有效的补救措施。如果没有这个前提条件则不能放权，那是放责。让下属承担自己的责任替自己“背黑锅”。
管理者管理方法简单粗暴，员工就抗拒管理；合情合理，就接受管理；启发引导，就参与管理；教育培养，就自主管理。
员工的自主管理就会使管理层次扁平化，降低企业管理成本，提高管理效率。而达到这种状态，必须由管理者自身做出改变，正所谓“养不教，父之过。教不严，师之惰”。
很多管理者提到管理难，就归咎于员工素质差。南橘北枳的成语小学时候学的，南方之橘移植淮河之北就会变成枳。比喻同一物种因环境条件不同而发生变异，后人遂用“南橘北枳”来比喻环境对人的影响。企业成员的素质是企业培养和教育出来的，不是企业从社会招聘来的，如同企业文化不是从人才市场上招聘来的一样。
“天下国家之事，败于小人者十一，败于君子者十九。盖小人之骨柔，其气馁，其愿意易售，其营垒亦易破；唯君子之才品自不同，而业已为众所推，其自负也常亢而不肯下。于是为深刻，为褊浅，为执拗，不能舍己从人，以佐国家之急。”
“天底下国家的大事毁在小人手上的10件其实只有1件，毁在君子手上的10件里面有9件。因为小人是个贱骨头，没有什么大志，有什么欲望很容易满足，有什么心机也很容易被人家看透。但是君子就不一样，自以为才高八斗，品德一流，大家都说他是楷模。于是骄傲得很，常常不肯委曲求全，做事情不是偏左就是偏右，不是过度的深刻就是过度的肤浅，而且脾气还非常的倔强。最糟糕的是，碰到国家有难，而不愿意牺牲自己。”
这两段话是余世维先生讲课时的原话摘录。
这段话中的君子和小人其实就是指在整个事件中能起决定作用的人，在企业的生存与发展过程中，使企业兴衰的责任10%属于企业普通员工，90%的责任属于企业管理者。因为企业普通员工的职位低，在企业中行为影响面窄，所以给企业造成的损失不会太大；而企业的管理者则不同，因为他们职位较高，在企业中行为影响力较大，他们的行为能直接影响企业领导者意志的贯彻，影响企业整体目标的完成。（这段文字来自于互联网）
企业的管理者们的成长必然经历一些困苦，在困难和痛苦中成长，不管进入到那种状态，都必须保持头脑清醒，积极改进“兼听则明偏听则暗”。
Ⅷ 怎样做好一名中层管理者
导语：从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨;对下属是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。作为中层管理者要做好管理，我认为需要把握两个方面要素：
怎样做好一名中层管理者?
第一、管理自己
中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。
1、自我岗位职责的分析
首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。
梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。
2、自我能力优劣势分析
认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。
每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。
比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。
同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。
要是你说自己不知道自己的`优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。
3、自我时间管理分析
对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。
这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。
第二、管理下属
下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。
1、职位职责管理
做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。
同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。
清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。
这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：
一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。
二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。
处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。
首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。
其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。
最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。
2、员工的绩效管理
不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。
大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。
对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。
采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动?…
