① 如何做一个优秀的学校管理者
多年的实践证明，学校管理是一门艺术，也是一门科学。管理者管理水平的高低决定着学校的办学水平和效益，左右着学校前进和发展的方向，也影响着教师的教学行为和教育观念。时代在发展，国家的教育制度也在进行变革，如何与时俱进，如何让学校的教育在改革的浪潮中取得丰硕的教学成果是学校管理工作的头等大事。那么，在新形势下呢?一、管理者要有开阔的视野管理者的视野决定了管理者的水平。作为一个学校的管理者，不能眼睛只盯着校内，这种封闭式的管理，会与外界割裂，信息闭塞，导致工作管理的落后，与时代发展脱轨。作为学校的管理者，要开阔视野，开拓教育的思维，具体的做法:一是多学习，二是多走出去，去其他学校参观、学习，外出“取经”。俗话说:‘他山之石，可以攻玉。”管理者要发现其他学校的长处，补己之短，这样才能保证学校的长远发展，要经常带领其他管理人员深人外校、“取经”学习，为发展本校教育打下坚实的基础。当然，“拿来主义”并不是照搬照抄，而是要结合本校的实际情况，灵活整合运用，这样才能发挥最大的作用。二、管理者要培养一批高素质的教师队伍1.加强教师的师德师风建设。教师作为人类灵魂的工程师，师德是教
② 如何做一名称职的学校中层管理者
学校中层管理者是学校领导集体决策的参与者和执行人。作为承上启下的部门领导，是学校的骨干和中坚力量。如何摆正关系，明确职责，科学、艺术地开展工作，优质、高效地完成任务，应该成为每一位管理者经常思考的问题。一、力求做到“八字”要求1、真诚。无论是做人还是做事，上对领导，下对老师和学生，均应赤诚相见，以诚相待，只用诚信做事，诚心待人，才能赢得领导、同事的信任。2、公正。凡中层工作均涉及教职工的切身利益。但在涉及利益问题上，必须让这些同事明白，平时关系与工作是两回事，明智的老师会接受这一观点，小恩小惠、私心利弊反而会被他们看轻，对于个别违反规则的老师要敢于和善于批评，否则意味着对大多数人的不公正、不公平。同时强调，公正不是均等，对工作出色的教师，应当实行倾斜政策。公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。不少单位中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。公正强调让事实说话，让成绩说话，注意精确、有效。公正是对单位领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。3、服务。中层工作是具体、繁琐的管理工作，作为中层领导要树立为师生服务的观念与意识，把优质服务贯彻到自己所负责的在管理岗位。4、奉献。选择了教师这个职业，选择了中层，就意味着需要做出更大的牺牲和奉献。作为管理人员我们不只仅是教师这个角色，更重要的还是教育教学工作的服务者、管理者、执行者。因此，必须多讲奉献，少讲待遇，吃苦在前，享受在后。二、必须坚持的六项原则1、讲服从但不盲从。执行中必须认真领会学校每一项决策的精神实质。工作中，要因地制宜，服从和完善学校的全局决策。讲服从但不盲从的原则，能够防止不动脑筋的照抄照搬，提高执行的灵活性和实效性。2、讲主动但不越权。积极主动地投入工作体现了管理者强烈的主人翁责任感。也必须提倡，但作为一个部门和部门的中层，必须明确责权，摆正位置，掌握处置问题的分寸尺度，坚持主动而不越权的原则，能防止不明责权的乱拍板、瞎拍板，防止给学校领导和全局工作造成主动，甚至要收拾残局的尴尬局面。3、讲请示但求有主见。中层部门遇到重要事情要请示学校领导。但是校长面对的部门多、任务重、时间紧。故请示有三忌：①忌突然访问请示。②忌随意口头请示重要事情。③忌无解决方案单纯向领导要主意。而应在请示时主动提出建议。讲请示但求有主见的原则，能方便领导全面了解事情缘由，拓宽领导思路，进行短时间的最佳选择，形成正确的决策。4、讲务实但要求创新。工作务实，要有创新的突破和活力。务实多为量的积累，创新才是质的飞跃。务实基础上有创新方可形成特色。讲务实更求创新的原则，能打破不思进取，墨守成规，死水一潭的工作状况。5、讲奉献但更求实效。奉献精神是教师职业的高尚风范。但奉献要讲科学性和艺术性。能够防止忽视教育教学的科学方法，学生教育实效欠佳的现象等。6、讲客观但更求有利。作为管理者要防止强调客观、找借口、逃避责任的不良风气，工作中遇到客观困难造成工作未完成的现象很多。