Ⅰ 公司发展挺快，很多业务都独立开了，老板计划成立集团公司，把独立业务弄成子公司，但是集团怎样做好控制呢
以下几个方面仅供参歼兆局考:
1、对所有子公司必须控股也就是每家子公司股权不低于51%
2、制定完善的财务管理制度，集团公司以氏让及子公司
3、成立集团审计部，定期不定期的对子公司进行财务审计或者专项审计
4、一定要让子公司负责人和财务负责人猜渣定期汇报公司的经营以及盈利情况
遇到什么问题可以随时探讨。
Ⅱ 企业的管理流程是怎样的
转载本文献，仅供参考：
企业的管理流程
一、公司建立管理流程的必要性 无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。 对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。与此无关的，一概略过。二、企业管理流程的基本思路企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策程序。实现没仔轿组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显着和持续的进步。三、企业管理流程的结构组成 1．用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。 目的：集中企业的资源，创建激情的团队。 如果一个企业不能用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向，直接的后果就是企业的资源无法集中，没有办法发动企业投入一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。没有激情的团队和资源的分散的企业，很难令人信任它能完成一个宏伟的发展计划。所以目标要能够量化，可操作，利用公司的管理流程体系监督公司的每一个环节，进行考核、调整，促进公司的整体发展。 2．建立企业整体战略 1）目的：为企业快车辅设轨道 2）主要工作内容： A．设计企业的整体战略，内容有二：其一经营战略，也即企业的长中短期规范；其二，管理战略，也即企业的基本法。 B．分解战略，把企业目标和压力向下传递到基层。作为企业整体和局部职能单位的业务进程和业绩考核的依据。 3）操作方法： 设计企业的整体战略，首先是明确企业的经营宗旨，因为有了三五年目标之后，就会知道公司需要推出什么戚裂样的产品和服务，然后才能据此制定财务实施计划、人力发展计划等。比如，这个市场规模是否够大？增长的速度如何？将会带来赢利还是亏损？现有的资金够不够？融资是用私募还是公募方式？还需要哪些合作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本还是其他别的资源？而现在很多人做规划，拍拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，计划的随意性很强。这样做出来的规划其实不是企业自己的东西。 在操作上首先是把股东或投资者期望的企业价值予以分解和量化，作为企业的主要经营指标，包括企业的增长、盈利能力、业务能力、资产管理、成本控制能力、员工满意程度以用用户满意程度等十几大项。接下来，则要把经营指标和枯肆相关责任人对号入座，这就形成了一个经营结构，营业额增长指标层层分解互各个职能单位，以此形成职能单位当年的工作任务、工作重点、工作预算。第三步是把员工的工资、资奖金、福利和期权都跟这些指标的最后的业绩贡献紧密联系起来，使员工的利益跟股东的利益真正一致。 确定了企业发展的大方向之后，我们再据此去设立一个业务框架，并制定出周密的预算来。 公司整体战略在合适的状态下，加强信息的到位流通问题，把战略目标分解到每一个员工身上。否则必将造成企业目标和政策与绩效的改进上因此先天不足，决策层与基层脱节，特别是市场和战略实现的压力无法传递到各个业务和职能部门，或者说基层人员无法感受到业绩压力。 4）企业的管理战略――企业基本法 管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。就象我国的法律体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从而形成一整套的体系。 企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的‘基本法’，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是公司的管理流程体系。 例如企业基本法，将使企业达到如下之目的： 1．将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。 2．阐述处理公司管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。 3．指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使公司的管理具有可移植性。 4、．一个大的构架管理一个小的公司 1）目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和责任，科学运用“职责说明书”，根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求公司规范化和更有效率的运营。 2）主要工作内容： A．确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的业务沟通方式； B．战略目标的分解－各职能部门的业务分担和工作内容； C．设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和责任； D．