这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。
3、团队建设管理
团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。
因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。
每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。
同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。
Ⅸ 作为一个管理者怎样才能服众又怎样才能让手下人听话
作为领导的你，遇到过下面的情况吗？
刚被提拔，原来很好的同事就再也不跟你一起吃午饭了，而且在工作中故意跟你唱反调，不听从安排；
空降到一个公司，下面的人对你都有一种敌意，你不管安排他们做什么都推三阻四的；
新定了一个考勤制度，想解决团队大多数人经常迟到的问题，结果一公布人人都强力反对；
一句话总结就是：下属不听话。
关于下属不听话这件事，估计谁都能出点主意，譬如恩威并施了，私下请吃饭了，能力强的下属要哄着了。
但真要给出一个系统的，适应多情境的，又适合自己的方法，能做到的人估计就凤毛麟角了。
1
你要下属听话的目的是什么
在你想让下属听话之前，你先要问自己：要下属听话的目的是什么？
不少管理者之所以要下属听话，其实只是本能觉得就应该这样，而没深入想过某个下属不听话就一定是坏事吗？
比如:
你正在开拓一个自己也不太有把握的创新业务，这时有个不听话的下属能倒腾点新点子出来，不见得是件坏事。
再比如:
如果你的目的是维护自己的权威，不能有人挑战你。
那么你就要再想一想，是不是还有其它维护权威的方法，效果是不是比强制下属听话更好。
当然，大多数时候下属能听话是必要的。
但即使这种情况，先区分出要下属听话的目的也很有必要，因为你的对策可能会大不相同。
比如，如果你的目的是维护团队的对外一致性，那么就需要采取严格措施禁止有不听话的情况发生。
但如果你的目的是，希望某位有能力的同事能更好地发挥团队价值，那你就不能采取严格禁止措施，而是要采用引导和怀柔措施了。
因此，在你寻求让下属听话的方案时，请务必先问清楚自己的目的。
2
下属不听你话的原因
下属不听话的原因只有两种。
1、双方的理解偏差
这种理解偏差主要是由三种情况造成的。
1）你没说清楚
比如：你给下属布置了一个任务，心里期待她今天下班前就能给你，因此特别跟她强调了要“尽快”。
结果，她到第2天下班才给你，于是你觉得她不听话。
其实，真实情况却是这位员工有点慢性子，她已经以自己所认为的最快速度给你了，如果你不强调“尽快”的话，她可能 3 天后才会给你。
因此，在布置任务时，你要明确跟她讲“今天 18:00 前给我”。
2）下属给出了错误的信号
比如：你手下有一名公众号编辑，她手上的事情已经多得忙不过来，但她不太会反馈，而且跟人交流时也不太会说话。
这时，你又给她布置了一个招兼职的任务，而且还要求 2 小时内就要招到人。
她心里一想肯定做不到啊，于是顺口就回了你一句“这又不是我的事，你找别人去做吧”。
这种情况下，她其实不是不听话，只是不会反馈而已。
因此，这就要求你能了解下属的工作量以及她们的沟通风格，以免做出错误的任务布置和判断。
3）你理解错了下属的行为
还有一种情况，下属其实已经很用心地在执行你的指令了，但因为客观条件限制，不能在你要求的时间内做完。
但这个下属的性格又是做不到不敢说。
在你看来，可能他就是不听话了。
这种情况，就需要你能根据不同下属的做事风格采取不同的监控方式，有的下属直接管他要结果就好了，但有的下属就要主动去跟踪过程了。
2、下属的利益未得到满足
第一种情况，下属的不听话是无意的，因为不清楚你的意图或你们双方有误解。
第二种情况，下属就是故意不听话了。
造成这种挑衅行为的根源就是下属的利益未得到满足。
马斯洛需求层次将人的需要分为了 5 个层次，可以很有效地解释这种不听话的动机。
第一象限：下属很信服，即使利益未满足
这是很理想的一种情况，下属对你的信服几乎已经到了言听计从的地步。
要做到这点，对你还是很有要求的，你至少在某个方面——比如人品、个人能力、资源整合等——有很突出的优势，做到让下属心服口服。
比如：
诸葛亮对刘备的誓死追随是对他礼贤下士的信服；
江东八百勇士对项羽的追随是对他个人武力和义气的信服；
同盟会对孙中山的追随是对他为国献身理想的信服。
因此，提升自己的核心优势是让下属变得听话的最理想方式。
第二象限：下属信服，同时利益要得到满足
第一象限的做法很理想，但并不容易做到，特别是要达到刘备、项羽、孙中山这样令人信服的层次，还是挺有挑战的。
因此，在个人能力还达不到让下属足够信服的时候，你还需要了解下属的利益诉求，并找到满足下属利益的方法，这样才能让不听话的下属变得听话。
像刘邦对韩信的领导就是这种做法的典范。
韩信对刘邦并不足够信服，但刘邦可以委曲求全，容忍韩信要兵权、要王位的不敬举动，最终在韩信的带兵指挥下，击败项羽，赢得天下。
第三象限：下属不信服你，但利益诉求可得到满足
第一和第二象限的做法，都还建立在下属对你有一定信服的前提下，但很多时候之所以会碰到不听话的下属，就是因为下属对你不信服。
这种情况下，如果你有满足下属利益诉求的资源，就可以充分利用这种资源，以利益诱导下属听话。
一般典型的做法有，以工资、绩效奖金满足下属的经济诉求，以表扬、露脸满足下属的尊重诉求等。
第四象限：下属不信服你，同时利益诉求也无法满足
最后这个象限是最有挑战的，下属既不信服你，你也没有满足下属利益诉求的资源。
这种情况网上流传了很多不入流的做法，比如“管理不听话下属的五个经典”、“对待不听话下属最常用的六个手段”等，都属于这个象限。
这个象限的做法大致分为两类：
1、画大饼