重在问题的解决，有利于学校工作的全面展开。作为管理者，需要的是出现困难不强调客观，注重多方求解的精神，详细提出解决方案。例如工作做到什么水平，遇到哪些困难，自己认为有哪几种解决方法，尚需学校给以何种政策。讲客观但更求有利的原则能防止推卸责任，敷衍应付的现象发生，能引导教职工立足本岗位解决问题，积极主动寻求解决方法，形成富有责任感的务实作风。三、牢牢抓住一个核心：执行。“执行”就是实施、实行。什么是执行，简单地说。依照规定的事项去落实。首要的任务和职责就在执行。因此，作为管理者。牢牢抓住“执行”这个关键，贵在执行，活在创新（或者说出路在创新）不执行也只是一纸空文，制度和方案再好。而且有章不循比没有制度还糟糕，因为它使管理的严肃性降为零。执行力挑战着干部团队的能力和水平，需要干部懂政策、敢负责、能沟通，不怕得罪人。着重突出两点：一是执行过程中面对困难积极想办法解决。二是管理中提出新的思路和方式。管理者要力求做一个智慧型管理者。要做到：带着问题走进校长办公室时，自己至少已有一个解决问题的方法，不把问题推给校长，也不向校长讨着儿，而是带着自己的方法寻求校长的支持。每一位管理者都能发挥自己的智慧，学校的各项工作就会卓有成效。四、具备练就七种能力（一）主动工作的能力 。主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对单位的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。（二）用行动去昭示下属的能力语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃管理者之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对单位领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。作为管理者，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：①说了，不做，负作用最大；②不说，不做，负作用次之；③不说，做了，有积极作用；④边说，边做，有很好的示范作用；⑤做了，再说，示范作用次之。这五种基本状态中，我提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。着名教育家卡耐基曾说过这么一句话：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”的说法，这些朴素的真理值得中层领导铭记。（三）影响力 一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的单位领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。（四）培养他人的能力 优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入单位的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，单位的各种培训，对于单位的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。（五）带领团队的能力管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l不等于2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。 团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。（六）要有授权后的信任能力授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。单位领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。 授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。不要怀疑他们是否能干，事实上是你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。 由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，单位领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。 （七） 监督力。做为一个中层管理者不仅要安排工作，还要检查监督完成的如何？如没有认真负责去检查监督，下属就不可能很好地完成任务；监督的过程中发现关键点，即找出问题的根本原因，并加以分析、处理、解决。