明确信息的上能下达流通方式等。 3）几个组织机构方面的建议： A．各部门阶段性设立技术秘书工作岗位。原因有三，其一，随时监控业务的进程和完成程序，使管理重组过程的业务动态尽在把握；其二，解决原有部门的人事行政工作，使工作人员能专心于于业务工作之中，而避免于人事行政事务之中；其三，技术秘书的业务和行政二个分属，使公司对各部门的管理更有能力。 B．组织的业务以工作任务书形式进行承担。 C．建立求助网络体系 我们要在企业的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制度和实施决策的政令通畅，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近客户，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。 D．建立经理圆桌会议制度 及时、随时、随地进行业务问题讨论，促进团队的建设和问题的解决，形成一种凝聚的向心力。 E．在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。 各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。 F．建立竞争和选择机制 业绩决定价值和位置，真正体现了企业干部能上能下的风范，内部的岗位调动将使各级优秀人才脱颖而出。制度性的考核评价形成了一种良性的干部选拔机制。 4．建立健全企业管理制度 1）目的：规范公司的人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面的行为准则。 2）主要工作内容：人事、行政、考核、技术管理、市场管理等制度。 3）主要操作办法： A．相应的政策文件由人力资源部和该文件的主体执行单位协调编写，形成初稿。 B．文件初稿提交公司经理圆桌会议讨论。 C．人力资源部和该文件的主体执行单位依据经理圆桌会议的修正意见进行文件的平衡协调，完善形成终稿。 D．文件终稿提交经理圆桌会议由各相关职能单位负责人或代理人进行会签确认。 E．经理圆桌会议会签后，经总经理签署，文件正式生效。 5．营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观 1）目的：让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值。 2）主要工作内容：设计企业商业思维的培训教材，并对全体员工进行有计划培训，使之认同并固化成企业的一部分。 3）操作方法： 从企业总体规划着手，确定关键的结果区域，制定日程表和里程碑，筹划立竿见影的小胜利。我们力求创造出一种企业价值管理文化，让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值，这是其一； 其二，用科学的决策程序运用到企业的运营全过程，使之形成企业统一的一种解决问题思维方式，也即是企业的商业思维。这是改进企业的工作效率的一个办法。 这二点得到了认同和实行，企业的文化就建立起来了。在这种完善的管理体制下，我们在潜移默化地鼓励推动认可股东价值的贡献。这样就实现了员工像股东一样去思考和行动，达到企业的所有追求。6．人力资源管理系统 A．目的：建立与企业快速发展相匹配的高质量团队和企业发展发展保障体系。以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，是企业的快速成长和高效运作的保障。辅以客观的操作标准，体现企业的“以人为本、多劳多得、能者多劳、能上能下、能进能出”的根本人力环境，促使人务资源管理规范化。 B．主要工作内容：在具体的操作中，公司人力资源管理是以人力资源规划、薪资管理和绩效考核为核心进行放射性管理的，聘用管理、面试技术、人事诊断、薪资调查、员工培训、工作分析、工作评价、考核量表设计等方面配合，形成整个的人力资源系统。 C．主要操作方法：员工和主管的考评，应按明确的目标和要求，对每个员工和主管的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例性行的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随企业不同时期的成长要求应有所侧重。 员工和主管的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉和权利。 当然，除上面各个方面的内容外，软性环境的营造、激励方法的设计、绩效改进措施、有效的人力体系导入措施和执行保障措施是必不可少的。软性环境也即企业文化的营造主要应突出员工的核心价值观，激励和绩效改进主要体现在薪资构架和绩效考核的关系上。 7．决策程序 何谓科学有效的决策制度呢？对于现代企业来说就是： （1）决策的原则是从贤不从众； （2）决策程序是决策需经经理圆桌会议充分的讨论、论证； （3）最高决策权是总经理办公会。 公司除了规定总经理是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还对决策原则作了特别的规定，即遵循民主决策、权威管理原则和从贤不从众原则。 权威管理就是在执行过程中实行个人负责制。 各部门负责人在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，形成决议后，由部门主管执行，以防止管理中的片面性。 9．提升财务管理的核心地位 财务管理机能的技术提升，从进销存的记帐式到现代财务管理体系。财务计划、完整的财务管理和财务机能。 现在好多的财务管理只局限于进销存的记帐层面上，但参与管理如公司理财，成本控制；项目论证评估；风险管理；产品研发；战略规划；企业核心竞争力的识别与建立；企业需要融资时，分析哪种融资手段所获得的成本最低等方面的工作很少，所以必然从高的层面确立财务管理的核心地位，建立科学的财务管理系统、财务计划和预警系统。 