画大饼的做法同样要充分挖掘下属的核心利益诉求，然后以口头承诺的形式加以满足，以诱导不听话的下属，出于对利益的向往变得听话。
它与“满足下属利益诉求”最大的区别就是，“大饼”在口头承诺时就没想着要实现。
2、营造恐惧
这种做法与画大饼的做法完全相反，不是利诱不听话的下属，而是威压不听话的下属，通过让下属害怕失去已有的利益而屈服。
常见的做法有罚款、孤立在团队之外、杀鸡儆猴、上交给更高一层领导、开除威胁等。
以上四个象限基本覆盖了所有应对不听话下属的解决办法，你可以采用单一对策，也可以综合使用。
但除了第一象限的对策外，其它三个象限的对策都有一定的副作用，因此一定要针对合适的下属，区分适用的场景。
比如，委曲求全满足其利益诉求的下属一定是你有所依赖，可以在某个领域做到你所做不到的事情；
施压的做法一定是针对大多数团队成员所不认可的行为，否则容易激起集体反抗。
4
写在最后
看到最后，聪明的人可能已经发现，这篇解决下属不听话的文章，本质上就是一个界定问题、分析问题、解决问题的过程。
首先要明确你的目标，要下属听话的目的是什么。
其次是分析清楚现状，下属不听话的表现是什么，是无意的不听话，还是有意的不听话？
根据目标与现状，从而明确出差距：是你或者下属没说清楚，还是下属的利益未满足。
再针对不同的差距给出对策。
若是你或者下属没说清楚，那注意准确描述，减少沟通偏差就可以了。
若是下属的利益未满足，那么就要依据信服/利益矩阵，采取合适的对策，让不听话的下属变得听话。
以上。
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采编：YouCore 王世民
内容提供者：东方智慧——国学实效治企执牛耳者，始终坚持“知行合一、仁爱立本”的理念，为企业家提供正统的国学治企学习和交流平台。
Ⅹ 管理者应具备五大能力和十大素质
导语：管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。
管理者应具备的五大能力：
1、激励的能力
优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。
2、控制情绪的能力
一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工;而你的职务越高，这种影响力越大。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。
3、幽默的能力
幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的'人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天备一篇幽默故事。幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。
4、演讲的能力
优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些着名的政治家，无一例外是演讲的高手。演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属;演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反映能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。 一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去演讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。
5、倾听的能力
很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：1、让别人感觉你很谦虚;2、你会了解更多的事情。 每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。
出色管理者应该具备的十大素质：
(1)处事冷静，但不优柔寡断
出色管理者都具有处事冷静的特点，他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易冲动行事。
优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。
具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。
(2)做事认真，但不事事求“完美”
出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精;经商侧重追求的是效益、投入产出比。
出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”(尽善尽美)，什么事情“差不多就行”(达到基本标准)。
具有这种特征的管理者往往能把事情“做对”，并且能比一般人更容易创造出价值。
(3)关注细节，但不拘泥于小节
出色管理者善于关注事情的细节，善于留意观察身边的人和事。他们善于抓住问题的要害，善于将问题“扼杀”在萌芽状态。
出色管理者虽然善于关注细节，但他们不会过分拘泥于小节，不会在意别人的一点小过错或小过失。
具有这种特征的管理者往往能大幅度减少“问题”的发生，日常管理工作也会井然有序。
(4)协商安排工作，绝少发号施令
管理者不是发号施令的“监工”。一个能让下属主动“追随”的管理者，依赖的是他(她)的个人魅力和领导力，而不是他(她)手中的“权利”。
出色的管理者绝少对下属发号施令，他们往往采用和下属商量的方式布置和安排工作。
具有这种特征的管理者往往能让下属真正“心甘情愿”地完成好被安排的任务，这样的管理者也往往能营造出和谐团结的团队氛围。
(5)关爱下属，懂得惜才爱才