③ 如何才能成为一名优秀的学校管理者
想成为学校管理者，首先需要有专业的知识。
其次对学校的运作，运营都很熟悉，对学校的人员，人事都很明白。
这样慢慢就可以成为优秀的学校管理者。
④ 如何做好学校管理
基础教育课程改革的浪潮滚滚而来，冲击着每一所中小学校，它将使我国的基础教育产生一次历史性的变化与发展，对学校、校长及教师提出了全新的挑战。新课程的教育理念要求学校管理观念发生变革，校长的角色定位也要随之转换，并要求校长在管理活动中采取相应的新策略。 一、校长应树立学校管理新理念，与新课程改革相接轨 由于学校的价值和性质发生了根本的变化，作为学校领导尤其校长务必要站在教育改革的前沿，转变管理旧观念，树立现代学校管理观，以教师和学生的全面发展为主，创造性开展好各项工作。 （一）教育性管理由制度管理向人本管理转变 苏霍姆林斯基认为：人的心灵深处有一种根深蒂因的需要，就是希望自己是一个发现者、研究者、探索者。作为一名教师，他的职业角色决定了他的追求价值取向：得到别人的尊重与承认永远甚于物质利益。因此，在管理教师时必须树立以下新理念：1、信任教师，知人善任。 第一，营造学校骨干教师是学校最有价值的主人的舆论氛围，将骨干教师的素养内核框定在教学实绩、科研能力、师德修养三个方面，引导教师用高尚的人格魅力和学术力量吸引学生。第二，向教师承诺教师能翻多大的筋斗，学校就搭多大的平台，在各方面向优秀教师倾斜，鼓励教师建功立业。第三，将业务管理的权限下放，把创造还给教师，让教师充满智慧的挑战，把责任还给教师，让教师创造性地整合、补充、调整、拓宽课程；把时空还给教师，让教师将活动与学科教学衔接起来，将学校教师与家庭、社会联系起来。第四，充分挖掘教师所拥有的资源，尤其是信息、人际关系等方面的资源，为学校所用，学校对提供资源的教师予以奖励。2、无情决策，有情操作。 人本管理的实质是保护人的自尊，激励人的情感，彰显人的价值。叶澜教授说过：教育是一项直面生命的事业，对教师而言，课堂教学就是教师的职业生活，要让教师的职业生活丰富多彩，就必须鼓励教师追求精益求精向自我挑战。在人事安排上，应遵循机会均等的原则，冲破用人上的晕轮效应。首先摸清管理对象在性格、经验、工作实际、生活状况、社会关系诸方面的特征，并倾注以积极的期待，鼓励教师尝试风格不同的教学方法和选择不同的教育对象，然后对工作岗位进行招标并公示，最后将教师的工作分担情况、目标及研究任务同时下达。目标分层，体现弹性；研究任务要有针对性，指向提高教师的教育教学水平；考核重在促进教师的自我成长。 （二）发展性管理由权力经验管理向学术管理转变 苏霍姆林斯基说：校长对学校的领导，首先是教育思想的领导，业务上的指导，其次才是行政管理。学术型管理倚重的是校长的人格魅力和学识力量。学术型管理的主要途径和方式有：1、用校长的教育哲学指导校本课程的开发。 创新教育注重学生学习方式的转变，强调合作学习、自主学习和探究性学习，探究性学习需要开发探究型课程。学校探究型课程开发的实质是一个以学校为基础进行课程开发的开放、民主的决策过程，它需要校长、教师、课程专家、学生及家长和社区人士共同参与学校课程计划的制定、实施和评价活动。校本课程开发策略，应充分尊重和满足广大教师以及学校的教育环境的独特性和差异性，注重教育资源的重新配置，重视课程理论与课程实践的不断丰富与完善。这一切，都需要用校长的教育哲学来统整，教育哲学的统整作用主要表现在：学校教育如何与社会的持续和整体发展相协调；如何统整科技与人文、知识与智慧、思想与行动、理性与非理性的关系；如何建立开放的教育资源系统，民主开放的组织结构和自觉自律的内部评价机制等。2、实施科研兴校方策，提升教师的业务素质。 