四．管理流程的发展阶段 1．建立企业的经营管理体系 A．建立健全管理制度：在完善基础制度如人事、行政等制度的基础上，我们的重点应放在： A）客户资料、技术档案管理制度，避免工作人员的离职造成业务的断档和丢失； B）建立全员全程的零缺点质量管理制度； C）市场开拓和管理规范； D）建立危机管理制度和会签制度； E）成本递减控制制度等。 B．企业行为规范。 C．完善组织的职能机制，并把业务监导机制建立。 D．信息技术的应用，运用公司的内部网建立办公自动化系统。 E．人力资源管理体系的建立。 F．全流程质量管理意识的建立 G．主要业务流程的设计 上述的工作内容以一个部门如人力资源部牵头与各个部门进行协作完成，并以培训的手段进行贯彻。 2．确立企业的运营和赢利模式 A．确立财务管理的核心地位，即财务计划制度的执行； B．对公司的整体目标进行分析，形成公司和部门的业务日程； C．公司业务流程的设计； D．成本递减控制。 3．营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观 五．管理流程的程序 管理流程的过程可以分为‘规划—分析—评估—反馈—调整’五个方面。其中，分析、反馈和调整则是全过程的，评估是论证整个过程的成功与否。具体的内容如下： 1．在规划阶段，通过对企业的业务诊断、战略定向，确定企业的经营策略，并逐步形成企业业务架构； 2．在随后的实现阶段，根据业务架构进行能力分析和创建以及验证，进而部署能力的应用。 3．在管理业务过程中，针对部门管理、针对员工的业务能力，进行评估各项资源的分配是否合理。 4．在反馈方面，要专注于管理体系下，不断地加强部门的内部沟通，激励员工大胆的提出建议。 5．管理流程应用系统绩效的扩展和持续改善，以确保业务操作结构和保障体系能够达到并持续获得应有的成效。六、管理过程几个应注意的问题 1．程序化、科学化和流程化的管理对原主管部门及个人权威提出了挑战，主管的心态应放平。 2．企业应做好企业各项的准备，不要急功近利，因为短时间内没有业绩而全面否定。 3．协调好原组织的管理工作，结合公司整体发展，并赋予相匹配的权力。 4．随时把握好进程并及时调整。 5．执行计划时，跟预期发生很大偏离的时候怎么办？每个月都应有一次月份评估，重要的指标每周都在看。这时，效果就非常大，及时发现偏差，通知责任人知道，如责任人无法解决立即召开圆桌会议。偏差肯定会有的，关键在于企业的监控手段能不能及时发现，只要发现了相信就有解决的方法。
Ⅲ 集团公司如何管理好子公司
一家集团公司想要好好管理好旗下的子公司，他们应该怎么做呢？我为你带来了管理子公司的有效 方法 ，一起来看看吧！
集团公司如何有效管控子公司
随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。
集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题
如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发( 保险 箱柜)等为代表的大量的集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内跨区域布局(甚至是全球领域的业务布局)，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。
以CSST中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，已经形成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防 教育 、再生资源以及研究院组成的十二大功能板块。可以说，CSST是安防行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。
基于管理咨询的 经验 、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是安防行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面：
一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。
另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。
上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题：
1、管理纽带问题。管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。
2、管控模式问题。一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。
3、总部定位问题。在总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。
4、治理结构问题。以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。
5、权责划分问题。总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。
6、集团整体 企业 文化 问题。集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。
集团企业有效管控子公司的方法与手段
笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现 对子 公司有效管理，可以采用如下的方法与手段：
