A. 怎样做好一个眼镜店管理者
有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个完美的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。
找准自己的定位
管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。
在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、朋友、指挥家、将军、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。
许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。
在易中——西门子vdo流动大学的开学典礼上，我的朋友——vdo的老总阚雷博士在黑板上写下了ceo三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：ceo等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的e的意义是ecation，是教育，是培训！”
我相信，他是对的，教育、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。
在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我相信，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。
但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员（球星），但当你把他提拔起来做销售经理（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色；作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。
把握好管理的原则
管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。
用malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的职业。管理质量体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的金石是我们是否完成了任务、实现了目标，就像军队里是否打了胜仗一样。
结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。
这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。
我相信，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。
我相信，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，应该首先关注结果，其次才是流程。
现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的销售提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少时间在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。
很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；而事实上许多企业的激励机制也并不是在鼓励人们创造“功劳”。
许多人在追求快乐，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来快乐，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的快乐往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，快乐让人完成任务。
优秀的管理者知道：只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实实在在的解决问题才是根本的，而你花多少时间、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等，都是次要的。作为管理者，我们要问一个人首要的问题永远是：你的业绩呢？
端正处事的方式
管理者以什么样的方式为人处事？信任！
即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。
为什么是信任？博弈论是这么说的：面对一个陌生人，你如何开局（两个选择：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。
为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。
我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。
确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者，如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。
作为管理者，我们如何建立信任？
我想，我们要学会一些基本的做人的准则：
例如我们要勇于为我们的下属承担责任。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的上司是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。
例如我们的成功都是下属的成功；不要说“我的成就”，而是要说“我们的成就”。
例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业价值观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。
例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。
最后，我们要学会不让别人利用我们的信任。当我向管理者强调信任的重要性时，许多人说，我不是不想信任别人，但如果他滥用我对他的信任怎么办？
惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。
管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的common sense（常人的判断力），而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。
选用合适的人
管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不完美，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式：在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。”
换句话说，管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。
如果我们放弃那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来判断一下我们周围的成功（以及失败的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师喜欢、重视的几位。
同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于沟通的成功的管理者，也见过不少外向而失败的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大领导力和号召力管理者。
很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，因为他们具备了取得成功的两个基本心理素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。
所以，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、性格、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。
把事情做正确
那么，有效管理者的标准是什么？如果拿产品的质量标准作一个比较，我们更严格的问题是：管理的质量标准是什么？
我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。”
如何把事情做正确？我们通常通过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。
但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的目标，就是我们在做正确的事情。
B. 眼镜店管理制度
类同与服务业管理制度，特别之处是强调专业，眼镜店大多数顾客还是去为自己的眼睛选一个合适的辅助工具。所以专业非常必要。
C. 眼镜店的管理
一、做大品牌高端产品。市城里面有的，同样有，针对有钱人的高端消费，卖服务，卖面子，追求消费品质，眼镜本身绝对高端，价钱高昂，不讲价，每次购买，增保修，赠送限量礼品，可以获得会员卡一张，登记会员记录，生日的时候可以收到根据备录的喜好赠送的礼物，店面搞活动的时候，也可以第一时间获取信息。
二、做大排档式低端产品。三十块钱的眼镜框，四十块钱的眼镜框，五十块钱的眼镜框，四十块钱的眼镜片，五十块钱的眼镜片，之类的，这些也是不讲价的，以薄利多销为主，促销式经营。
三、传统式中间产品。还是跟以前一样，价钱在跟周围几家店同类产品相比，价钱都写高点，给消费者充分的砍价空间，当然如果遇见比较憨的，不太会讲价的，也要懂得主动打个折扣，不要给消费者留下任何比较过其他家之后，发现你家很黑的借口，反而让主动打折留下很温馨的好感，赢取回头客。
四、关于活动，以旧换新，当然不指望回收的旧眼镜还有什么用，但是用旧眼镜代替折扣和差价回馈给消费者的好处就是，比较容易让那些犹豫要不要换新眼镜的人下定决心，推动消费什么的，然后关于旧眼镜回收的活动，也可以跟厂家商量商量具体操作什么的，也许厂家也意外的能有一些政策支持什么的。
D. 怎么很好的经营一家眼镜店
一、生意不好怎么办?