苏霍姆林斯基曾建议校长把教师的兴趣引导到教育科研的轨道上来。校长的学术管理首先表现在不断转变教师的教育观念。校长是先进教育思想的传播者，校长是老师的老师，对教师进行教育思想的校本培训，帮助老师明确教育发展的新动向，是校长首要的职责。其次，建立校长亲自过问教科研工作的制度，因为教科研工作是为教育教学提供咨询服务的，所以如果校长不亲自抓，就势必会导致校长的工作意图难以细化，导致咨询服务的失效、疲软。第三，建立组织与评价机制。对教师的备课、上课、说课、论文写作与评议、研究观摩活动都要形成评价与保障制度，并采取重过程，轻结果，少指责，多指导，有层次分阶段的实施策略。3、创建学校特色，激活发展动力。 学校的办学特色，是在学校各项资源最佳配置的基础上，通过理性反思凸现出来的亮点，它是一种学校文化，具有独特性和稳定性。校长学术管理上的首要职责是创办特色学校，发扬学校特色。让特色引路，形成干群的向心力；让特色增辉，激活广大教师的创造力。其次，强调管理过程中的自主性，让教师自己管理自己，自己约束自己，变要我做为我要估。第三，强调管理过程中的合作性，提高决策的含金量，增强学校的亲和力。 二、新课改呼唤校长扮演新角色 新课程能否真正进入学校，在很大程度取决于校长对课程改革理念的理解和认同，以及能否进行积极的组织与领导工作。如何让教师理解、接受并在课堂教学中真正贯彻新的课程理念，如何使学校的各方面管理协调高效，使学校真正成为学习型组织，所有这一切需要一个很长的适应过程。但是，作为校长必须身先士卒，首先实现自身角色的转变。1、校长应成为新课改的推动者。 长期以来，课程改革大都由教育主管部门或教育专家主导，采取由上而下的改革模式，校长总是承担着被动执行者的角色，在课程方面的主动权很小。新一轮课程改革落实到每所学校，责任到每位校长。因此，校长首先必须转变观念，自觉领悟新理念，掌握新标准，优化自身的课程理论修养，采取多种途径和方法，充分调动学校全员参与课改的积极性，推动新课程的实施。2、校长应成为新课改的研究者。 新一轮课程改革应落脚在教学过程中，强调处理好每一个教学环节。教师的具体教学过程与学生的学习方式的互动变革，是当前加强课堂教学改革实验与研究的首要任务。由于课程改革的核心环节是课程实施，而课程实施的基本途径是课堂教学，所以在互动变革中学生的学习方式的转变是此次教学改革的核心任务，是本次课改的一个亮点。校长应在明确师生互动变革的重要性的基础上，加强课改实验研究，以研促改。3、校长应成为新课改的组织者。 课改作为一个新生事物，教师将要面临许多前所未有新问题，校长应当做好新课改的组织工作。首先，要积极领导悟素质教育的理念和实施体现新课程精神的新举措，根据本校实际，积极组织教师学习新标准，感悟新理念，开好新课程。其次，要深入课改第一线，科学高效地组织指挥全校的课改工作，到师生中去、到课堂中去，坚持上课、听课、评课，掌握组织课改的主动权。4、校长应成为新课改的协调者。 课改是一项牵动学校全员和社区、家长的工作，校长必须充分发挥整体的合力效应，以保证所有的力量都为课改的顺利实施服务。首先是学校内部目标任务、职权、利益的协调，营造出一个团结和谐、相互协作、运行有序、充满活力的浓厚氛围。其次是学校内部与外部的协调，校长要注意学校与社区及学生家长之间的关系处理，加强学校与校外各种力量的沟通与交流，调动学生家长在课改中的积极性，努力为学校课改工作创设一个良好的外部环境。5、校长应为现代型学校的设计者和建设者。 实施新课程，要求我们重新理解学校存在的价值，认识学校的核心意义，把学校建设成为价值提升、重心下移、结构开放、过程互动、动力内化的现代型学校。因此，作为一名现代校长，要用先进的管理理论武装自己的头脑，直面校情，抓住机遇，精心描绘学校发展蓝图，成为现代型学校的设计者和建设者。 三、新课改要求校长掌握管理新策略 新课程方案只有在学校中通过校长领导下的教师队伍的创造性的劳动才能变成现实。学校管理者，特别是校长要在新理念的指导下，深入研究领导艺术，掌握管理新策略。1、尊重师生，并让他们学会自我尊重。 时下，以人为本的管理，已成为广大校长的共识，所谓以人为本，就是以学生和教师的成长、发展为本，这是教育的根本。以人为本，首先就是要尊重师生的意愿，遵循他们成长和发展的规律在教育教学管理中按规律办事。 19世纪美国哲学家、散文家、诗人拉尔夫·沃尔多·埃墨森说过：教育成功的秘密在于尊重学生。