1、明确集团的总体发展战略
首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。
在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下：
财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。
战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。
操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。
实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。
2、明确总部定位
总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，再根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。
3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构
有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。
4、合理进行总部和子公司之间的权责划分
通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、 财务管理 、经济运行、资产管理、风险管理和防范、 人力资源管理 等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。
5、加强绩效管理，完善制度管理体系
在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。
6、加强企业文化建设
良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。
综上所述，随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。相信，只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么大量集团型的安防企业也必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，在新的台阶上实现企业的新发展。
集团公司财务管理问题及对策
完善企业集团财务管理的对策
(一)进一步完善财务管理制度
现代企业集团大多是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体，因此企业集团的财务管理在保证集团利益的基础上，既要发挥出集团的整体优势，还要充分尊重子公司的法人地位，以增强其积极性和主观能动性。企业集团财务管理制度的建立应以企业集团的利益目标为出发点和归宿点，要涵盖筹资，投资，使用、收入、分配等各方面的财务管理内容，同时还有建立起良好的财务 报告 制度。集团下属分(子)公司应定期向集团总部报送财务会计报表，并及时向总部说明一些期后事项，或有负债等，确保提供的财务数据的真实性、完整性以及合理性。
(二)加大财务监控力度
强有力的财务监控可以及时发现企业日常经营中存在的问题，提醒并督促企业进行改正。加大财务监控力度，企业集团应在集团内部设立独立的内部审计委员会，定期或不定期对下属公司进行财务审计，以及时发现并纠正下属公司财务活动中存在的问题，增强其内部控制意识，降低财务风险发生的概率。总部也可以采取向下属公司委派财务总监方式，实现对子公司的财务活动的直接监督。
(三)规范货币资金管理
货币资金是企业从事生产经营的血液，因此必须加强对其的管理。为避免资金使用散乱现象出现，提高资金的利用率，企业集团应对货币资金实行集权式管理，实行“结算中心制”，成立内部结算中心或内部银行，由集团公司财务部门集中进行集团内企业间的资金调拨，有利于资金使用效率的提高。为进一步规范货币资金管理，企业集团还应加强银行账户管理，经母公司审批后子公司才可在银行开户，同时，所开账户必须由母公司财务部门统一管理，加强了对集团资金使用的控制与监管，有利于货币资金使用的规范化。
(四)推行全面预算管理
全面预算管理的有效实施可以使企业集团财务管理水平提高到一个新的层次，企业集团只有在明确目标的前提下，比较分析预算和实际预算的执行情况，才能够 总结 出集团实际运行存在的问题，进而在下次预算编制时进行完善。企业集团在编制预算时应及时与下属部门进行沟通，积极征询和采纳下级的意见，争取将所有的工作都编制在预算制度里面，形成整个集团完整的预算体系，以提高子公司间的协调水平，进而获取规模效益。为使全面预算管理在集团中得到贯彻实施，企业集团还应建立以全面预算管理为基础的业绩考核机制，在全面预算中纳入财务方面业绩指标和非财务方面的考核指标，确保预算编制的全面性和重要性。
(五)建立健全财务信息系统
Ⅳ 怎样做好企业管理工作
现代企业管理模式掘轿的五种演进：
1、管理
在分析怎样做好企业管理时，我们首先要注意管理的本质。这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。
2、监督
监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用的也很经常。怎样做好企业管理，无非还要做好监督。
3、监控
监控有点象探照灯，时刻关注着。是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控，效果也很不错。
4、管控