1. 找出生意不好的具体原因，努力改善;
2. 努力也无法改善时，只能选择改行。
二、让眼镜店生意更火爆：
信息化时代，想让眼镜店生意更火爆，必须加强服务意识，提升信用等级，努力打造自己的口碑，借助于分享经济模式及互联网平台，提高自身知名度。做到这点，生意自然会更火爆。
今天企业的竞争不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。原创的免费模式以利他思维为核心，把利他思维方式植入并运用到企业的日常经营活动当中，以一套完善的免费商业运作方案，创建核心竞争优势;
以一套免费的商业运营行为方式，迅速提升销量;以一套完整的免费资本运作方法，带你进入无人竞争领域，助力中小企业达成更多合作，来实现企业的利润指标。
学习商业智慧。免费创造奇迹！！
E. 怎样来经营好一家眼镜店
服务特色化
对于众多处于乡镇和城郊结合部的小眼镜店而言，走专一项目经营的特色路子并不现实，由于乡镇和城郊结合部的顾客群体有限，要求所有的眼镜店都必须兼顾所有的顾客群。因此，乡镇和城郊结合部的小眼镜店必须从服务方面着手塑造自己的特色，也就是走服务特色化的道路。
服务是一个含义很广的概念，对于小型眼镜店而言，显然无法提供全方位的服务。因此，绕开和大型眼镜店的下面竞争，推出一些独具特色的服务项目，采用“曲线救国”的方式是一种可行的思路。
比如，上海某眼镜店就抓住了大店和顾客沟通不到位的弱点，通过开办沙龙的形式来吸引潜在顾客。这家眼镜沙龙位于上海南京东路步行街的某宾馆，是上海第一家以沙龙形式开出的眼镜店，其经营特点就是员工给每一位顾客配镜几乎都需要一个多小时，其中包括与顾客的沟通。在舒适的氛围中，顾客很容易放松自己，眼镜店员工在与顾客的接触过程中了解到顾客的职业（收入）、身份、大致年龄、肤色、脸型、此后就很容易为顾客挑选到合适的眼镜。正是这种“不配没关系聊聊天好”的沙龙经营形式，使得顾客少了在大店的那种压迫感，从而更能打动顾客。
甚至有可能你的服务只是免费为顾客修理、清洗眼镜，甚至是为顾客的眼镜免费换螺丝，相信只要你长期坚持，就能取得意想不到的收获。
当然，服务的内容很多，只要用心去发现，相信所有的眼镜店都能塑造出自己的服务特色。
F. 有谁开过眼镜店吗,应如何经营
关于眼镜店如何提高业绩及如何管理等方面的问题，个人的建议，你可以去舒曼光学的官方网站看看，他们家办的商学院培训课程还是很不错的。
G. 眼镜店要怎样经营比较好
如今开眼镜店的老板已经明显感觉到开眼镜店想赚大钱实在是太难了。
姜玉坤眼镜公司成功的经验很值得同行借鉴。姜玉坤刚开眼镜店时当地眼镜店已有23家。有的店已经营了十几年，他开的店与这23家店相比是最小的一家，只有十五平方米的面积，二节普通的柜台，经过几年的努力，姜玉坤用他的智慧和与众不同的经营方法成为行业中的一匹黑马，他现在已拥有八十多家连锁店和稳定的顾客群。
店里没有豪华的装修，没有昂贵的电脑，却连续十年装镜合格率100%，99年又顺利通过了ISO9002国际质量认证，就连当地打的热火朝天的价格战他们也从不参与，质量好、技术水平高、不打折使姜玉坤眼镜公司始终处于良性循环的良好经营状态中。
从姜玉坤经营成功的经验中不难看出：店不一定大，装修不一定非要豪华，关键看你在经营中是不是具备与众不同的特点。这与众不同的经营理念，也正是姜玉坤眼镜公司成功的关键。今年八月，姜玉坤眼镜公司决定在全国各县、县级市开设加盟连锁经营店，面向全国招商，把他们成功的经验传授给愿把眼镜行业做为终生事业的朋友，受到众多经营维艰的同行欢迎。
眼镜店要想挣大钱，加盟连锁是捷径。
H. 眼镜店管理软件怎么用
我可以告诉你我们在用的云系统，叫商友星现在大多数的眼镜店都在用这个系统，好管理还有多种多样的管理方式，而且也得到了gsp药监局的认证，现在新老顾客都挺满意的
I. 如何管理眼镜店
眼镜店的管理涉及面广，有几个方面：
销售营销的管理，包含如何更好的教育眼镜店的人员，配合等。
进销存的管理，什么货好，什么货不好，及时处理。
眼镜店拓展管理，怎样吸引顾客进店，进店后如何营销。
其实最简单的方法就是找一个已经成功的管理人员交流探讨就可以了。
J. 开眼镜店该怎么管理
要查看市场
客流量
进货渠道···