新课程的核心理念一切为了每一位学生的发展在教学中的具体体现就是：第一、关注每一位学生；第二、关注学生的情绪生活和情感体验；第三、关注学生的道德生活和人格养成。新课程认为学生是发展的人，是具独立意义的人。因此，新课程的推进要致力于建立充分体现着尊重、民主和发展精神的新型师生伦理关系。2、发现优长，并让师生学会自我发现。 美国成功心理学大师克利夫顿认为，人本管理的关键，就是在对人性的科学理解的基础上，看准人的优势和利用这些优势，也就是发现和肯定。就是以人的发展为核心，发现每一个人的独特的价值，发现每一个人身上的闪光点和不同点，然后激励之，弘扬之。3、激励师生，并让他们学会算我激励。 学校管理以调动人的积极性和创造性，促进人的发展为宗旨，这就离不开激励。通过激励，在某种刺激的影响下，使人始终处于一种兴奋的状态之中，人的积极性将得到充分的发挥。因此从一定意义上来说，校长实施领导行为的过程应该是激励的过程。新课程的实施要求学校管理者必须进一步树立激励师生的观念，并为顺利调动师生的积极性和创造性，保证其全面、和谐的发展，创设有利的条件和氛围。具体地说，应从以下三个主要方面努力：（1）创设一个民主宽松、积极进取的校园文化氛围；（2）满足师生合理需求，激发师生工作和学习的动力；（3）在激励的环境中，让师生学会自我激励。 总之，在形课改的形势下，教学管理工作者要善于学习新的教育教学理论，关注每个教师的专业成长和自身素质的提高，努力为新课改铺路搭桥，并积极投身到新课改改革之中，为新课程改革的顺利实施做出自己应有的贡献。
⑤ 如何当好学校中层管理者
在我国学校中层领导是隶属于学校领导班子之下的直接领导教师、教工的管理者，是完全按照学校领导班子意图进行工作的执行者，在学校管理工作中更多地承担着学校各项工作的上传下达的职责。作为一名教导主任，一定要对校长的办学思想、管理理念进行深入理解，同时带好自己的团队，摆正好关系，明确职责，科学、艺术地开展工作，优质、高效地完成任务，我认为一名优秀的中层管理者应具备以下的素质。
一、善于思考，勇于创新
（一）面对困境，积极思考，寻找结症，善抓契机
学校的生命线是教学质量。作为一名教导主任一定要牢牢把握好这条生命线。工作中一定不能满足于现状，要有一颗敏锐的心，发现教学中存在的各种问题，寻找解决问题的支点。
林城镇三完小是一所城乡结合的学校，条件远不如城区其他两所完全小学，因此加剧了家长的择校意向，致使三完小生源质量不高，多年来学校教育教学质量都居全县中下游，在社会上产生了不良的影响。2009年9月我调任三完小教导主任，深感身上责任的重大。为了搞好三完小的教育教学质量，我总是在老师中间走走，了解到了三完小的教育教学质量居全县中下游的症结，原来是老师们心中憋着一股怨气，激发不了他们工作的激情。
首先，家长不配合。我校的学生大多数都是留守儿童，父母在外打工，基本上都是爷爷奶奶、外公外婆在督促他们的学习，其实他们只注意了孩子的吃穿，对于学习很多都是力不从心，使孩子的学习情况在家庭中形同虚设，没有起到巩固提高的作用。
其次，学校领导不理解，认为老师不努力工作，没有很好的与老师进行沟通。久而久之让老师们产生了职业倦怠。
找到了问题的症结，那么解决问题的支点呢？每天清早到校时，我总是发现校体训队的学生在训练，老师是一位当年才开始教体育的老师，而且还是一位非体育专业的老师，基于这两点，他非常的没有信心，却能发扬笨鸟先飞的精神，通过多花时间进行训练；同时又肯问，和其他学校在体育场训练时总是抱着虚心的态度向比他小很多的专业体育老师请教。正因如此，训练的效果一天比一天强，我发现这可能就是解决问题的支点，只要在十月份全县中小学生田径运动会上取得好名次，就一定能激发全校师生的潜能，把三完小的教育教学质量搞上去。果不其然，在全县中小学生田径运动会上我校取得了两面锦旗，一面是团体总分第八（近十多年最好的成绩），一面是道德风尚奖（小学组唯一一面）。我抓住这一契机，利用周会举行了总结表彰大会，老师们突然发现，其实我们的学生还是很有潜力的，通过三年的努力，我校的教育教学质量进入了全县第五。
（二）打破常规，创新工作，发挥每位教师的潜能