在解决问题“怎样做好企业管理”时，要重视管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的'是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的：即意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。
5、治理
这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董大散陪事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责;还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的滚蠢利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。在分析怎样做好企业管理的过程中，要考虑到集团的规模性质。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。
现代企业管理的重要性：
①有利于把社会上闲散的货币和分散的资本集中起来投资经济实体。通过建立股份公司完成资本联合，实现集资的功能。
②有利于资本在社会范围内得到优化配置。通过市场交易，使资源向经济效益好的企业流动，达到资本的优化配置。
③有利于形成权责明确，管理科学的新型企业内部管理体制，并有利于促进企业家阶层的形成。两权分立和公司内部法人治理结构将促进企业明确职责分工，形成科学有效的内部管理机制，也有利于经营者施展自己的才能，促进企业家阶层的形成。
④促进投资主体多元化和投资主题明确，有利于吸引和利用社会资金。投资主题将由国家单一投资向国家、企业、社会团体和个人联合投资发展，谁投资，谁收益。
Ⅳ 如何做好集团公司的财务管理工作
集团公司的财务管理应主要做好以下工作。
一、战略管理
战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因而是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理唤扰过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。
二、资金管理
资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的握册优势。
三、投资管理
企业投资是指企业在维持简单再生产和扩大再生产活动，以及在从事多种经营活动过程中，为获取预期的投资经济效益，而垫付货币或其他资源于本企业或其他企事业的经济活动。
四、预算管理
预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。
五、财务监督
公司需要构建财务监督体系。构建财务监督体系时，应该遵循以下原则：
第一，独立性原则。
第二，权力制衡原则。
第三，成本效益原则。
第四，全面性原则。
第五，非重叠性原则。
第六，权威性原则。
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Ⅵ 企业智能高效便捷的商旅及保账服务新趋势体现在哪些方面
在央企、国企数字化转型阶段，企业需要通过智能的商旅及费控服务平台，实现费用管控与效率的最佳平衡以及内外资源与系统的全面整合。在此过程中，企业在费控领域面临哪些困境，用友如何保证商旅费控合规？
2013年12月，湖北武汉某公司财务部办公室，一位刚毕业两三年的会计正在审核单据，其办公桌上积压的单据还有40多张待审核，且不能保证在审核过程中不出错。
2017年，会计们依然在执行大量重复性、低价值的工作。面对公司所有业务的审核，南京一家上市公司财务总监曾抱怨：“我没有数据支撑，不知道审得有没有问题。”这位财务总监需要不断地与业务人员沟通数据真实性。
以上的场景，用友网络高端BG商旅及费控服务负责人吕华新在现场亲眼见到。近日，吕华新在用友BIP商旅及费控服务新品发布会上说，用友这款新产品就是要让5000万报销人拥有极致的体验，并释放财务人员更多的专业潜能，让企业获得连接、高效、智能、合规的商旅及费控服务。
用友网络高端BG总裁王勇（左2），用友网络副总裁、费控云产品部总经理杨鹏（右2），用友网络高端BG商旅及费控服务负责人吕华新（左1），用友网络商旅云事业部CTO陈加鹏（右1）共同发布用友BIP商旅及费控服务 ▲
在企业数智化转型过程中，以财务管理软件起家的用友围绕企业管理不断升级业务，其范围从财务软件、企业管理软件与服务再到商业创新平台。
用友为什么在此时发布商旅费控产品？因为商旅、费控、支付已成为数智化时代增长最快的财务领域云服务，并成为全员财务服务的第一入口。“75%的业务基本上都跟费控业务相关。”吕华新介绍，费控业务是大型企业数智化转型的主要战场。
与此同时，企业商旅及费控业务，已经从报销向预算管控、专业业务系统延伸，报销服务也向前端消费领域扩展，不断拓展消费端资源。
在央企国企数字化转型阶段，企业需要通过智能商旅及费控服务平台，实现费用管控与效率的最佳平衡以及内外资源与系统的全面整合。在此过程中，用友如何保证商旅费控合规？
01
财务合规是刚需
2022年3月，国务院国资委印发了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（下称《意见》）。《意见》指出，当前部分央企集团财务管理建设存在不足，并就中央企业提升财务管理能力、建设世界一流财务管理体系提出了新的要求。
2022年是国企改革三年行动收官之年，企业加强财务管理体系建设、提高治理水平，对于稳增长、防风险具有重要意义。《意见》的出台，也将同企业的合规建设工作相禅铅互影响、相互促进。一方面，合规管理体系建设已成为当下我国企业发展的重要任务，先进的财务管理体系则为完姿激善的合规管理体系提供了必要的支撑；另一方面，财务管理体系建设也离不开良好的合规意识和合规体系建设。二者相互支撑。《意见》正文数次强调合规意识、合规体系，体现了合规在此次财务管理体系建设中的重要地位。