出色管理者善于尊重和关爱下属，他们往往视同事如“兄弟”，懂得怎样去珍惜和爱护与自己朝夕相处、共同拼搏的“战友”。
具有这样特征的管理者往往会让下属有一种“如家”的感觉，无形中也让大家更积极、更主动、更无怨无悔地付出。
(6)对人宽容，甘于忍让
出色管理者胸怀宽广，对人宽容、甘于忍让，他们善于将心比心，善于考虑别人的难处和利益，善于“挖起荆棘并种下玫瑰”。
具有这种特征的管理者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最真诚的支持和帮助。
(7)严以律己，以行动服人
出色管理者不会让自己独立于各种规章制度之外，他们往往身体力行、为人表率，用自己的实际行动来影响和带动身边的人。
具有这种特征的管理者往往“其身正，不令而行”。
(8)为人正直，表里如一
出色管理者为人正直、表里如一。他们往往对人一视同仁、处事公平公正。没有暗箱操作;也不会当面“抹蜜饯”，背后“捅刀子”。
具有这种特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到别人充分的信任。
(9)谦虚谨慎，善于学习
出色管理者不会把自己已有的知识和技能作为管理的资本。他们往往谦虚谨慎，乐于向自己的上司、同事和下属等学习。
具有这种特征的管理者往往具有比较强的能力并且能够使自己的能力得到持续的提高。
(10)不满足于现状，但不脱离现实
出色管理者不满足于当前的业绩，他们都有比较高远的目标和追求。他们不满足于现状，但决不会脱离现实，他们总是一步一个脚印为更高更远的目标而奋斗。他们非常清楚自己的将来会是怎样，而怎样才是他们想象中的将来。
拓展阅读：管理者培训课程
一、管理者首先是个人力资源经理
对基层管理者来说，本人承担部分甚至是关键部分的业务工作，这是合情合理的。但管理者必须关注、理解和解决人的问题，部门有职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员工？现有员工的素质是否适应工作需要？适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训和提高？如何评价员工业绩、能力和态度？怎样与员工有效沟通？如何帮助、辅导、激励员工？优秀的业务管理者直接参与招聘、培训、考核工作，同时也是个优秀的人力资源经理。
二、管理者应优化自身的管理风格
每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权、专权，要求下属绝对听命、服从；有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有的更主动地与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能。对IT行业而言，优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特征，而不是命令、强制等。管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、混乱、松散，或活跃、明晰、凝聚；或士气低落、消极，或士气高昂、积极向上。而最终则决定了组织的绩效和目标实现。因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。
三、管理者应善于甄别、辅导和使用员工
每个公司、每类职位对员工任职要求的素质类型和标准是不同的。管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准，以此作为评估、甄别员工的根据。比如商务类基层职位，除了基本的专业知识、技能和经验外，更重要的是要求员工必须具有顾客意识、主动性、分析思维、灵活应变和信息收集能力等。能否作好工作，很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相一致。不"适合"的员工，即使投入再多的精力加以培训和辅导，恐怕也无济于事。管理者不应该重演"乌龟和兔子赛跑"的故事，要甄别出松鼠和袋鼠，让松鼠爬树、袋鼠跳远，这样各自才能发挥所长、乐得其所。对不适合现职位的员工，管理者应在充分沟通的前提下，将其另行安排、使用。对那些合适但仍不胜任的员工，进行有针对性的辅导，提出具体改进意见并实施改进计划。
怎样才能管理好企业？
先来看看什么是管理。
管理是决策、计划、组织、执行、控制的过程。
管理的目的是效率。管理的核心是人。
管理的作用是聚合企业的资源，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业目标。
企业管理的内容：
1、计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
2、生产管理即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和运行进行管理。
3、物资管理对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
4、质量管理对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
5、成本管理围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
7、劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。
9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标
10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。
管理者应具备的能力：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。