制度创新。刚到三完小我就完善和改进了原有的教育教学各项制度，特别是《教师教育教学奖惩制度》。我对三完小近三年来的教育教学质量进行了细致分析，确定了分步走的计划，第一步进入全县前十五名，第二步进入全县前十名，第三步进入全县第八名，步入先进行列。同时积极向校长建言，将自己的想法得以落实，打破以往的平均主义，加重奖励力度。本着“让老师们跳起来摘桃子，就能摘到”的原则，就能激发了教师的积极性。具体效果是：2010年全县第十三名，2011年全县第十一名（其中五年级全县第十名），2012年全县第五名（其中六年级全县第四名）。
以情动人，用爱来管老师。作为中层管理者，必须要放下自己高高在上的架子，不是去管老师，监督老师， 而是应该像对待自己家人一样关心爱护每一位老师，了解他们心理上真正的需求。对于年轻上进的老师，多给予他们学习的机会；对于家庭困难的老师，多给予经济精神上的帮助；对于思想上有疙瘩的老师，多与他们聊天谈心……
教研教改的创新。学校的教育教学质量的提升，离不开教研组的积极参与。教研组活了，整个学校也活了。要让教研组活起来，就必须激发教师们的兴趣。首先，开展教研活动时，引入游戏活动，带动教师，融洽气氛。其次，活动形式多样，“请进来，走出去”，把专家请进来，带来新的理念，新的模式；走出去，身临其境地进行学习。通过教研活动，教师改变了以往灌输式的教学，创新了课堂教学形式，转变了教师的身份，由“主导者”成为学生学习的“引导者”“支持者”“参与者”，以朋友的身份与学生探讨学习。
发挥教师特长，培养教师快速成长。“尺有所短，寸有所长”，每位教师都有自己的特点与不足，作为一名中层管理者，一定要了解每一位教师的特点，把他们放到他们最适合的岗位上，发挥他们的优点，使他们快速成长。我校有一名教师，刚调入的时候，我所采集到的信息不理想。我多次找她谈话，发现她原来是学舞蹈的，说到舞蹈人就精神了，于是就安排她做了一名专职音乐老师，并安排了她的一堂音乐公开课。这堂公开课非常成功，老师们都高度评价，领导的心也舒展了。她也通过这次活动，找到了自己，展现了自己，肯定了自己。
二、做教师群体中的率先垂范者
中层管理者，不大不小也是个“官”，如果我们只忙于应酬、忙于指手画脚，试想这样的中层领导何来领导和工作魅力呢？这样的中层领导能受到一线教师的欢迎吗？因此作为中层领导应注重学习，要力争比一线教师在教育教学上学得更深入，领悟更透彻。多用优秀的教育理念作为思想先导，提升自己的管理品质，用专业化的教育教学知识充实育人实力，用自己的人格魅力来感染带动学校的老师。
另外，还要有默默奉献的精神。选择了教师这个职业，选择了中层，就意味着需要做出更大的牺牲和奉献。作为管理人员我们不只仅是教师这个角色，更重要的还是教育教学工作的服务者、管理者、执行者。因此，必须多讲奉献，少讲待遇，多以身示范，少指手画脚。
三、持一颗公平、公正的心
中层管理工作均涉及到教职工的切身利益。绩效工资的实施更让教职工的切身利益落到了实处。因此作为中层管理者必须明白平时关系与工作是两回事，在工作中，一定要用一样的标准来要求所以的人，决不能因为讲义气、讲关系而放弃原则，否则就会被老师们看轻，对于个别违反规则的老师要敢于和善于批评，否则意味着对大多数人的不公正、不公平。同时强调，公正不是均等，对工作出色的教师，应当实行倾斜政策，特别是对老师们的奖惩要有据可依，不搞无中生有的奖罚。一定要规范教育教学各项制度，用制度管人，而不是人管人。公正意味着制度面前人人平等，强调让事实说话，让成绩说话，注意精确、有效。
四、做领导与老师之间的桥梁
由于中层管理者处于承上启下的位置，时常成为校长、教师依赖的对象。中层管理者的本质 “上情下达、下情上传”，因此一定要发挥桥梁纽带作用。坚决杜绝 “风吹两边倒”、“两边不得罪”、“不为而无错”等心态，树立服务意识、主见意识。
日常工作中，一定要融入到教师群体中，感受他们的疾苦，听取他们的心声，把自己当作是一线教师的服务者，把老师们的想法及时反映给学校领导。同时，对学校各项决策坚决执行。执行过程中面对困难，积极想办法解决。要做到：带着问题走进校长办公室时，自己至少已有一个解决问题的方法，不把问题推给校长，也不向校长讨招，而是带着自己的方法寻求校长的支持。发挥自己的智慧，让自己管理的各项工作卓有成效。
作为一名成功的中层管理者，必须多想、多做、多收集、多请示，更要淡泊名利，踏实工作，默默奉献！
⑥ 如何管理好一所学校