合规是完善企业治理的重要组成部分。过去，大型国企的财务管控体系强调“管人、管事、管资产”；如今，财务管控缺少清晰的协同运作机制，内部多层级纵向贯穿与跨职能横向贯通在机制、数据、系统等方面仍存在壁垒，外部生态圈构建与产业链上下游管控方面积累不足，存在管控要求不到位、管控力度受制约、管控手段有局限、管控目标难完成等问题。
例如，员工出差垫资成本高，报销周期长，出差的纸质发票多，且容易丢失；在填报环节出现信息填写错误；财务审核难度大、审核时间长、稽核内容复杂、出错率高，还有标准难控制、监管执行难度大等难题；管理者因缺乏如何有效降本的数据支撑导致费用频繁超标，缺乏有效管控。
数智化转型是改造提升传统管理、培育发展新动能的重要手段。但当前大多数国企的数智化仍面临数据资产识别及使用能力不足、新基建规划不成熟、管理者对数智化认识不够充分等问题。
因此，合理有效的财务管控体系对企业发展具迹袭袜有十分重要的意义。但企业财务管控体系并没有一个固定模式，企业的财权配置方式是动态的，而非僵化不变。随着母子公司的发展，以及各种环境的变化，企业需要遵循必要的原则，及时调整财权配置政策与方式，才能使之保持良好状态，发挥更大效能。
02
智能核算是基础
从1988年成立至今，用友服务了众多大型企业数智化，其服务的央国企遍布能源、建筑、银行及证券等领域。
用友BIP商旅及费控服务结合费用预算控制策略和费用政策控制策略，实现各种费用的自动控制；实现业务事前、事中、事后管控，减少企业经营风险，支持管理层面实现合规管控、控制有道。
据了解，用友BIP商旅及费控服务对内融合专业系统，对外接入消费端的资源，深入结合业务、财务、管理人员等多方工作场景，将复杂、重复、低附加值的工作通过智能化实现，从而提高企业的运营效率与管理水平。
吕华新介绍，在商旅预订方面，商旅及费控服务将导入企业规则和标准，规则包括出差目的地、员工职位级别匹配的差旅费控标准。
对于财务规则，包括企业的内控、税务规则在财务审核环节录入相关规则。比如价税分离、税务抵扣规则等，用友通过合规性规则记录在财务审批环节。在票据采集、电子发票方面，便于在报销环节的发票数据采集工作。
以智能采集、智能填报为例，用友BIP商旅及费控服务支持全票种多方式智能采集，如报销人一键拍照、微信/支付宝卡包导入、二维码扫描等，只需一键操作，即可完成对业务票据的智能采集。采集票据后，系统可自动生成账单信息，账单信息可根据规则自动生成报销数据，通过“个人账单”+“智能规则”相结合的方式，员工只需5秒即可完成复杂业务填报，极大提升了员工填报便捷性，让员工告别贴票、理票的烦恼。
吕华新介绍，用友将采集、比对、验伪、验重能力植入到规则当中，可以杜绝不合规、重复、过期的票据。
以智能核算为例，用友BIP商旅及费控服务在稽核环节，其系统内嵌200条智能稽核规则，并支持企业定制化稽核规则，稽核规则可自定义配置，可配置在任何环节，实现问题实时提醒，错误原因定位又快又准，确保财务人稽核零误差、零失误，让业务审批、财务审核更高效、更精确、更智能。
同时，用友商旅及费控服务还能提供事后稽核规则。据介绍，即便报销流程已经支付完成，财务已经做完账，如果事后要对这个业务进行抽查和审计也可以植入相应规则，对定向的组织、定向的人员和定向的业务进行抽检。对不合规的业务依然能够进行规范、改进和优化，让业务更加符合企业的规范和制度。
管理层通过用友BIP商旅及费控服务移动端随时随地审批报销单。管理层可将常见的审批规则，应用至管理者审批环节，帮助管理者快速审批，同时对业务前端的细节支持线上会话交流，有力支撑业务流程的高效审批处理。
03
商旅及费控服务新模式
商旅及费控服务强化了财务管控能力。企业费用的全程控制可以规范差旅行为，保障企业差旅政策的执行，增强企业集中管控能力，做到风险管控有抓手，领导审批有依据，业务真实可验证，成本费用透明化。
与市面上其他友商相比，用友BIP商旅及费控服务有五大优势：
第一，拥有先进的技术底座：商旅及费控服务应用新一代ICT技术，融合了云计算、大数据、物联网、移动互联、区块链等，基于云原生、中台化、元数据、数用分离等新一代技术架构打造，具有高度的灵活性和开放性。
比如，智能核算。通过与企业各种信息系统连接融合，实现预算管控、费用报销及商旅服务线上自动化管理；在技术层面支持企业实现数据决策、智慧运营；支持智能报销、智能审批、快速结算，最快可实现差旅补助20分钟到账，帮助用户实现简捷便利、提效增质。
再如智能识别。包括多端数据采集，OCR识别、微信、支付卡包导入、二维码扫入，支持数据快速采集以及智能收单等技术。商旅及费控服务将“费控新模式”与“数智技术”结合，通过商旅及费用月结新模式，可实现员工免贴票、免报销、免垫资，为企业节省10%-30%的费用采购成本。
第二，用友BIP商旅及费控服务打通了消费——报销——支付——核算”一体化场景，并全面覆盖对公、对私费用精细化管控。
第三，34年来，用友在企业财务领域积累了逾千万家企业的财务管理最佳业务实践经验，其中包含央国企等大型客户5000余家，通过数智化助力客户持续创新，转型升级。
第四，用友提供的财务数智化服务覆盖财务全领域。从基础的总账核算、往来核算、报表、固定资产到财务管理转型方向，业务广度、深度均为业界最佳。如财务共享、企业绩效、全面预算、成本管理、电子档案、税务、财资全覆盖，目前行业综合排名第一。
第五，用友提供了1万多人的实施交付团队，可以为客户提供成熟的服务体系以及本地化支持。
用友BIP商旅及费控服务是用友在智能财务领域核心SaaS服务之一。在全面推动企业财务数智化转型进程中，用友也将积极助力以中央企业为代表的大型企业，加快建设世界一流财务管理体系，成就高质量发展！