1、要有强烈的奉献精神。 作为一名校长，应热爱党、热爱人民、热爱教育，有把自己的一切献给社会主义教育事业的赤诚之心。有了这颗心，就能保持清醒的头脑，端正办学方向，不断增强全面贯彻教育方针的自觉性；有了这颗心，就能自强不息，勇于创新，勇于探索，永远向前；有了这颗心，就会襟怀坦白，在学校工作中，克己奉公，无私奉献。2、要以身作则，率先垂范。 周校长经常教诲我们：“凡是要求学生和教师做到的，校长必须率先做到；凡是要求学生和教师不做的，校长必须首先不做。”小学生正处在长思想、长知识、长身体的重要阶段，模仿性、可塑性很强，榜样就是无声的力量。因此，校长率先垂范，树立榜样，就是寓教于实际行动之中。这就要求校长要努力学习，提升自己的各方面素质。首先，讲话水平要高，不讲废话，文才要好，说话风趣幽默。其次，小学校长不仅要做“管理上的能手” ，而且还要是“教学上的高手” 。这样的校长，老师才会由衷地佩服你，也才能成为教学上的“领头羊” ，才能得到广大教师的支持。学校工作要切切实实以教学为中心。无论从时间上还是空间上，课堂教学都是学校育人工作中一项最经常、占用时间最多、涉及面最大、内容最广泛的活动。课堂教学犹如一日之餐，实施素质教育，正餐要吃好。因此，校长在学校管理中要自始至终，突出教学工作的主体地位。第三，学术方面要懂得学术前沿，在学习上除上级主管部门正常的业务培训外，自己要经常地学习教学杂志上刊登的外地的先进教学经验和方法，了解最新动态，讲行话，办行事。决不可以打脸充胖子。3、要具有团结协作精神。“敬业乐群，踏实奉献”是做好小学校长的根本。无论遇到什么困难，都坚持原则，保持科学严谨的头脑，充分发挥每个人的积极性和热情，用人所长，互相学习，互相促进，团结合作，发挥群体智慧，才能共同做好工作。可见，具有优良朴实的作风是校长必备的条件，这也是最重要的思想修养。另外校长还应具有理论联系实际、批评与自我批评，密切联系群众，发扬民主，勤俭办学的作风。只有这样，也才能凝聚起教职工的工作热情。校长要为教师开辟参与管理，施展才干的舞台，要善于调动他们的积极性，听取他们的意见，充分发挥集体的力量才能管理好学校。 二、科学管理是当好校长的关键管理中的“管” ，有约束的意思，具有刚性，“理”是“疏导”的意思，具有柔性。一个好的校长应该实行科学管理、民主治校，做到刚柔相济，“管”与“理”有机结合。可以说，教学是学校的灵魂，质量是学校的生命，而科学管理则是前提。下面我从三个方面谈谈学校管理。1、制度管理是保障。 俗话说：“不依规矩，不成方圆” 。校长建立健全师德规范、课堂常规、考勤制度、民主评比制度、教职工考核制度和岗位责任等制度，并用这些制度去规范教职工的行为。在制定学校管理制度时，在同党的路线、方针、政策和国家法律法规保持一致的基础上，也要符合广大师生员工的根本利益，并获得广大师生员工的积极拥护和支持。2、人本管理是基础。 在学校管理中，客观上固然存在着校长与教师之间领导与被领导关系，但绝不能把这种关系简单地看作是支配与服从，或等同于企业的老板与下属的关系。校长要明确教师的双重身份，既是被管理者（相对校长而言），又是学校的管理者（相对学生而言）。因此，校长应彻底改变权力支配和硬性服从的“家长制”管理方式，让教师参与学校的管理和决策，充分尊重教师，相信教师，把广大教师看成合作伙伴，最大限度地发挥教师参政、议政的作用。以人为本，师资是教育的脊梁，师资队伍建设是办学永恒的主题。学校应该成为师资队伍成长提高的基地，校长最大的贡献就是带出一支好的教师队伍。对此，针对不同年龄段的教师，提出分层要求。如备课，对年轻教师，要求备课重在规范;对中年教师则要求有新意，在教学改革上下功夫;对有经验的教师则重在总结经验，整理形成教学理论。3、情感管理是手段。 情感是人际沟通的桥梁，校长只有做到以理服人、以情动人，才能充分发挥科学管理的管理效应，真正实现民主治校。因此，在日常工作与生活中校长应注意及时与教师进行交流，做教师的贴心朋友，从各方面无微不至地关心每位教师，关心老师的各种困难， 校长的一声问候和关心有时候甚至胜过涨工资 。利用情感驱动教师的工作热情，更能达到良好的管理效果。 总之，办好学校，教师是基础，校长是关键。在座的校长都是优秀的！都是经过中心学校长期考察和培养，发展起来的，在治理学校方面，经验丰富，方法灵活，都是行家里手。我有一种观点提出来与大家共勉：校长不仅是一种行政职务，也是一种担负重要社会责任和承担历史责任的职业。